规模，工作量，资源和工期 软件项目的复杂性就在于这几个因素间基本都没有简单的线性关系可寻。在项目过程不成熟或积累的历史数据不够的时候，慎用直接估算规模的方法，因此及时估算 了规模也不清楚团队的实际生产率情况，无法根据规模推出具体的工作量。在这种情况下一般可以直接估算工作量，在项目进度跟踪过程中再收集产出物的规模数据 以积累历史数据，方便后期建立相关的预测模型。 功能点和代码行是可采用的规模数据，但采用代码行时候往往无法区分不同的代码类型本身往往具有不同的复杂度，对于逻辑层实现算法的代码和UI层实现简单完 整性代码，虽然可能相同的代码行，但其复杂度不同将直接导致工作量的不同。对于任意一个功能点的开发基本都会涉及到DB,逻辑层和UI代码，因此可以给出 一个综合的代码生产率数据，然后根据该数据到计算工作量。 当新项目的规模比历史项目规模大几倍的时候，往往工作量会成指数级增长，在这种情况...
一个良好的计划对项目的管理至关重要，看到过很多介绍软件项目计划制定的文章，但主要还是依据项目管理的要点来进行，总感觉理论性过强，不便于操作，下面则根据个人经验来讨论一下软件项目计划的制定。 笔者认为制定计划的意义是在于可以真实客观的反映项目全貌，及时的发现问题，纠正问题，确保项目可严格按照计划执行，项目的进展是由众多因素来构成的，所 以，如何快速的了解项目的真实情况，并加以控制，制定计划是一个最好的手段，但并不意味着制定了一个良好的项目计划，就可以成功的完成项目，前面说过项目 是由众多因素构成，制定了项目计划仅仅是项目的开始。所以，项目应该有个好的开始，并努力朝着好的方向发展。(项 目计划的意义在于通过制定计划来预测在现有的资源情况下你能否完成项目的目标，你完成项目目标的把握程度和主要风险，将大项目目标进行分解和细化，以对项 目有更加深入的理解...
一个良好的计划对项目的管理至关重要，看到过很多介绍软件项目计划制定的文章，但主要还是依据项目管理的要点来进行，总感觉理论性过强，不便于操作，下面则根据个人经验来讨论一下软件项目计划的制定。笔者认为制定计划的意义是在于可以真实客观的反映项目全貌，及时的发现问题，纠正问题，确保项目可严格按照计划执行，项目的进展是由众多因素来构成的，所以，如何快速的了解项目的真实情况，并加以控制，制定计划是一个最好的手段，但并不意味着制定了一个良好的项目计划，就可以成功的完成项目，前面说过项目是由众多因素构成，制定了项目计划仅仅是项目的开始。所以，项目应该有个好的开始，并努力朝着好的方向发展。一 了解制定计划的先行因素简单的讲项目计划的先行因素是你在制定项目计划中所依据的内容：包括项目范围、项目资源及质量标准。以一个最简单的任务来分析，至少要具备这三点因素，任务的执行时间如何...
一、详细设计不彻底
详细设计的不彻底，导致开发计划制定后执行的空洞，从而无法真正实现计划的实现和监控，大多的情况是在不断的弥补，或者进度的追赶，从导致代码的质量无法保证，甚至亦无法保证功能的实现。
详细的设计的不足
很多开发人员在接到开发任务后，担心不能及时完成任务，在匆忙做完了概要设计（其实此时的概要设计可能根本不能满足需要），以没有时间为借口，直接进入到编码阶段，没有对软件系统进行更为详细的设计，从而导致了对开发中出现的问题没有做出相应的应对措施。而且在出现问题后，对问题认识的不足（包括担心问题的出现会使自己的技能被别人否定等），和解决方法的缺乏，从而导致了问题的堆积和时间的流失，到最后使得项目的进度不得不发生了延迟。
众多公司的项目和产品中普遍存在这个问题。
详细设计应该达到的地步
详细设计应该能够达到一个这样的地步，比如，在一个模块所需要实现的功...
軟體計畫書...
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AMTeam.org消息：分析机构Wendover 公司和Global Insight 在星期四说，2003年第二季度IT支出持平并没有影响到CRM、ERP以及采购软件。
尽管整体而言，IT财政开支仍然很紧张，但公司CRM项目的IT开销指数却显示出了33％的增长。ERP项目的投入更是增加了57％，采购软件项目计划开销增长了52％，紧随其后。
公司的指数显示，网络服务和设备的支出仍然保持下降的趋势，在过去两个季度中下降了40％。
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金蝶软件公司通过CMM国际认证
金蝶软件公司日前成功通过由美国SEI授权主任评估师对其软件过程CMM二级的评估，这标志着金蝶已全面具备出口软件的能力。
CMM即软件能力成熟模型，该认证是目前国际上最权威的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，软件企业要走向国际市场，必须通过CMM认证。根据CMM要求，金蝶从软件需求管理、软件项目计划、软件项目跟踪、软件配置管理、软件质量保证五个方面，对软件开发过程进行严格规范和梳理，最终通过了CMM二级评审。
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分析师说尽管IT支出持平，但一些软件的支出增加
AMTeam.org消息：分析机构Wendover 公司和Global Insight
在星期四说，2003年第二季度IT支出持平并没有影响到CRM、ERP以及采购软件。
尽管整体而言，IT财政开支仍然很紧张，但公司CRM项目的IT开销指数却显示出了33％的增长。ERP项目的投入更是增加了57％，采购软件项目计划开销增长了52％，紧随其后。
公司的指数显示，网络服务和设备的支出仍然保持下降的趋势，在过去两个季度中下降了40％。
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基于统计数据的项目计划
软件项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，开发者的估算比现实要乐观，大约低20%到30%；大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%，少数的进度估算精确度达到了10%，能控制在5%之内的项目十分罕见。
要提高软件项目计划的准确性，需要把握以下三点：
1． 加强基础数据的统计与分析
软件项目都是具有独特性的，不能照搬其他项目的经验作为制定本项目计划的依据。因此，在企业范围内加强对项目基础数据的统计分析以得出规律是十分必要的。项目管理既是科学又是艺术，由于文化的差异，西方发达国家强调的是管理中的科学性，而我国的绝大多数企业强调的是管理中的艺术性。由于不重视基础数据的收集和统计，软件项目的计划常常是凭经验或“拍脑袋”而定的，企业并没有足够的统计数据来支持计划的制定。科学管理尽管是在上个世纪初，对制...
...断，着手对软件开发过程进行分析，设立软件过程改进方向计划，设定CMM实施短期的和长远的优先次序。通过对弱项进行分析和改进，并分别于2002年9月和
2003年2月进行了两次预评估，为正式评估结果达到3级水平铺平了道路。
2003年5月，在循序咨询的客户服务总监/SEI主任评估师 Mac Patrick
先生的带领下，评估小组在为期7天的CMM3级现场评估过程中，对所有软件研发组织范围内的软件项目计划、项目跟踪和监督、软件质量保证、软件配置管理、组织过程中心、组织过程定义、培训方案、集成软件管理、软件产品工程等12项关键过程域（KPA）进行了评估，评估小组一致同意满足CMM3
级所有适用的关键过程域, 通过了CMM3级评估。
实施CMM为铂金公司带来了诸多好处。现在，公司的中高层管理人员能及时地了解项目的进展状况以进行有效地管理。开发过程中的缺陷大量减少，返工率大幅度减低，从...
ERP软件在企业管理中的作用日趋重要，但是由于其涉及公司管理方式的变革，且项目金额不菲，所以涉及公司都会在年末进行ERP软件项目计划和审批。因此，第四季度便成为众多ERP软件厂商一年中抢单、签单和收款的最为重要和繁忙的时期。日前，上海针对多家制造型、贸易型和物流型等应用ERP软件最广泛的中小企业的财务经理、IT经理和采购经理，以及多家知名ERP软件厂商的销售经理进行了采访调查。采访发现，很多中小企业在对ERP软件进行选型时，软件的功能设置、价格、公司实力和服务等四个方面成为他们考量的关键因素。几乎所有的中小企业被调查人员都表示，选择适合自己公司的功能模块最重要，因为这直接关系到系统的实际应用价值和购买价格。在采访中，很多企业都有一个非常明显的共性，即他们都希望系统能够简单化。因为很多中小企业的管理和生产流程并未达到大企业那样的规范程度，同时却有自己的一套个性化的方式方法。所以过于复杂的生产...
1.项目介绍
1.1 项目概述
简要介绍项目的情况，项目的目标，主要的交付物，里程碑。需要的资源，顶层WBS，与其它项目的关系等。
1.2 项目交付物
列出项目需要交付给客户的所有交付物。
每个交付物的交付时间，交付方法，需要达到的质量需求等。
1.3 软件项目计划本身的修订和发展计划
项目计划本身也是动态的，是不断发展和完善的，在这里需要描述出你期望或规化的项目计划发展和修订过程，具体的责任和时间点。
1.4 参考资料和文档
2.项目组织
2.1 过程模型
过程模型应该包括以下内容：
项目的生命周期模型
项目的主要里程碑和基线
主要的工作产品，内容和具体的交付时间
2.2 组织结构
通过组织结构图，矩阵图或其它图表来描述项目内部的组织和管理结构。...
...设约束依赖和承诺项目管理的艺术-平衡(读书笔记1) 1. 组建初始项目团队编制项目管理计划2. 项目生命周期模型的选择和使用IT项目管理过程-方法，工具和技术谈软件生命周期模型和选择软件开发生命周期各阶段活动和依赖 3. 结构化的项目范围说明书4. 项目工作分解结构图和分解技术5. 项目网络图和项目进度计划编制受资源约束的进度计划调整再看关键链进度计划培养做项目进度计划的系统观软件项目计划-估算杂谈 6. 项目人力资源计划编制OBS和WBS的对照7. 项目预算分析和项目S曲线编制8. 案例分析：STAR项目范围计划/进度计划/成本计划编制和分析9. 项目关系人分析和项目沟通计划编制IT项目管理-启动-干系人分析 10.项目风险识别/风险分析和风险应对计划编制管理软件开发项目关键风险IT项目管理中组合风险量化分析PMBOK风险管理知识总结 1...
ERP软件在企业管理中的作用日趋重要，但是由于其涉及公司管理方式的变革，且项目金额不菲，所以涉及公司都会在年末进行ERP软件项目计划和审批。因此，第四季度便成为众多ERP软件厂商一年中抢单、签单和收款的最为重要和繁忙的时期。笔者日前对上海多家制造型、贸易型和物流型等应用ERP软件最广泛的中小企业的财务经理、IT经理和采购经理，以及多家知名ERP软件厂商的销售经理进行了采访调查。采访发现，很多中小企业在对ERP软件进行选型时，软件的功能设置、价格、公司实力和服务等四个方面成为他们考量的关键因素。几乎所有的中小企业被调查人员都表示，选择适合自己公司的功能模块最重要，因为这直接关系到系统的实际应用价值和购买价格。在采访中，很多企业都有一个非常明显的共性，即他们都希望系统能够简单化。因为很多中小企业的管理和生产流程并未达到大企业那样的规范程度，同时却有自己的一套个性化的方式方法。所...
ERP软件在企业管理中的作用日趋重要，但是由于其涉及公司管理方式的变革，且项目金额不菲，所以涉及公司都会在年末进行ERP软件项目计划和审批。因此，第四季度便成为众多ERP软件厂商一年中抢单、签单和收款的最为重要和繁忙的时期。
笔者日前对青岛多家制造型、贸易型和物流型等应用ERP软件最广泛的中小企业的财务经理、IT经理和采购经理，以及多家知名ERP软件厂商的销售经理进行了采访调查。采访发现，很多中小企业在对ERP软件进行选型时，软件的功能设置、价格、公司实力和服务等四个方面成为他们考量的关键因素。
几乎所有的中小企业被调查人员都表示，选择适合自己公司的功能模块最重要，因为这直接关系到系统的实际应用价值和购买价格。在采访中，很多企业都有一个非常明显的共性，即他们都希望系统能够简单化。因为很多中小企业的管理和生产流程并未达到大企业那样的规范程度，同时却有自己的一套个性化的方式方法。
...
【导读】软件项目管理的实质就是软件项目计划的编制和软件项目计划的跟踪控制，这里计划是项目成功实施的指南和跟踪控制的依据，而跟踪控制又保证项目计划的成功执行。本文以实例具体分析在软件开发过程中如何进行这两项工作。
在软件项目中有两条非常重要的线索，一条是软件项目开发过程，另外一条是软件项目管理过程。通常，人们容易注意软件项目开发过程，而忽略软件项目管理过程的线索。事实上，后者很重要，有时其重要性甚至超过项目开发过程。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重，而编码的影响力则相对小一些。现实中由于出色的项目管理，将已经亏损很严重的项目又重新扭亏为盈的例子并不少见。
项目管理在生活中的例子很多。例如进行一次商品采购，你会在一张纸上记录所有需要购买的东西（即采购清单），这个采购清单帮助你不要遗漏采购项，你可以采用“完成一个采购项，在采购清单上打...
...进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期。按照Roger
S. Pressman的划分，项目管理活动包含测度和度量、估算、风险分析、进度安排和跟踪、质量保证、配置管理等环节。下面我们对一些主要方面进行探讨。
二．软件项目的计划
软件项目计划是一个软件项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
软件项目管理过程从项目计划活动开始，而第一项计划活动就是估算：需要多长时间、需要多少工作量、以及需要多少人员。此外，我们还必须估算所需要的资源（硬件及软件）和可能涉及到的风险。
为了估算软件项目的工...
...个阶段。在八十年代初，著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，我们在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：（1）用分阶段的生命周期计划严格管理；（2）坚持进行阶段评审；（3）实行严格的产品控制；（4）采用现代程序设计技术；（5）结果应能够清楚地审查；（6）开发小组地人员应该少而精；（7）承认不断改进软件工程实践地必要性。
四、编写《软件项目计划书》项目组成立的第一件事是编写《软件项目计划书》，在计划书中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。计划书主要向公司各相关人员发放，使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每个内容，都应有相应具体实施手册，这些手册是供项目组相关成员使用的。《软件项目计划书》一般应该包括下述内容： 1.引言 1.1计划的目的 1.2项目的范围和目标 1.2.1范围描述 1...
...开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。 软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。 这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，...
...真的不适应公开场合的讲话，学习戴尔.卡内基的课会有帮助的。你会发觉，通过这样的培训获得的经验，以及获得提高的交流能力，都可以帮助你更好地适应将来的工作。 作为项目领导，为了计划和跟踪项目，以及当需要项目回退而采取修正措施时，你有责任调整其他人的工作。参加项目管理的培训课，阅读一些有关项目和风险管理的书籍和文章。参加项目管理学会，阅读其月刊--PM Network。SEI的软件能力成熟度模型对于软件项目计划和项目跟踪提供了很多有用的建议。建立优先级的能力、控制有效果的会议、清晰的交流，对于你，作为一名经理的绩效将...
...”，即如果缺少了就不能实现项目基本目的的成果特性； 第二类是“Wants”，即客户希望得到的能够丰富项目成果的东西。 第三类是“Nice-to-haves”,即对客户和项目而言多多益善的东西。从对客户的重要性而言，这三类需求是递减的。然而，在项目的运行过程中，客户向项目承担方表达的频率却常常是递增的。这是导致项目管理范围蔓延最终失控而使项目失败的重要原因。
基于统计数据的项目计划 软件项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，开发者的估算比现实要乐观，大约低20%到30%；大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%，少数的进度估算精确度达到了10%，能控制在5%之内的项目十分罕见。 要提高软件项目计划的准确性，需要把握以下三点：
1．加强基础数据的统计与分析 软件项目都是具有独特性的，不能照搬其他项目的经验作为...
...软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：
（1）用分阶段的生命周期计划严格管理； （2）坚持进行阶段评审； （3）实行严格的产品控制； （4）采用现代程序设计技术； （5）结果应能够清楚地审查； （6）开发小组地人员应该少而精； （7）承认不断改进软件工程实践地必要性。
四、编写《软件项目计划书》
项目组成立的第一件事是编写《软件项目计划书》，在计划书中描述开发日程安排、资源需求、项目管理等各项情况的大体内容。计划书主要向公司各相关人员发放，使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每个内容，都应有相应具体实施手册，这些手册是供项目组相关成员使用的。
《软件项目计划书》一般应该包括下述内容：
...
...nbsp; 第三类是“Nice-to-haves”,即对客户和项目而言多多益善的东西。从对客户的重要性而言，这三类需求是递减的。然而，在项目的运行过程中，客户向项目承担方表达的频率却常常是递增的。这是导致项目管理范围蔓延最终失控而使项目失败的重要原因。 二、基于统计数据的项目计划 软件项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，开发者的估算比现实要乐观，大约低20%到30%；大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%，少数的进度估算精确度达到了10%，能控制在5%之内的项目十分罕见。要提高软件项目计划的准确性，需要把握以下三点： 1．加强基础数据的统计与分析 ...
...望得到的能够丰富项目成果的东西。第三类是“Nice-to-haves”,即对客户和项目而言多多益善的东西。从对客户的重要性而言，这三类需求是递减的。然而，在项目的运行过程中，客户向项目承担方表达的频率却常常是递增的。这是导致项目管理范围蔓延最终失控而使项目失败的重要原因。 二、基于统计数据的项目计划 软件项目计划过程面临的最大挑战就是计划的准确性差。据统计，在对软件项目进度与成本估算时，开发者的估算比现实要乐观，大约低20%到30%；大多数项目实际完成时间超过估算进度的25%到100%，少数的进度估算精确度达到了10%，能控制在5%之内的项目十分罕见。要提高软件项目计划的准确性，需要把握以下三点：1．加强基础数据的统计与分析软件项目都是具有独特性的，不能照搬其他项目的经验作为制定本项目计划的依...
...积累过程财富。同时，注意将组织的知识固化于过程之中。另一方面，过程的丰富和积累有赖于人员的能力和经验，神州数码公司凭借其完善的培训体系（如项目经理资质培训与认证、专项技术培训、过程培训等）充分保证项目组成员获得工作所需的必要技能。在项目的实践中，过程能力和人员能力相辅相承的发挥作用，从而形成了提高、固化、再提高的过程持续改进的循环状态。
三层监控的方法
神州数码软件项目管理的基础是软件项目计划，通过项目周报、里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况，并参照项目计划比对偏差，从而采取相应的措施来保证软件项目的顺利进行。神州数码的软件项目在执行的过程中，从以下三个层面对项目的状况进行跟踪和监督。
项目经理在项目初期编写工作说明书（SOW）和制定项目计划，并在项目执行的过程中通过管理项目组的日常活动跟踪项目的进展状况，根据实际完成的工作更新项目计划。如果项目计划出现重大变更，则...
...的改进来不断积累过程财富。同时，注意将组织的知识固化于过程之中。另一方面，过程的丰富和积累有赖于人员的能力和经验，神州数码公司凭借其完善的培训体系（如项目经理资质培训与认证、专项技术培训、过程培训等）充分保证项目组成员获得工作所需的必要技能。在项目的实践中，过程能力和人员能力相辅相承地发挥作用，从而形成了提高、固化、再提高的过程持续改进的循环状态。 三层监控的方法
神州数码软件项目管理的基础是软件项目计划，通过项目周报、里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况，并参照项目计划比对偏差，从而采取相应的措施来保证软件项目的顺利进行。神 州数码的软件项目在执行的过程中，从以下三个层面对项目的状况进行跟踪和监督。
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项目经理在项目初期编写工作说明书（SOW）和制定项目计划，并在项目执行的过程中通过管理项目组的日常活动跟踪项目的进展状况，根据实际完成的工作更新项目计划。如果项目计划出现重...
...重复性：通过知识库管理实现项目可重复性
?
项目透明度：通过分析了解项目实施情况
加快产品开发、上市速度
今天的市场，时间就是金钱。假如你的公司可以同时生产好几种不同领域的产品，你需要确保每样产品都能获得成功。Primavera提供的解决方案建立公司科研、初设、结构图和研发流程图设计项目、软件项目计划标准的经验知识库、模板，以加快新项目计划编制的速度和提高项目计划编制的规范性、科学性，使得对产品的开发周期和成本有绝对的控制。
产品对于企业经营策略和价值提升具有举足轻重的作用。Primavera成功解决了开发团队在地域上分散的问题，有效缩短了产品开发周期，并且能够适应技术资源的限制。在计划开发项目时可以准确预测较长期的资源需求，找出技术缺陷，并在时间和成本中找到平衡点，而不是盲目地...
...针对CMM的实施，应成立专门的CMM实施领导小组或专门的机构。领导层必须真正学习理解软件过程管理和改进的重要性，亲自领导和参与，要保证过程管理的人员配备，抽调企业中有管理能力、组织能力和软件开发能力的骨干人员。
在CMM的实施过程中，工作组的成立是CMM的一个关键步骤。有几个重要的组织是必不可少的，这些组织包括软件工程过程组、软件工程组、系统工程组、系统测试组、需求管理组、软件项目计划组、软件项目跟踪与监督、软件配置管理组、软件质量保证组、培训组。
在CMM的实施中组织机构的设置必须完善，但不等于说每一个机构必须是独立的。有些组织很小时，机构可以适当合并，成员可以身兼数职。但对那些关键实践要求独立性时，组织必须十分小心。例如，软件质量保证组的独立性就是必须考虑的，否则在技术上或机构上出现的偏差，会无目的地影响到软件过程、项目质量和风险决策的正...
...期、软件质量等）；软件项目管理者要跟踪开支、日程、软件功能；
满足承诺的过程中的出现的问题要及时发现，妥善解决；
定义了软件项目标准，且机构确保其被遵守。
本级的关键过程领域（KPA）包括：
需求管理（Requirements
Management）——客户的需求是软件项目的基础。软件需求管理的目的是在客户和软件项目之间达成对客户需求的一致理解。
软件项目计划（Software Project Planning）
——为软件工程和项目管理建立一个合理的计划。
软件项目的跟踪和监督（Software Project Tacking and Oversight）
——使管理者对实际的软件项目进展过程有足够的了解，以在项目效能偏离计划太多是采取有效措施。
软件子合同管理（Software Subcontract ...
...sh; 效率：提高项目实施的速度和效率 Ø 可重复性：通过知识库管理实现项目可重复性 Ø 项目透明度：通过分析了解项目实施情况 加快产品开发、上市速度 今天的市场，时间就是金钱。假如你的公司可以同时生产好几种不同领域的产品，你需要确保每样产品都能获得成功。Primavera提供的解决方案建立公司科研、初设、结构图和研发流程图设计项目、软件项目计划标准的经验知识库、模板，以加快新项目计划编制的速度和提高项目计划编制的规范性、科学性，使得对产品的开发周期和成本有绝对的控制。 产品对于企业经营策略和价值提升具有举足轻重的作用。Primavera成功解决了开发团队在地域上分散的问题，有效缩短了产品开发周期，并且能够适应技术资源的限制。在计划开发项目时可以准确预测较长期的资源需求，找出技术缺陷，并在时间和成本中找到平衡点，而不是盲目地资...
...sh; 效率：提高项目实施的速度和效率 Ø 可重复性：通过知识库管理实现项目可重复性 Ø 项目透明度：通过分析了解项目实施情况 加快产品开发、上市速度 今天的市场，时间就是金钱。假如你的公司可以同时生产好几种不同领域的产品，你需要确保每样产品都能获得成功。Primavera提供的解决方案建立公司科研、初设、结构图和研发流程图设计项目、软件项目计划标准的经验知识库、模板，以加快新项目计划编制的速度和提高项目计划编制的规范性、科学性，使得对产品的开发周期和成本有绝对的控制。 产品对于企业经营策略和价值提升具有举足轻重的作用。Primavera成功解决了开发团队在地域上分散的问题，有效缩短了产品开发周期，并且能够适应技术资源的限制。在计划开发项目时可以准确预测较长期的资源需求，找出技术缺陷，并在时间和成本中找到平衡点，而不是盲目地资...
...关的市场变化、技术变化、人力变化、成本变化却无暇顾及。开发过程中只偏重于程序员的工作，造成了市场、销售、财务等其他部门的信息与整个软件项目的脱节。
软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员，他们必须熟知项目开发的过程，同时还需要了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个开发进程。
一个好的软件项目管理队伍或部门必须拥有以下的能力：了解软件开发项目的完整流程；掌握如何制定完整精练的软件项目计划书；掌握软件设计过程中有效的成本预算和控制方法；能够严谨地制定项目开发周期；有效地组织建立开发队伍；具备轻松调配各部门资源的技巧；掌握全方位监督项目质量的方法；了解如何在项目错误进行时调整；学会进行项目的跟踪总结。
3.2.2 项目管理的关键
3.2.2.1 以项目为中心
软件是写出来的还是管理出来的？看到这个问题可能很多人都不明白。如果说在软件业发展的初期，软件是...
...关的市场变化、技术变化、人力变化、成本变化却无暇顾及。开发过程中只偏重于程序员的工作，造成了市场、销售、财务等其他部门的信息与整个软件项目的脱节。
软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员，他们必须熟知项目开发的过程，同时还需要了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个开发进程。
一个好的软件项目管理队伍或部门必须拥有以下的能力：了解软件开发项目的完整流程；掌握如何制定完整精练的软件项目计划书；掌握软件设计过程中有效的成本预算和控制方法；能够严谨地制定项目开发周期；有效地组织建立开发队伍；具备轻松调配各部门资源的技巧；掌握全方位监督项目质量的方法；了解如何在项目错误进行时调整；学会进行项目的跟踪总结。
3.2.2 项目管理的关键
3.2.2.1 以项目为中心
软件是写出来的还是管理出来的？看到这个问题可能很多人都不明白。如果说在软件业发展的初期，软件是...
...（KPA）包括：
n
需求管理（Requirements
Management）——客户的需求是软件项目的基础。软件需求管理的目的是在客户和软件项目之间达成对客户需求的一致理解。
n
软件项目计划（Software
Project Planning） ——为软件工程和项目管理建立一个合理的计划。
n
软件项目的跟踪和监督（Software
Project Tacking and Oversight）
——使管理者对实际的软件项目进展过程有足够的了解，以在项目效能偏...
...，如原型法、软件心理学、可靠性等来设法避免或转移风险。风险的驾驭和监控活动可用图3
来表示。
7.1 建立风险驾驭与监控计划
从图3中可以看出，风险的驾驭与监控活动要写入RMMP（Risk Monitoring and Management
Plan风险驾驭与监控计划）。RMMP记述了风险分析的全部工作，并且作为整个项目计划的一部分为项目管理人员所使用。
风险管理策略可以包含在软件项目计划中，也可以组织成一个独立的风险缓解、监控和管理计划（RMMP计划）。RMMP计划将所有风险分析工作文档化，并由项目管理者作为整个项目计划中的一部分来使用。一旦建立了RMMP计划，且项目开始启动，则风险缓解及驾驭及监控步骤也开始了。正如前面讨论的，风险缓解是一种问题避免活动。风险驾驭及监控则是一种项目跟踪活动，它有三个主要目标：
? 判断一个预测的风险是否事实、是否发生。
进行...
...件开发模式。而印度软件业从一开始就立足于为美国软件企业服务，并遵循其软件开发的管理模式，与国际标准接轨。
管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障就无从谈起。笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司（以下简称A公司）进行合作的过程中，较为详细地了解了他们有关项目管理的一些详细情况，更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系。下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参考。
1. 软件企业的组织结构
(1) A公司结构
图1是A公司的组织结构图，同国内公司差异较大的部门有QA、SSG和人力资源部门。
* A公司中，QA(Quality
Assure)部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。QA...
...。不深入研究就照搬别的企业的模式是很难起到提高软件产品质量水平的真正目的的。 CMM模型划分为5个级别，共计18个关键过程域，52个目标，300多个关键实践。每一个CMM等级的评估周期（从准备到完成）约需12-30个月。此期间应抽调企业中有管理能力、组织能力和软件开发能力的骨干人员,成立专门的CMM实施领导小组或专门的机构。同时设立软件工程过程组、软件工程组、系统工程组、系统测试组、需求管理组、软件项目计划组、软件项目跟踪与监督、软件配置管理组、软件质量保证组、培训组。各个小组完成自己的任务同时协调其他小组的工作。然后制定和完善软件过程, 按照CMM规范评估这个过程。CMM正式评估由CMU/SEI授权的主任评估师领导一个评审小组进行，评估过程包括员工培训、问卷调查和统计、文档审查、数据分析、与企业的高层领导讨论和撰写评估报告等，评估结束时由主任评估师签字生效。此后最关键的就是根据评估结果...
