学GE，杰克威尔奇来，大家可能觉得比明星出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几招。但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西，为什么？因为在97年、98年的时候，我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克威尔奇在一起做了很多年，做了杰克威尔奇的顾问，做了18年，因此实际上对杰克威尔奇非常了解。所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克威尔奇学习什么，遗憾的是直到今天我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这几件事情。
从第一，杰克威尔奇是干什么的呢？他干三件事，第一讲课，第二走访最终用户，第三开会。三个三分之一，这是杰克威尔奇在中国所有讲座里面他不愿意讲的他真正的秘诀，至少这是其中一个非常重要的秘诀。因为他要跃过所有环节，扎到最终用户那里去。他通过保障，接触到最终客户，希望最终客户告诉他实话，用了GE产品以后有什...
...[b]代价：英王王位[/b]
1930年英国爱德华王子，即温莎公爵爱上了已婚的美国女子威利斯·辛普森，两人的婚外情持续6年之久，直至1936年爱德华的父亲、英王乔治五世驾崩。同年10月威利斯离婚，但两人之间已经传得沸沸扬扬。结果爱德华王子于1936年12月让位给自己的弟弟，即后来的乔治六世，自己与威利斯于1937年结婚。
[b][#7f00ff]美国通用电器前总裁杰克·威尔奇与女记者苏西·韦特劳佛尔[/#][/b]
[b][#7f00ff][img]http://photo.sohu.com/20040914/Img222039170.jpg[/img][/#][/b]
[b]代价：2.99亿英镑[/b]
美国通用电器[#000000]前总裁杰克·威尔奇[/#]原本有6亿身家，但因为与女记者苏西·韦特劳佛尔的一夜情被揭发而导...
...带上坚持认为他们产品的优质质量可以阻挡来之墨西哥或者亚洲工厂的竞争。最终，显然，很多这些公司慢慢接受了这个“信仰”改变做法。但是由于这 么多年的耽误，他们进展、利润和...
...知“的侵袭当作一种对你和公司的正面的力量。人人都知道过度自信会导致自大狂妄和“我们一向都是这么做"的惯性。自大的另一面是对新观点和想法的无法满足的渴求，...
...丈夫在曼哈顿有一份非常好的工作；我的孩子很喜欢他们的学校。而我也很喜欢和 我的同事一起工作，虽然只是通过电话。”她说，“谁想当CEO？” 所以，她显然不想, 你可能也不想。但是对于那些曾经梦想做领导者的人，远程工作（telecommuting）只能让你停留在目前，通向高峰的道路是用“亲临现场”铺设的。 – 杰克 威尔奇， 苏珊 威尔奇 （Jack & Suzy Welch) 《商业周刊》 观点：威尔奇说法 (BusinessWeek, IdeastheWelchWay) 2007年4月16日---------------------------------------------------------------------------------------------------------...
...生”内爆 “，它的优势又在哪里呢？ 这个问题把我们带回问题的开始。看，你的问题不是只有两个选项A或B的选择题，而是一个”什么-谁”的问题。我...
...外商的次数要少得多，朱镕基则很受外国商界领袖的欢迎。
胡锦涛和温家宝海外出访的行程安排稍许灵活一点，他们更愿意在海外出访时会见商界领袖。这些商业领袖通常在中国领导层关注的行业里，如能源行业。
驻华外国高管们引用大量理由，说明为什么胡锦涛和温家宝不太容易接触到，最重要的理由是他们决定把自己认同于中国较不富裕群体，比如像农民、煤矿工人和民工。“他们更情愿被拍下同煤矿工人握手的照片，而不是同杰克威尔奇(...
...的座右铭之一：人事第一，战略第二
不称职的部下就得换掉，这当然不错。但这并不是处理人事总是的高明方法，同时也不是处理人事问题的最终目的。从格斯特纳那里我们会受到不少启发。当格斯特纳人约翰.艾克手里接过处境不妙的IBM时，大家原以公司的很多头头脑脑都以及其他三个主要的执行官。他当初的决策是否英明，只要看看IBM比当初高出十倍的股价就会都明白了。
通用电器的杰克.威尔奇总是早早地把人安排到某个岗位上，他在一边通过各种渠道观察并且帮助他们的成长。他就像一个园丁不断地在那里剪枝、施肥，结果他的部下好多都成了在IBM效力的“长生果”：罗伯特,莱特经营NBC13年，丹尼期.戴默曼做了14年CEO，而盖瑞.温特执掌GECaptial在12年之久，等等。威尔奇说，“如果有...
商道，人道——我的第一次工作体验
商道，人道
——我的第一次工作体验
1998年，我进入中国科学技术大学近代物理系。2002年，我保送成为中国科学院高能物理研究所研究生，专业理论物理。很长一段时间我都认为自己最大的梦想应该是成为像牛顿一样的物理学家。尽管大学时期，我最头疼的是物理推导，最喜欢的是研究人性以及人与人之间复杂而微妙的关系，最大的享受是听莫扎特的音乐。
2003年4月底，非典的来临，给人们生命带来了前所未有的考验，但对于我而言却是一个人生最大的转机。终于发现自己并不适合作物理研究，与其通过研究微观世界的物理规律进而改造世界，还不如通过直接带动与影响来实现改变周围环境。那个时候我正为杰克.威尔奇的自传迷得神魂颠倒，“世界第一CEO”的光环让我煞是羡慕。当时就想如果能成为杰克.威尔奇那样统领通用电气那样的大公司，利用个人的大魅力，大智慧将庞大而笨拙的通用电气改造成灵巧而生气勃...
...没有需要改进的地方。 以长期战略代替短期利润 ●如果年营业额超过五千万元，在国内目前状况来说是个大企业，这时候就要把战略提到第一位。大企业一定要做长线打算，不要做短线打算。所谓长线就是战略性思考，不要过于追求年度利润，而要追求长期利润。 ●对于战略的重视程度应该提到首位了，把短期经营目标作为行动导向的企业肯定是短命的。 ●美国“通用”汽车公司总裁杰克威尔奇用了20年左右的时间，把公司的总资产从120亿美元提高到3000亿美元，将近30倍。成功靠的是战略，而不是追求短期效益。 杰克威尔奇上任以后，战略思想就是不单单做产品，而要做服务。做产品是做硬件，是很容易的，有机器就可以做出来。做软件是做服务，做服务最难。跟其他公司相比，硬件不一定有多大优势，所以杰克威尔奇的一个战略思想就是把“通用”逐步转化到做服务。开始时，大概服...
...智，他只会一个心智里面排两个品牌。所以成熟的行业里面，最后只剩下两匹马在赛跑。可乐业来看，剩下了百事和可口可乐。在牙膏领域，就是高露洁，在运动鞋里面，就是耐克和阿迪达斯，还有很多很多这样的例子。这就是特劳特提出的《22条商规》，这本书非常的重要，在美国这本书被誉为最怕被竞争对手先我一部读到这本书。把这个规律总结为二元法则。你所在的领域，除非能够做到数一数二，否则你的企业最终会消亡。这样的原则后来被威尔奇用来改造通用电器。现在学威尔奇很热，大家可能看得更多的是，很多的老板去学，没有学到要点，真正威尔奇，通用电器的要点在哪儿呢？就是在这儿，他1981年上台的时候，就提出了，通用电器，除非是数一数二的列与，所有的企业领域是出局，兼并。很多的领域是赚钱的，他1981年到他退休的时候，他干了什么事情呢，大家去研究他的轨迹的时候，你会发现很有意思，他上台的时候，美国通用电器在153个领域和事业部，他退...
在GEChina工作的时候，我们的MarketingManager姓马，是位精明干练的老兄，因为年龄比我等新进之辈大一些，所以被称作“小马哥”。小马哥在弟兄们中间很有威望。当然这首先是因为他做事果断，能力出众，要知道小马哥是GE总裁杰克威尔奇访问中国的时候，唯一告诉老总“应该怎样做”的人物，小马哥告诉威震商界的老杰克“为了GE的发展，中国的员工应该获得和其他国家员工同等的培训和配股权利”。（老杰克回答他：“小伙子，我也是这么想的，不过我还没来得及做，请中国的员工们原谅。”）除此之外，更让人钦仰的是小马哥有一个极为成功的家庭。马太太是不定期驻南美的外交官，有一副可以乱真的张瑜面孔，与小马哥在一起，真个是男是玉树临风，女是芍药笼烟，让人好不羡煞。我们一班小弟小妹便免不了经常上马哥家里打秋风，不久马家...
...介组织领导人向与会代表介绍企业发展成功的经验和失败的教训，并邀请国内外著名的政府官员、经济学者做现场点评，以体现平等、开放、精辟的特点和官、产、学三结合的原则，为参会的企业家提供最有价值的精神知识财富。
3.国际化邀世界各国商界领袖共商讨
首届“中国制造”国际年会由中国产品质量协会发挥国际社团的优势联合荷兰王国格罗尼根市政府在北京和荷兰两地召开，拟邀请李嘉诚、高尔文、杰克.威尔奇等数十家国际知名公司的总裁，以及国内海尔、远大、雅戈尔、万向、格兰仕等著名公司的企业领袖参加论坛，共同商讨“中国制造”的未来发展方向和全球营销战略问题。
4.影响大，形式多样，树立年会品牌
当记者问及这届年会的邀请参会规模时，负责人回答道，该届年会预计直接受邀参会人数将达到1000人左右，同时举办论坛、经贸洽谈、“中国制造”贡献奖颁奖典礼等项活动，年会将采用先进的技术...
...才获得了49%的新公司股份，而TOM在线则从财务意义上一分没花就拿到了51%的股权。所有人马上会由此想到1年多前雅虎与阿里巴巴的那场复杂交易，以及阿里巴巴旗下淘宝与eBay易趣在网络拍卖上的残酷竞争，甚至可以回想起更早些时候全球第三大门户Lycos巨资与黄金书屋的交易，以及柳传志最不愿意提及的FM365，一个联想和美国在线曾经价值2亿美元的门户梦想。
已经没有多少人还记得美国通用电气前总裁杰克·威尔奇那句“只有全球性的业务，没有全球性的企业”，用来抵御核袭击的分布式网络结构原理，统一的域名指向系统，统一的HTTP脚本语言，统一的数据库结构。在大多数人看来互联网恰恰是最全球化的技术，以至于《商业周刊》在总结1995年世界商业变化时兴奋的认为互联网是最全球化的商业技术发明。按照最早投资网景公司的吉姆·克拉克的说法：“互联网是标准化的，只要标准能得到全球默认性的使用，那么互联网上的一切注定是全...
...行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层；ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他...
...市过程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。 三、进一步的反思 可以发现，华源大跃进式的发展路线中暗含着周玉成本人浓厚的英雄主义情结。可能有人会说：通用电气不也是通过产业整合实现了大发展吗？没错，但区别在于威尔奇更幸运：GE具有相当强大的基础性的集团公司管理和控制能力，他本人在进一步强化这种优势上也作出了让世人赞赏的杰出贡献。 但在周玉成大开大阖重组并购的背后，华源并未能在短时间内实现盈利能力增长，尽管从2003年年底开始，华源持续的主题是“利润倍增”，整合上药也初步显示了华源的实力，在行业增长明显放缓情况下，上药的业绩依然处于行业领先地位，周玉成试图在华源内部推广上药的利润...
...程中，一般会分拆子公司进行上市，而上市后的子公司又进行多元化的扩张，从而产生下一层子公司；这样产生的子公司又再进行上市，如此循环往复，导致了母公司的空心化，股权结构复杂，管理的宽度过大，成本很高，效率却逐步降低，公司运营风险越来越大。
三、进一步的反思
可以发现，华源大跃进式的发展路线中暗含着周玉成本人浓厚的英雄主义情结。可能有人会说：通用电气不也是通过产业整合实现了大发展吗？没错，但区别在于威尔奇更幸运：GE具有相当强大的基础性的母子公司管理和控制能力，他本人在进一步强化这种优势上也作出了让世人赞赏的杰出贡献。
但在周玉成大开大阖重组并购的背后，华源并未能在短时间内实现盈利能力增长，尽管从2003年年底开始，华源持续的主题是“利润倍增”，整合上药也初步显示了华源的实力，在行业增长明显放缓情况下，上药的业绩依然处于行业领先地位，周玉成试图在华源内部推广上药的利润倍增模式，但可惜的是，...
在GEChina工作的时候，我们的MarketingManager姓马，是位精明干练的老兄，因为年龄比我等新进之辈大一些，所以被称作“小马哥”。小马哥在弟兄们中间很有威望。当然这首先是因为他做事果断，能力出众，要知道小马哥是GE总裁杰克威尔奇访问中国的时候，唯一告诉老总“应该怎样做”的人物，小马哥告诉威震商界的老杰克“为了GE的发展，中国的员工应该获得和其他国家员工同等的培训和配股权利”。（老杰克回答他：“小伙子，我也是这么想的，不过我还没来得及做，请中国的员工们原谅。”）除此之外，更让人钦仰的是小马哥有一个极为成功的家庭。马太太是不定期驻南美的外交官，有一副可以乱真的张瑜面孔，与小马哥在一起，真个是男是玉树临风，女是芍药笼烟，让人好不羡煞。我们一班小弟小妹便免不了经常上马哥家里打秋风，不久马家添了小女，这个有一对黑珍珠一样大眼睛的小家伙便不免成为大众宝贝了。
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...产品同时提供低价且高度个性化产品的公司，或者转移到能够提供问题解决方案的公司。例如，世界著名的DELL公司，其出售的电脑可以根据每个客户的要求进行组装，实现高度的个性化，同时其售价相对低廉；IBM则为客户提供问题的解决方案，他们有一整套的流程，可随时为客户解决各种在产品使用过程中遇到的疑难问题，并且接受客户的各类咨询。
公司可以方便地通过数据管理来降低成本，这也是新经济的一个重要特性。杰克·威尔奇过去常常在他的营销人员会议上说“改变或者灭亡”，对于一个通用(GE)人来说这不是个令人愉快的做法，但是确实是行之有效的。现在他常说的则是“拥抱网络，不只是一个网页”。要拥抱网络，而不只是给出一个网页，意味着拥有一个网页并不表示已经实现了网络化，网页只是网络营销的基础，如今越来越多的公司已经习惯于通过电子网络来管理他们的企业。
新经济冲击波
在旧经济时代，企业依靠大规模的广告传播等...
...ast）一书中，研究十八家、平均九十二岁的公司后，对具远见的公司（Visionary Companies）提出十二项迷思，并举事实予以驳斥：其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”，这一些长青树公司草创时，并没有决定性的事业模式，甚至失策连连，都是靠日后从失败中形成有效的经营方针。
又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思，我们很容易想到通用电气卸任的总裁、被誉为“中子弹”的杰克·威尔奇，但是事实上研究过长青树公司的执行长后，发现他们都倾向建构长久的体系，并不在意是否成为一位的伟大领袖。不论接任者为何，都能够维持企业核心价值观的一致性，他不会问“我们应该重视什么价值观？”，而是不断询问“针对核心价值观，我们真正重视的是什么？”
再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划”，事实上长青树公司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误，甚至靠机运而来。事后...
...ast）一书中，研究十八家、平均九十二岁的公司后，对具远见的公司（Visionary Companies）提出十二项迷思，并举事实予以驳斥：其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”，这一些长青树公司草创时，并没有决定性的事业模式，甚至失策连连，都是靠日后从失败中形成有效的经营方针。
又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思，我们很容易想到通用电气卸任的总裁、被誉为“中子弹”的杰克·威尔奇，但是事实上研究过长青树公司的执行长后，发现他们都倾向建构长久的体系，并不在意是否成为一位的伟大领袖。不论接任者为何，都能够维持企业核心价值观的一致性，他不会问“我们应该重视什么价值观？”，而是不断询问“针对核心价值观，我们真正重视的是什么？”
再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划”，事实上长青树公司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误，甚至靠机运而来。事后...
...提及了古希腊的亚历山大、横扫中古欧洲的匈奴王阿提拉 (Attila the Hun) (还记起笔者上一篇文章《蒺藜铁靴》曾提及的阿提拉吗？)、近代铁血将军巴顿 (George Smith Patton, Jr.)5 ，和一系列的现代商企奇才，包括：雷明登企业的姬思(Victor Kiam)、苹果计算机的乔布斯(Steve Jobs)6 、德州航空的罗伦索 (Frank Lorenzo)、奇异电器的威尔奇(Jack Welch)7 、联邦快递的史密斯(Fred Smith)8 、和麦当劳的克罗克(Ray Kroc)9 等 10。
上文曾说，野蛮者的适当掌权时刻，是企业已然创立...
...公司的一线，跟跨国公司老总多交流。我觉得收益非常大，一下子视野和战略的位置高度有很大的提高。随便我回到黄辉的问题上，全世界的范围内已经有很多上...
...ast）一书中，研究十八家、平均九十二岁的公司后，对具远见的公司（Visionary
Companies）提出十二项迷思，并举事实予以驳斥：其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”，这一些长青树公司草创时，并没有决定性的事业模式，甚至失策连连，都是靠日后从失败中形成有效的经营方针。
又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思，我们很容易想到通用电气卸任的总裁、被誉为“中子弹”的杰克·威尔奇，但是事实上研究过长青树公司的执行长后，发现他们都倾向建构长久的体系，并不在意是否成为一位的伟大领袖。不论接任者为何，都能够维持企业核心价值观的一致性，他不会问“我们应该重视什么价值观？”，而是不断询问“针对核心价值观，我们真正重视的是什么？”
再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划”，事实上长青树公司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误，甚至靠机运而来。事后回过...
6 sigma管理法
企业竞争的尖兵利器李延生
“６
ｓｉｇｍａ，一种突破提升式的企业战略，是ＧＥ所曾实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来ＧＥ领导核心的基因成分。”这是前美国通用电气公司执行总裁兼主席杰克·
韦尔奇对６ ｓｉｇｍａ管理法的评价。
美国通用电气公司（ＧＥ）于１９９６年正式全面实施６
ｓｉｇｍａ管理法，从１９９７年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，１９９９年总收入１１１６亿美元，利润为１０７亿美元，分别比１９９８年增长１１％和１５％，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的４大企业战略，其中之一就是６
ｓｉｇｍａ管理法。
６ ｓｉｇｍａ管理法到底是一种什么样的神奇方法，能获得管理奇才杰克·韦威尔奇如此的推崇？６
ｓｉｇｍａ管理法又有何等魔力，能推动企业如此快速地向前发展？
“６
ｓｉｇｍａ管理法是...
...ast）一书中，研究十八家、平均九十二岁的公司后，对具远见的公司（Visionary
Companies）提出十二项迷思，并举事实予以驳斥：其中迷思如“伟大的公司靠伟大的构想起家”，这一些长青树公司草创时，并没有决定性的事业模式，甚至失策连连，都是靠日后从失败中形成有效的经营方针。
又如具远见公司需要眼光远大的魅力型领袖的迷思，我们很容易想到通用电气卸任的总裁、被誉为“中子弹”的杰克·威尔奇，但是事实上研究过长青树公司的执行长后，发现他们都倾向建构长久的体系，并不在意是否成为一位的伟大领袖。不论接任者为何，都能够维持企业核心价值观的一致性，他不会问“我们应该重视什么价值观？”，而是不断询问“针对核心价值观，我们真正重视的是什么？”
再如“极为成功的公司最佳行动都是来自高明、复杂的策略规划”，事实上长青树公司的部份成功案例是经过不断实验、尝试错误，甚至靠机运而来。事后回过...
...重要的是一个社会体。它是由人组成的，因此其目的是发挥人们的优势并避开人们的不足。事实上，这是组织惟一能做的事，也是组织存在和我们需要组织的惟一理由。
与这些变化同样重要的是组织理论的变化以及由此而产生的组织结构的变化。更重要的是，我们很快就不再认为只能存在一种组织理论和一个理想的组织结构，不再相信腓特烈（Federick）大帝对军队的定义，法约尔的“典型的制造业公司”，以及斯隆的通用汽车和杰克?威尔奇（Jack
Welch）通用电气公司的业务单元。本书收录的许多文章的作者似乎仍然认为有或者应当有一个理想化的组织，但是他们做出的多样化的贡献清楚地说明了，组织将越来越多地以不同的方式构建，因为不同的组织有不同的目标、不同的工作类型、不同的人和不同的文化。组织不仅仅是一个工具...
...家家居的人，肯定也就是买了一个小房子，因为宜家就是给小户型专门设计的。这种人，格局和气量都太狭小了。住小房子能有什么气量？这种人男的就爱穿个杰克琼斯或者什么汤尼威尔，你说傻不傻啊，这种大路货，每个城市每个百货都有，穿着真没个性。 现在就来说说我的能力 1.我办了健身房的年卡，所以我的身体很好，身材也很好，这种身体干事业没问题，性生活也从容。 2.我熟读中外的经济和管理巨著，不论是杰克威尔奇还是德鲁克，不论是细节决定成败还是没有任何借口，我都读，畅销榜上的经济管理书，没有我没读的，虽然有人说我纸上谈兵，但能谈兵也是说平，不像这些穷人和没素质的人，除了弹棉花就是谈QQ,我说的这些书和作者他们听都没听过，更别说谈了。所以我是有一定的经营管理能力的。 一个男人，有了身体能力、性能力、经营管理能力，我看我就已经很有能力了。这样完美的能力，那些穷人和低素质的人是根本达不到的。 ...
...以时间对于我们来说，是非常宝贵的，变化的速度加快了。农业经济我们都知道，它是以年为周期的，春种秋收。工业经济是以“月”为周期的，我们关注每个月工厂的产量。但是服务经济是以“周”为周期的，你必须关注每一个星期的状况，体经济是以“时”为周期的。渠道经济是服务经济和体验经济，所以在渠道的规划和管理创新的过程当中，我们必须要关注它在每一个“周”，每一个小时的变化。
这儿我给大家一个结论，是通用的总裁威尔奇说的一句话，不创新就死亡，渠道也是如此。我们过去崇拜的是愚公，因为他有移山的精神。自己移不完，子子孙孙是没有穷尽的。今天我们反过来看愚公移山，它就是一个通道，想从家里面，怎么走出大山，他采取的方法是搬山。子子孙孙没有穷尽，但是今年看来，如果我们作为渠道管理和设计来说，这种已经不是可敬了，而是可怜了。你为什么不把你家搬到山前面去住，不就完了吗，你干嘛要子子孙孙搬山不止呢，这就是一个非科学化的运...
...济"浮出水面以来，世界各国普遍重视信息技术及其产业的发展。目前全球已有几十万家公司，1500多家银行介入互联网电子商务这一崭新领域。值得注意的是，作为宏观经济明证、反映全球企业动态的Fortune杂志不久前公布了"财富十大'备受赞誉'企业"，如表所示。不仅前十名中有5家公司处于IT行业，而且擅长网络生意的公司也获得了很高的评价。《财富Fortune》杂志指出，GE（通用电器）的CEO（首席执行官）威尔奇（Jack
Welch）"多年来拒绝在办公室内摆个人电脑"，现已改信"EC（Electronic
Commerce，电子商务）教"；Wal-Mart（沃尔玛百货）因其积极推动信息技术网络策略受到推崇；嘉信理财（Charles
Schwab）把美林公司（Merrill Lynch）从金融业排行榜的证券公司第一名拉下来；Time
Warner（时代华纳）取代Disney（迪士尼）...
