上次谈到实施人员，特别是国内管理软件实施人员薪酬最好实现收入和提成挂钩。不过具体操作还是问题多多。第一个问题，好象不同项目难度不同，可能一个很难的项目由于商务操作不利，金额不高，而一个很简单的项目商务操作出一个好价格，同样两批人实施，如果提成只和金额相关，岂不是造成大家都去抢所谓的好项目？如果是个小公司，项目都是这几个人做，还好。如果是有一定规模的公司，有很多项目很多团队做，问题就复杂了。有的公司为了解决这个问题，设计项目难度系数，提成要在金额基础上乘以系数，不同项目难度如何转换成公平合理的系数，对部门经理是非常难的挑战。在管理上还是那句老话：民不患寡而患不均。要不要给项目定难度系数？怎样的产品适合定难度系数？如何定难度系数？第二个问题，提成怎么给？项目一启动，有一笔首付款的。实施人员提成能否那首付提成？假定不能拿。那后续提成怎么算？回一笔款，就按这次款拿提成，还是从总回款额中拿提成？我们...

前段是和业内几家大公司做培训，在私下都谈起一个主管都很关注的问题，实施人员如何设计薪酬为准。抛开一般的薪酬体系设计原则，实施人员的收入有自己的管理特点。我考虑实施薪酬设计一个基本出发点：应该把项目回款和实施人员的待遇挂钩首先实施人员应该有一个基本待遇，基本待遇可以给得很高，也可以保障基本生活即可，另外拿提成。如果公司实施人员出差是按天收费，可以给高基本待遇，谁要是用户投诉多，就请他反省甚至淘汰，如果是靠阶段性回款，高基本待遇可能养惰性强的实施人员。不管是那种方式，我们必须让实施人员认识到，有回款收入就高（或者更高），如果没有回款，收入就低。一个项目一般在软件公司是分几个阶段实施的，整个项目实施周期可能长达半年到一年。有的公司可能考虑到一个一年的项目，第二次回款就是半年后了，如果项目不顺利，可能要大半年甚至没机会回款了。出现这样的问题往往不全是实施人员的错，一个不错的实施人员做了6~8个月，...

        集成化企业建模工具可以帮助需求分析人员更好的了解、分析和改造企业现状，缩短需求分析的时间和周期，减少需求分析人员，降低需求分析的风险和成本，提高需求分析的准确率和成功率，提高需求分析的效率。这对于软件实施人员和企业管理咨询师来说，有很大的重要意义。...

...。暂不说这些管理方式的合理性与正确性，就客观而言，这些管理方式都是经达几十年的经验总结出来的，当然是在其特定的历史环境、工作环境甚至是政治环境下产生的，既然这些管理方式是存在的，就有它存在的道理，因此想要调整或更改其难度都是比较大的。而ERP软件本身蕴含着一种新的管理思想，这新旧之间必然会产生冲突，其结果一定是双方相互磨合，由于磨合的程度、方法不一样就造成了ERP软件应用的效果也不一样。 最后，软件实施人员对于企业管理的理解和把握能力，在很大程度上也决定了软件的实施效果。ERP软件体现的是一种管理思想，而不同的人对于这种管理思想的理解程度和对应用的把握程度也不尽相同。一些有经验的软件实施人员能很好地理解不同类型的企业特征，从而选择有效地沟通方式向企业解说ERP的管理思想，并且能提供最适宜的软件解决方案。台湾凌越ERP在针对客户的产品销售过程中，一贯以客户需求为己任，提供企业最需要的功能模...

 　 企业绩效管理系统是企业战略管理的信息平台，它通过平衡记分卡等战略管理的方法，借助信息技术，将战略目标和行动联系起来，帮助企业有效规划收益和资本的使用，监督执行，洞悉绩效，确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业实现快速成长的战略目标。 企业绩效管理(BPM)循环，按照顺序可以分解分为六个相互衔接的阶段：目标管理、业务规划、计划预算、监控、分析评估及报告。 作为一线软件实施人员，我们随时都可以感受到，企业战略的重要性和战略管理在实施过程中的复杂性。这也就是为何软件企业开始普遍关注战略企业管理理念，并推出企业绩效管理(BPM)平台的背景。通过实施企业绩效管理，可以帮助企业更有效地执行战略。 战略实施，是很多企业头痛的问题。企业战略决策者或者核心经理团队都迫切需要一种战略支持平台，帮助其澄清企业未来...

软件包括程序、数据和文档。ERP验收测试的对象应当含盖这三个方面。验收测试的主体要以用户企业为主，ERP软件服务供应商积极配合；或以第三方测试为主，用户和软件供应商共同配合。 ERP验收测试的基本流程如下图所示，软件实施人员要适时配合和敦促用户做好验收测试的各项准备工作，按计划按步骤执行验收测试，形成规范的测试文档，客观地分析和评估测试结果，并跟踪不合格现象，对软件问题要分级分类管理，必要时要进行回归测试，确保所有问题能得到关闭，最终成功通过验收。 在测试方法上，由于验收阶段的特殊性，一般以黑盒测试和配置复审为主，以自动化测试和特殊性能测试为辅，用户、软件开发实施人员和质量保证人员共同参与。 ERP验收测试要注意以下几个原则问题： (1)验收测试始终要以双方确认的erp需求规格说明和技术合同为准，确认各项需求是否得到满足，各项合同条款是否得到贯彻执行。 (2)验收测试和单元测试、集成测试不...

...008.html 也谈为什么国产PLM软件厂商做不大？ http://blog.vsharing.com/hopeful/A610061.html 管理软件客户经理需要什么样的知识？http://blog.vsharing.com/hopeful/A593429.html 客户规模对实施人员薪酬的影响 http://blog.vsharing.com/hopeful/A574821.html 管理软件实施人员的薪酬设计（上） http://blog.vsharing.com/hopeful/A570772.html 管理软件实施人员的薪酬设计（下） http://blog.vsharing.com/hopeful/A570773.html 小议兼职项目经理http://blog.vsharing.com/hopeful/A614372.html 咨询顾问要怎样的素质 http://blog...

...准确性是ERP系统实施成败的关键。而企业在进行ERP软件实施时最薄弱的也是基础数据方面。建立起系统所必须的基础数据是项目实施的重要组成部分。系统软件一般提供了组织和维护基础数据的功能模块，但企业在组织人员进行数据准备时却往往由于与其它工作冲突为由不太重视该项工作的开展。 2、 对编码的工作量认识不足 在ERP项目实施初期即基础数据准备阶段，信息编码这项基础工作最为复杂，其复杂程度远远超过ERP软件实施人员的想象。许多软件的应用并不是软件本身的问题，也不是用户不想应用，而是许多基础数据不能正确收集，其中编码是最大的问题，如在物资库存管理中，收发存并不复杂，其应用成功的关键就是物资编码和供应商编码工作能否做好，许多企业设备到位了软件安装了，但一投入运行，则发现编码问题难以解决，面对几万、甚至几十万条物资信息需要编码就束手无策，最终很难谈上应用效果，再扩大到整个企业其难度可想而知。 3、 ...

...较高，服务也有问题，加之由信息化孤岛所产生的各项生产、销售指标无法及时、准确的汇总，公司管理层无法实时监控，无法有效的针对市场变化制定相应的策略。公司领导审时度势，决定...

...的宣传。国外的供应商通过严密的组织，将他们的客户形成一个“圈子”，客户可以在这个“圈子”内得到一些通过正常途径得不到的信息，交到通过正常渠道交不到的朋友。企业不亦乐乎。    2，良好的就业前景（钱景），目前北京上海的国外系统的实施人员的年收入到超过10万，这还不说，随便找个求职网站，充斥的都是寻找有经验的国外软件实施人员的信息，良好的前景让企业的实施人员根本不必担心未来的出路，而相比较下，国内的就差很多了。    目前能够看到的就是这两条，我正准备着手研究“商业价值”，欢迎各位多提宝贵意见。发表于： 2007-06-01 14:41 公牛 阅读(727)评论(2) 编辑 收藏(0)好文推荐-->发表评论# re: 究竟...

...质同实际所需求的能力差异是导致ERP项目屡遭败绩的主要原因。 　　长期以来，外国公司由于语言交流的需要，在员工招聘上强调外语技能的水平，而降低了实施技能的要求,企图通过培训来弥补实施能力上的不足，实践证明这并没有达到预期的设想。国内一些公司为了尽快推出ERP软件，同时也为了保证软件在实施期间出现的程序问题得到及时的处理，国内的公司在人员选择上则偏重于职员的计算机编程能力。这两种人员的过多使用，使软件实施人员的素质偏离了ERP项目所应有的基本素质，使ERP项目的实施过程变得越来越象计算机工程。实施人员自身的局限性，使他无法从管理的角度去把握ERP项目的整个方向和进程，为了交差，他只能从自己最擅长的方面去做，毕竟ERP同计算机密不可分吧。这样的搞法，ERP在中国的前途肯定是可忧的。 　　企业必须明白，只有客户才是ERP市场最终的主宰，如果企业不能从ERP项目中获得收益，这个市场迟早会消亡。...

...术先进性和价格之外，还需要注意软件服务商是否经常更换项目负责人和实施人员。     通常来说，项目负责人和实施人员不仅在erp上线时意义重大，而且在日后维护时实施人员对已经上线ERP的企业也十分重要。上线ERP绝不能以企业当时是否使用作为成功与否的标志，需要ERP软件与企业业务长时间的融合才能发挥其应有的效用，而这一切主要依赖于实施人员日后的维护。若经常更换软件实施人员，由于对以前所做的工作不了解，必然带来以后软件维护的不便，更不用说利用ERP来实现“双赢”了。要注意上线ERP最关键的还不是erp产品本身，而是ERP与企业实际业务的融合，而这最关键的还是软件实施与维护人员的工作以及他们与企业相关人员的配合。如果经常由同一批软件实施维护人员来与企业合作，自然会事半功倍。     如何&ld...

企业绩效管理（BPM）循环，按照顺序可以分解分为六个相互衔接的阶段：目标管理、业务规划、计划预算、监控、分析评估及报告。 　　作为一线软件实施人员，我们随时都可以感受到，企业战略的重要性和战略管理在实施过程中的复杂性。这也就是为何软件企业开始普遍关注战略企业管理理念，并推出企业绩效管理（BPM）平台的背景。通过实施企业绩效管理，可以帮助企业更有效地执行战略。 　　战略实施，是很多企业头痛的问题。企业战略决策者或者核心经理团队都迫切需要一种战略支持平台，帮助其澄清企业未来发展战略的各要素，整合原本分离运作的部门和个人的目标和行为，并对战略执行的情况进行有效的监控。在这种环境下，战略管理的工具——企业绩效管理应运而生。 　　企业绩效管理系统是企业战略管理的信息平台，它通过平衡记分卡等战略管理的方法，借助信息技术，将战略目标和行动联系起来，帮助企业有效规划收益和资本的使用，监督...

企业绩效管理系统是企业战略管理的信息平台，它通过平衡记分卡等战略管理的方法，借助信息技术，将战略目标和行动联系起来，帮助企业有效规划收益和资本的使用，监督执行，洞悉绩效，确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业实现快速成长的战略目标。　　企业绩效管理(BPM)循环，按照顺序可以分解分为六个相互衔接的阶段：目标管理、业务规划、计划预算、监控、分析评估及报告。　　作为一线软件实施人员，我们随时都可以感受到，企业战略的重要性和战略管理在实施过程中的复杂性。这也就是为何软件企业开始普遍关注战略企业管理理念，并推出企业绩效管理(BPM)平台的背景。通过实施企业绩效管理，可以帮助企业更有效地执行战略。　　战略实施，是很多企业头痛的问题。企业战略决策者或者核心经理团队都迫切需要一种战略支持平台，帮助其澄清企业未来发展战略的各要素，整合原本分离...

...的发展格局就难以维系。不仅SAP已经这样做，Oracle...

...信息标准化的管理制度，如果你的业务单据填写不规范，就会影响软件的应用效果。 另一种观点认为，企业必须首先具备良好的管理基础，信息系统才能发挥作用，但是，有的企业各种规章制度健全，也请了大学的教授做顾问，也有MBA之类的职业经理，但最后一样没有利用好管理软件，怎么解释这个问题呢？这还要看你的管理基础是建立在什么管理技术之上的了，高效的信息技术是不能通过低效的管理制度实现的。有一家企业就发生过软件实施人员和ISO质量体系认证人员的争论，当双方即将签订实施合同时，该企业正在进行质量体系认证工作。实施人员马上和企业决策层进行沟通，建议应将认证工作暂缓进行，因为如果将企业现在的手工方式制度化了，在软件实施时，必定会带来高效率的制度与标准格式制度之间的冲突，企业将无所适从，质量体系认证工作也将返工。企业最终在由实施人员做完管理体系调整后，才开始了质量体系认证工作。可见只有根据信息管理工具的能力...

企业绩效管理系统是企业战略管理的信息平台，它通过平衡记分卡等战略管理的方法，借助信息技术，将战略目标和行动联系起来，帮助企业有效规划收益和资本的使用，监督执行，洞悉绩效，确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业实现快速成长的战略目标。 企业绩效管理（BPM）循环，按照顺序可以分解分为六个相互衔接的阶段：目标管理、业务规划、计划预算、监控、分析评估及报告。 作为一线软件实施人员，我们随时都可以感受到，企业战略的重要性和战略管理在实施过程中的复杂性。这也就是为何软件企业开始普遍关注战略企业管理理念，并推出企业绩效管理（BPM）平台的背景。通过实施企业绩效管理，可以帮助企业更有效地执行战略。 战略实施，是很多企业头痛的问题。企业战略决策者或者核心经理团队都迫切需要一种战略支持平台，帮助其澄清企业未来发展战略...

...                            BPM 六阶段循环实施模型解析　   作为一线软件实施人员,我们随时都可以感受到,企业战略的重要性和战略管理在实施过程中的复杂性。这也就是为何软件企业开始普遍关注战略企业管理理念,并推出企业绩效管理(BPM)平台的背景。通过实施企业绩效管理,可以帮助企业更有效地执行战略。战略实施,是很多企业头痛的问题。企业战略决策者或者核心经理团队都迫切需要一种战略支持平台,帮助其澄清企业未来发展战略的各要素,整合原本分离运作的部门和个人的目标和行为,并对战...

企业绩效管理系统是企业战略管理的信息平台，它通过平衡记分卡等战略管理的方法，借助信息技术，将战略目标和行动联系起来，帮助企业有效规划收益和资本的使用，监督执行，洞悉绩效，确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业实现快速成长的战略目标。 　　企业绩效管理(BPM)循环，按照顺序可以分解分为六个相互衔接的阶段：目标管理、业务规划、计划预算、监控、分析评估及报告。 　　作为一线软件实施人员，我们随时都可以感受到，企业战略的重要性和战略管理在实施过程中的复杂性。这也就是为何软件企业开始普遍关注战略企业管理理念，并推出企业绩效管理(BPM)平台的背景。通过实施企业绩效管理，可以帮助企业更有效地执行战略。 　　战略实施，是很多企业头痛的问题。企业战略决策者或者核心经理团队都迫切需要一种战略支持平台，帮助其澄清企业未来发展战略的各要素，...

...业的迅速衰亡而感到惋惜。中国企业缺乏有效管理，这个问题已经严重影响到中国企业的发展乃至国家的可持续发...

...与适应性的修订来长期满足需求之外，体现核心业务处理过程和企业核心价值的系统性应用必须高度个性化。这事实上是逻辑力量所决定。所以，请外部力量最重要的任务应该是帮助我们认识业务逻辑。虽然现在咨询公司还缺乏有效的工具，但是它们性能良好的结构化思维可以与我们对业务的通透了解进行耦合，有利于发现具有企业特质的业务逻辑。同样对于软件公司，他们的经验确实重要，局限于软件公司的知识管理水平，我们更相信那些有资历的软件实施人员所提供在其他企业(不一定是本行业)处理一些问题的方法和技巧。以这些活动为开端，我们才会产生有意义的BPR活动，才会更实际地描述我们对管理软件的需求，整个变革过程才会变得从容，一波接一波的BPR才会推进企业的可持续发展。记者手记：寻求流程优化的无限解在流程管理已经成为一个泛滥成灾的名词时，再来讨论流程管理该向谁妥协似乎已经没什么新意了。因为不管是顾问给出的流程管理以业务为主，还是cio们...

...现在就在一家小企业里作实施工作，简直就是非常困难。这里人员、素质、信息化基础、管理基础等，问题一大堆。特别是他们还不支持ERP，不承认自己的错误，哎！ lonn 只能说小企业的管理水平太低，对于ERP的基础太薄弱。 如果想对企业进行信息化建设，就需要企业与软件商紧密配合，共同完成。 liuio 软件产品是一个引导产品的消费，中小企业软件产品应用不好，只能说软件实施人员工作不到位，没有其他原因。 mengzi liuio,你做个中小企业的实施吗，光给他们灌输一个ERP的理念就够你受的了！ erptad 我也不认同liuio的说法，其实现在要上ERP的企业的基层员工根本就很抗拒改变，也确实令他们要有一段很长时间加班+进修。 michaeltian 国外也一样，小公司难做事 jason...

...４．规范了物资业务流程 　　在实施过程中项目小组在公司领导的大力支持下有效组织各部门人员，协调各部门间的关系，增强管理力度，制订了一套适合公司的物资管理工作流程，形成一个由采购管理...

...符问题。　　４．规范了物资业务流程　　在实施过程中项目小组在公司领导的大力支持下有效组织各部门人员，协调各部门间的关系，增强管理力度，制订了一套适合公司的物资管理工作流程，形成一个由采购管理、库存管理、材料核算、质量跟踪等大小环节组成的相互联系、相互制约的管理系统。　　现在，河北电建二公司的ERP管理系统已初具规模。通过实施，造就了一批能熟练应用计算机的...

...老兄说的有一定的道理，我现在就在一家小企业里作实施工作，简直就是非常困难。这里人员、素质、信息化基础、管理基础等，问题一大堆。特别是他们还不支持ERP，不承认自己的错误，哎！ lonn 只能说小企业的管理水平太低，对于ERP的基础太薄弱。如果想对企业进行信息化建设，就需要企业与软件商紧密配合，共同完成。 liuio 软件产品是一个引导产品的消费，中小企业软件产品应用不好，只能说软件实施人员工作不到位，没有其他原因。 mengzi liuio,你做个中小企业的实施吗，光给他们灌输一个ERP的理念就够你受的了！ erptad 我也不认同liuio的说法，其实现在要上ERP的企业的基层员工根本就很抗拒改变，也确实令他们要有一段很长时间加班+进修。 michaeltian 国外也一样，小公司难做事 jasonwong 我们做信息化建设不是抱怨别...

...询公司或软件开发商来时将自身需求交于软件开发商，此时，软件开发商应根据企业的需求提供一套解决方案。 实施阶段：软件开发商根据企业提供的需求，设计出可行性的解决方案，这方案被客户认可后，按照该方案的框架进行设计，编写设计文档，规范即将开发或实施的系统。同时也根据企业的人员和实施商讨的最终结果进行变更，但需要项目的负责人员有效控制时间、进度和实施的范围。但是大多数软件企业在实施系统时并不是如此的：“软件实施人员为了能满足客户的需要，有些时候还有其他的条件的辖制，实施者将无范围地变更原先设计的方案，导致项目超期或超出范围，由于系统的约束条件不存在，项目将变成一个无期限的修补”。人们总在理想美好的东西，但这些美好东西的实质是严格条件下的产物。 对于正在实施的系统的企业，有必要设专人参与系统实施，规定阶段性业务需求范围，减少因变更带来的灾难，同时加强沟通和双方间的相互约束。实施系统的企业也必须认...

...帐不符问题。 ４．规范了物资业务流程在实施过程中项目小组在公司领导的大力支持下有效组织各部门人员，协调各部门间的关系，增强管理力度，制订了一套适...

...ngzi 老兄说的有一定的道理，我现在就在一家小企业里作实施工作，简直就是非常困难。这里人员、素质、信息化基础、管理基础等，问题一大堆。特别是他们还不支持ERP，不承认自己的错误，哎！ lonn 只能说小企业的管理水平太低，对于ERP的基础太薄弱。如果想对企业进行信息化建设，就需要企业与软件商紧密配合，共同完成。 liuio 软件产品是一个引导产品的消费，中小企业软件产品应用不好，只能说软件实施人员工作不到位，没有其他原因。 mengzi liuio,你做个中小企业的实施吗，光给他们灌输一个ERP的理念就够你受的了！ erptad 我也不认同liuio的说法，其实现在要上ERP的企业的基层员工根本就很抗拒改变，也确实令他们要有一段很长时间加班+进修。 michaeltian 国外也一样，小公司难做事 jasonwong 我们做信息化建设不是抱怨别人，而是把我们的前...

...是需要企业员工转变观念，接受ERP系统中的先进管理理念和管理技术，变“要我实施ERP”为“我要实施ERP”，凝聚企业内部所有员工的努力，减少企业领导实施ERP过程中的压力。ERP只是一个产品，一个工具，一种技术，要利用好ERP，就要先接受ERP中的管理模式，在企业实施管理模式再造。而且，ERP实施过程的行为都要以ERP中先进的管理模式作为行动的参照物。 我国的ERP研究人员、企业管理人员、ERP软件实施人员以及管理咨询人员很少深入研究ERP中的具体管理模式。某些企业对ERP促进企业管理模式提升的战略价值认识不足，高层领导对ERP系统的介入不力。由于没有抽取ERP中的管理模式和企业现有的管理模式进行对比参考，使得高层管理人员对ERP实施带来的管理模式创新价值缺乏了解，导致企业管理人员对ERP系统的支持力度不足，导致“ERP实施是一把手工程”、“ERP需要培训、培训、再培训”等实施策略落实困...

...是需要企业员工转变观念，接受ERP系统中的先进管理理念和管理技术，变“要我实施ERP”为“我要实施ERP”，凝聚企业内部所有员工的努力，减少企业领导实施ERP过程中的压力。ERP只是一个产品，一个工具，一种技术，要利用好ERP，就要先接受ERP中的管理模式，在企业实施管理模式再造。而且，ERP实施过程的行为都要以ERP中先进的管理模式作为行动的参照物。 我国的ERP研究人员、企业管理人员、ERP软件实施人员以及管理咨询人员很少深入研究ERP中的具体管理模式。某些企业对ERP促进企业管理模式提升的战略价值认识不足，高层领导对ERP系统的介入不力。由于没有抽取ERP中的管理模式和企业现有的管理模式进行对比参考，使得高层管理人员对ERP实施带来的管理模式创新价值缺乏了解，导致企业管理人员对ERP系统的支持力度不足，导致“ERP实施是一把手工程”、“ERP需要培训、培训、再培训”等实施策略落实困...

...的智慧。 第一阶段:交接 用户和正航软件正式签定合作意见之后，实施人员需要和业务人员进行项目交接。这样做的目的，有助于实施人员详细了解用户前期所提出的需求，利于项目的进一步开展。 第二阶段:需求调研 根据业务人员资料反馈，正航实施人员对创业人进行了共性和特性的需求调研，形成相应的调研报告。这部分的工作十分重要，有没有真正了解用户的需求?用户需求的背景?都将对项目最终的应用效果形成影响。正航软件实施人员在厦门创业人项目需求调研过程中，做了三个特殊的工作， 1.掌握公司的key man。也就是谁对这个项目负责，当后续工作有异常时应让key man知道，帮助我们解决，使项目顺利进行。 2.了解公司的运作流程。有些公司的工作职责划分不严格。处于部门分界上的工作互相推托，在调研时若发现此类问题，应及时反应给客户主管，要求其作出责任划分，这样才能确定系统各单据的使用者及权限等内容。同时...

...帐不符问题。　　4.规范了物资业务流程　　在实施过程中项目小组在公司领导的大力支持下有效组织各部门人员，协调各部门间的关系，增强管理力度，制订...

...的后续维护升级问题。但公司没有这个技术实力，于是便请实施服务的软件开发商D进行维护。当他们打电话过去说明来意，却发现事情比想象复杂多了，D公司软件技术主管一直推卸说实在太忙，这几天难以过去，而且维护期已过，事情比较麻烦了。情况很急，H公司的行政部牛主任只好亲自上门，表达长期合作诚挚之意。但是D公司竟开出了一个令牛主任始料不及的“天价”-升级维护费用=原软件购置价格的15%+软件实施人员误工费，如果还要二次开发，则需另付费。听完报价，牛主任感觉D公司在狮子大开口，跟一年前低声下气完全不一样。这样下去，几年以后软件升级维护费用就达到原软件购置价格，一直处于微利的企业受不了，老板也难同意的。但现在重新开发或者推倒重来另外招标，时间上已经赶不及了，在D公司稍微的让步下，牛主任只好咬牙签下合同。痛定思痛，牛主任认为：“一是今后签订合同协议一定要多长心眼;二是及早培...

...角料分别进行编码，办理入库待领。4、 根据零工式生产流程的特点，完善和规范制造过程的管理制度，确保及时准确记录各加工工序从领料、换装，到加工、完成，到检验、编码入库等业务操作的结果。5、 其他与业务流程管理和ERP软件产品都相关的软件参数设置、功能实现、报表设计等。笔者在这里列出了几点与具体ERP软件不太相关的动作，而把与ERP软件相关的动作都归入了最后一点，就是为了强调：在企业B的ERP项目中，软件实施人员并没有简单地按照软件产品本身的管理逻辑，用理想的管理模型去生套企业的管理现状，而是从企业经营管理的真实需求出发，重视了企业的基础管理环节，从规范管理行为、优化管理流程、提高整体效率的高度去完成ERP软件的实施，最后只是用ERP软件来固化一种优化后的企业管理流程。经过五个月左右的实施，覆盖B企业销售、计划、采购、生产、仓库、人事、财务等业务管理环节的ERP系统全面上线。又经过半年多的运行...

... 4、 根据零工式生产流程的特点，完善和规范制造过程的管理制度，确保及时准确记录各加工工序从领料、换装，到加工、完成，到检验、编码入库等业务操作的结果。 5、 其他与业务流程管理和ERP软件产品都相关的软件参数设置、功能实现、报表设计等。 笔者在这里列出了几点与具体ERP软件不太相关的动作，而把与ERP软件相关的动作都归入了最后一点，就是为了强调：在企业B的ERP项目中，软件实施人员并没有简单地按照软件产品本身的管理逻辑，用理想的管理模型去生套企业的管理现状，而是从企业经营管理的真实需求出发，重视了企业的基础管理环节，从规范管理行为、优化管理流程、提高整体效率的高度去完成ERP软件的实施，最后只是用ERP软件来固化一种优化后的企业管理流程。 经过五个月左右的实施，覆盖B企业销售、计划、采购、生产、仓库、人事、财务等业务管理环节的ERP系统全面上线。又经过半年多的...

...理入库待领。4、 根据零工式生产流程的特点，完善和规范制造过程的管理制度，确保及时准确记录各加工工序从领料、换装，到加工、完成，到检验、编码入库等业务操作的结果。5、 其他与业务流程管理和ERP软件产品都相关的软件参数设置、功能实现、报表设计等。笔者在这里列出了几点与具体ERP软件不太相关的动作，而把与ERP软件相关的动作都归入了最后一点，就是为了强调：在企业B的ERP项目中，软件实施人员并没有简单地按照软件产品本身的管理逻辑，用理想的管理模型去生套企业的管理现状，而是从企业经营管理的真实需求出发，重视了企业的基础管理环节，从规范管理行为、优化管理流程、提高整体效率的高度去完成ERP软件的实施，最后只是用ERP软件来固化一种优化后的企业管理流程。经过五个月左右的实施，覆盖B企业销售、计划、采购、生产、仓库、人事、财务等业务管理环节的ERP系统全面上线。又经过半年多的运行...

...设备，表面清理设备及环境设备的制造，销售和维护；目前已经成为表面处理行业、铸造行业、环境设备行业和成套设备大型供货商。公司在发展过程中，逐步实现CAD、CAPP、ERP等信息系统的应用，在2006年底，公司决定实施PLM系统。由于公司管理方法不仅吸收日本总部的优秀管理，同时考虑国内企业实际的运作模式，所以公司领导层对国内PLM软件供应商进行仔细考察后，决定采用SIPM公司的PLM系统软件。经过思普软件实施人员的实地考察调研，与企业共同编制企业PLM项目需求分析报告，详细描述企业实际管理需求，并以此制定PLM总体设计方案和计划。在实施过程中项目组采用以企业PLM系统管理人员操作为主，软件服务商实施工程师指导为辅的工作方式，前后历时五个月左右，全面完成PLM系统的正式实施工作，成功保证PLM系统正式上线。 二、    主要系统模块l 、&nbs...

为了准确了解全国纺织行业应用电子信息技术的状况、效果和IT产品的市场动态，向行业管理部门、应用企业和IT厂商提供全面的信息，今年初，我们采用摸底调查、问卷普查和重点调查相结合的方式，在原有“纺织企业电子信息技术应用状况数据库”的基础上，对全国1000多家纺织企业进行了调查，收集了300多家企业的详细信息，其中包括了大多数历年来应用较好的企业。 调查内容共分四部分：第一部分为企业概况，第二部分为计算机应用状况，第三部分为“九五”期间电子信息技术项目情况，第四部分为“十五”规划和意向。本文专门就其中的企业信息化，即涉及企业MIS、MRP-Ⅱ、ERP等管理信息系统和电子商务等应用的相关内容，做了一个统计和分析。 应用情况调查 1. 应用比例 在参与调查的企业中，电子信息技术应用包括MIS、ERP、CAD、自动控制、监测等内容，绝大多数与企业信息系统密切相关。其中，近一半...

...成套”的套在于ARIS也是成套的软件，是由3个平台系统和20几个组件构成的套装软件系统。“成套”的套还在于ARIS也有类似奥钢联炼钢和轧钢模型的东西，即ARIS价值工程法（AVE：ARIS Value Engineering），AVE就是如何把ARIS应用于企业管理的方法和参数（Methods and Know-how）。“成套”的套还在于，和大型成套设备安装一样，ARIS BPM也有软件实施人员，通过工程实施和技术转让的方式把ARIS“安装”在企业管理中。ARIS BPM作为先进的“大型成套设备”，和制造企业实际的大型成套设备惟一不一样的地方就是产出。轧钢设备生产的是优质钢材，而ARIS BPM生产的是优化的业务流程。优质钢材的直接效益是获得远高于投入成本的，体现为金钱的现金收益；而优化的业务流程的直接效益是提升管理的效率和效果，通过管理效能的提高，间接可以折算成金钱...

...是由3个平台系统和20几个组件构成的套装软件系统。 “成套”的套还在于ARIS也有类似奥钢联炼钢和轧钢模型的东西，即ARIS价值工程法（AVE：ARIS Value Engineering），AVE就是如何把ARIS应用于企业管理的方法和参数（Methods and Know-how）。“成套”的套还在于，和大型成套设备安装一样，ARIS BPM也有软件实施人员，通过工程实施和技术转让的方式把ARIS“安装”在企业管理中。ARIS BPM作为先进的“大型成套设备”，和制造企业实际的大型成套设备惟一不一样的地方就是产出。轧钢设备生产的是优质钢材，而ARIS BPM生产的是优化的业务流程。优质钢材的直接效益是获得远高于投入成本的，体现为金钱的现金收益；而优化的业务流程的直接效益是提升管理的效率和效果...

n 浪潮集团山东浪潮通用软件有限公司应用案例精选 量体裁衣的企业信息化管理方案 ――浪潮通软为汇源果汁公司实施ERP解决方案 随着中国经济的的持续快速发展，特别是入关的脚步越来越近，国内企业面临的竞争将越来越激烈。如何利用现代化的管理思想和管理手段来规范企业管理，提高企业的竞争力，成为摆在每个大中型企业领导者面前亟待解决的问题。 ERP软件及合作伙伴的选择 北京汇源果汁饮料集团总公司创建于1992年6月，是目前国内最具实力、知名度很高的大型果汁饮料生产企业之一。主要从事各种果蔬汁的开发、生产和销售。年生产成品果蔬汁饮料50万吨，产品有6大类、90多个品种，果汁饮料生产规模位居全国第一。据中国饮料协会提供的数据显示：2000年全国果汁饮料的总产量为97万吨，其中汇源占了22万吨左右，以23%的市场份额雄居第一。连续两年被评为“...

李力解析：中国企业上ERP时的需求特点 主持人:erp厂商近期的市场策略还是要把渠道深化，把更多售后售前的工作交给渠道完成？ 李力:实际上ERP跟单纯的财务软件系统不一样，企业个性化的需求非常多，你很难用一种或者几种强加给企业，这样实施成功率肯定会不高，目前大家都知道，前一阶段大家都讨论，ERP是否进入普及时代，但是从网上统计结果持这种观点的并不是一个多数，大家都认为还没有达到普及应用的程度。国外的软件公司服务模式跟国内不太一样，它依靠自己系统比较成熟在国内找了很多咨询公司向企业推这套系统，同时由咨询公司帮助企业做实时服务，向它的标准系统去靠，像SAP前期r3的产品，提供1200多种参考模型，企业可以在1200多种产品中挑选适合自己的模型，然后由咨询公司帮助他实现。但是国内的这些软件公司它的服务模式更多的是按项目，按照你的需求在我产品上提供631的模式，60％是标准，30％是行业的...

...phibbs让我认识了很多DELPHI界的好友，也提升了我很多的DELPHI技术（左轻侯、张晓龙、蒋涛、曹晓刚、千中元、cakk、温柔一刀、王寒松、周爱民、soul、宋兴烈等等，好友太多了）； csdn让我看到最新的软件业动态和最新的技术（上面N多牛人）； donews让我看到了IT业界和互联网业界（林兴陆、谭智、刘韧、麦田、何田、老邢就是在那里认识的）； topoint让我和业界第一线的企业管理软件实施人员近距离交流探讨（白鱼谭、白菜、王甲佳都是很好的朋友）； amteam让我打开了咨询之门（一叶知秋和萧秋水是很欣赏的两位） 我的大学基础，我的出道成长，书和人不断影响着我，让我变得成熟和深厚，但是仍然有一些书让我变的更加张弛有度。没有这些书，我只能是个技术人员，或是个项目经理，我可能无法把控一艘企业大船的航向。我通过学习这些书和这些人，让我有了出海远航的能力。 它们是：1 二月河的《雍正...