任何一个ERP项目做完，都不会完全可以不与客户打交道，比如客户有的地方不会用了，需要联系公司，比如程序有bug了，需要联系公司。 如果一个实施顾问参与的项目多了，那么就会经常有不同的项目的客户联系这个顾问，请求解答这样或者那样的问题，因为他觉的这个顾问就代表这个公司，作为顾问当然要好好地帮客户解决问题，这样才能表明公司对客户的重视，以及顾问个人的职业操守。问题出来了，一周经常会花两天的时间处理这类客户的问题，尽心尽力，而公司却不知道，总以为你一周有两天在休息。 所以一个公司应该给企业树造一个整体形象，让客户明白出了问题要找公司再不是哪个顾问，这就需要公司建立一套应对客户提问的体制，如设立一个800电话之类的东西，客户有问题，可以再转到相关的专业顾问，每月对不同顾问付出的劳动进行不同的奖励。这样顾问干活也干的舒心，也可以避免部分顾问推诿责任的情况，保持公司在客户中的良好形象。 虽说...
问题管理的理论在业界有较多的研究，但究竟如何落地？？希望这个《问题管理八步骤》能提供各位参考。...
我收到这样的一份工作流程，一个问题管理员用一张流程图告诉我他的日常工作的主要部分，看了这个流程后似乎觉得在此流程中的问题管理的定义是否能够优化？ 一种声音认为： 正如各位熟知的，从导入问题管理机制的运行实践看，问题管理以问题为切入点，以解决问题为导向，是一种更加直截了当、具备更强可操作性的管理模式，是一种基础且有力的管理工具，其导入明显驱动了企业的管理创新，促进了企业整体管理水平和执行效率的提升。 问题管理的职责是发现问题和寻找最终的解决方案，如果将‘问题管理’直接与‘给出方案’联系起来进行工作，那么将失去问题管理的意义，问 题发生－－> 分析问题－－>抛弃表面问题的影响， 查找引发问题的根本原因 －－> 挖掘潜在的问题－－ > 通过测试，论证问题解决的可行性－－ > 给出解...
本文发表于《中国计算机用户》 2007年4月16日 第14期 管理栏近日浏览畅享网时看到一篇文章《两种思维托起知识管理》。文中提到知识管理服务的两种思维：一是IT思维，核心在于帮助企业更高程度地实现信息知识化；二是管理思维，核心则在于通过知识管理工具软件促进企业管理和谐化。前者“以信息为本的观点，强调将静态信息转化为知识并支撑企业行为决策，这种知识管理偏重于对IT系统的应用”；后者“以人为本的观点，鼓励和方便人们进行知识的创造、分享和应用”。知识管理，一个看似与ITIL不相关的领域为什么会引起我的兴趣？文中提出的IT思维和管理思维对今天谈论的问题管理又有何借鉴？我们再重温一遍问题管理的目标：将由于IT基础架构的错误而导致的问题和事件对业务产生的负面影响减少到最低，以及防止与这些错误有关的事件再次发生。为实现这个目标，问题管理需要调...
1) 知名错误(Known errors)是那些被成功诊断并知道根本原因的问题。特别地，这些错误已被确认了一个临时性或永久性的解决方案。2) 临时措施(Workarounds)是为解决事件的临时性的替代方法或技术。它被用来消除用户对某种已知有问题的服务的依赖性。使用临时措施后，用户可以继续使用服务而不被中断。3) 被动问题管理(Reactive Problem Management)确认事件的根本原因。根据这些原因提出永久性解决方案防止事件再次发生。4) 主动...
在实施项目的过程中，总会遇到很到问题，其中有技术问题，业务问题，管理问题等，遇到问题时大家苦思冥想，经过几天的奋战解决问题后，又是无比的兴奋。问题出了，想了，解决了，时间长了忘了。其实问题本身不是问题，真正的问题是对待问题的态度和做法。从现实到完美都是问题连接起来的，我们长也是伴随着解决问题而成长的。如果我们将问题从头到尾连接起来，对问题会有新的认识，对将来遇到同样的问题容易解决，对其他人没有遇到此问题的人帮助也很大。司马迁，司马光最伟大的功绩是将历史上的事情穿起来，成就了编年体通史《资治通鉴》、纪传体通史《史记》。针对问题管理个人有些建议，共享给大家，希望能为你的工作有些启示。从问题的来源看，项目中问题可能产生于需求调研阶段主要是业务和管理问题，设计开发阶段主要是技术问题，测试阶段也主要是技术问题，使用阶段有培训问题和技术问题。问题大致归为4类：业务，管理，技术，培训。主要针对不同的问题...
XX公司问题管理 咨询建议书.doc...
《问题管理：简单而有效的管理经典》书稿精选 因为作者与出版单位"机械工业出版社"签订的合同中约定，书稿已经授权给出版社以各种方式出版（包括电子版及网上出版），书稿内容一旦由作者自行公布或发表，都属于作者权违约。所以将书内精华部分贴出，希望大家能够谅解。 全书目录 第一章 问题管理的十大原理 一、青蛙原理：问题总在长大，解决需要动力二、木桶原理：问题多种多样，关键问题何在？ 三、抓大放小原理：多少问题需要全力以赴？ 四、因N而异原理 五、总比原理：治标总比不治好六、梦想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公开亮牌原理八、锯箭与补锅原理九、表达问题比发现问题更重要 十、监控问题比解...
第一定律：把问题作为切入点、从问题开始进行管理，比把理论和目标作为切入点、从理论和目标开始管理，会更加简单有效。 第二定律：管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。 第三定律：问题总在长大，解决需要动力。 第四定律：用平常心寻找问题是不够的，要用挖掘问题的态度和方法，才能准确、到位地发现问题。 第五定律：表达问题比发现问题更重要。 第六定律：阶段、层次、角度、对象四方面因素决定了问题挖掘方法和解决方案的差异。这也称为问题管理的四论（阶段论、层次论、角度论、对象论）。 第六定律推论：解决问题不仅要对症下药，还要对事下药、对人下药、对愿下药、对财下药。 第七定律：监控问题有时比解决问题更重要。 第八定律：治本总比治标好，治标总比不治好，不治总比捣...
继上期介绍了“事故管理流程”后，本期接着介绍“问题管理流程”。那么“事故管理”与“问题管理”存在哪些区别和联系？问题管理在整个服务管理流程中居于什么位置？诸如此类问题，本期将作详细介绍。 问题是导致一起或多起事故的潜在原因，问题管理就是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程。我们把它称之为“系统化的‘治本’方略”。1．从“治标”到“治本” 在上一期中，我们提到事故管理可以帮助IT部门更加系统、快速地处理事故，但是，事故管理流程只是“规范”处理事故的...
...种区别存在于管理理念、管理内容、管理形式、管理方式等各个领域。 战略性人力资源管理与传统的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为一种资源，甚至作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，这不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入生机和活力，确保实现公司战略目标。 借鉴知识管理 我们再重温一遍问题管理的目标：将由于IT基础架构的错误而导致的问题和事件对业务产生的负面影响减少到最低，以及防止与这些错误有关的事件再次发生。为实现这个目标，问题管理需要调查分析事件的根本性原因，然后采取行动改进或纠正。 结合知识管理的IT和管理两种思维，我们不妨在问题管理中做一个应用，进行一番思考。问题管理寻求的是已知错误的根源性原因并找到解决方法。 在这个探究过程中，问题管理员需要原始数据、隐性经验和显...
...放大化。 既然问题的出现是无法回避的，那么作为项目经理就只有正视了，并且必须积极应对问题。怎么算积极呢？我的看法是，首先在发现问题的第一时间，回顾一下自己的风险管理计划，是否预先有考虑到、是否有相应的应对措施；如果没有预见到马上分析问题的原因、可能的影响、等等，无论是否有找到可能的解决方案构想都必须尽快发布项目问题报告给项目干系人。 这是问题管理很关键的一环，为什么说它关键呢？原因之一，解决问题可能需要一些项目经理手头所没有的资源，必须通过一些项目干系人的努力才可能尽快得到。尽快把问题报告给项目干系人，可以让他们尽早引起重视并采取行动、提供资源来避免问题的扩大化并解决相关问题。比如在某采购控制严格的公司里，某内部物流IT项目需要采购一批RFID设备，现因为指定的长期合作的供应商方面出现严重问题被有关部门责令不限期停业整顿，从而导致...
IT Problem Management
Gary Walker
Publisher: Prentice Hall PTR
First Edition March 07, 2001
ISBN: 0-13-030770-X, 256 pages
IT Problem Management
Acknowledgments
Preface
Overview
1. Introduction to Problem Management
1.1 Help Desk
1.2 Internal and External Service Centers
1.3 Building a Successful Service Center
1.4 Problem Management Process Overview
1.5 Management Review and Overs...
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在实际工作中经常遇到给予实施部门的方案是正确的但由于落实的不利或突发异常事件后没有及时信息反馈及交流导致方案制定方与执行者之间产生一些问题。我们先批开业务管理层面上的漏洞不谈，请感兴趣的友人就如何对方案的后续优化及如何建立有效的信息采集机制来支持方案库建设发表一些观点。...
首先要为方案编号，确定方案的名称，方案文件的容量，大小；方案所属类别以及面对对象。登记了以上基本信息后就要对方案的编写背景作描述，也包括了目的。要求语言简练，表达重点，易于理解。每一个方案有其的适用领域，这就需要将其适用范围也包含作用、功能等信息表达出来。完成上述信息登记后对方案的整体结构要表达清楚，力求达到一幕了然的作用。便于今后其他修订人员的了解。其次参考资料的真实填写也是关键，引用的资料为内部或外部技术资料还是经过审批的资料都要在其中表达清晰。最后对于方案的关联性要作剖析，便于今后方案库及培训资料库的索引及系统应用。...
SAP问题模板...
1、问题是否必须与事件相关呢。2、问题提出时，是否一定要各CI项关联呢3、当一个问题解决时，如果需要几个步骤，每一个步骤又都可能涉及到变更的话，是不是每一次都要走一遍变更管理的流程呢？ ...
近日浏览互联网时看到一篇有关于知识管理的文章。文中提到知识管理服务的两种思维：一是IT思维，核心在于帮助企业更高程度地实现信息知识化；二是管理思维，核心则在于通过知识管理工具软件促进企业管理和谐化。 前者持“以信息为本的观点，强调将静态信息转化为知识并支撑企业行为决策，这种知识管理偏重于对IT系统的应用”；后者持“以人为本的观点，鼓励和方便人们进行知识的创造、分享和应用”。 知识管理，一个看似与ITIL不相关的领域为什么会引起我的兴趣呢？文中提出的IT思维和管理思维对ITIL中的问题管理又有何借鉴呢？ 借鉴知识管理 我们再重温一遍问题管理的目标：将由于IT基础架构的错误而导致的问题和事件对业务产生的负面影响减少到最低，以及防止与这些错误有关的事件再次发生。为实现这个目标，问题管理需要调查分析事件的根本性原因，然后采取行动改进或纠正。 结合知识...
现将统源公司问题管理工程师工作流程模板拿出来供大家探讨，探讨的重点在于问题管理与外界部门的沟通渠道如何建立，依托事件管理为信息传达接口是否合适。在一个信息交流不畅且不规范的公司内部如何有效的建立沟通机制。从何着手？希望大家给予宝贵意见与建议！...
公司现在正在导入问题管理，但感觉同我所知所想有一定的差距。说实在的，因为主推这个流程的人员本身对于问题的认识就存在误区，纯粹是照搬ITIL而没有结合自身公司的实际情况。现附上一篇相关的资料，以供参考。。。...
重温问题管理的时候，发现自己以前漏了一个概念：实施后评审（Post-Implementation Review ，PIR）。定义是：用于解决问题、已知错误及相关事件的变更一旦实施后，在终止有关记录工作之前必须对变更进行实施后评审。这个涉及到一个问题的是否关闭状态。现有的问题解决方案是否正确，是否过期，是否会对新增组件等等的变化可能会对事件的支持带来影响。所以，PIR的作用在于保证问题库中可以支持事件管理的方案必须准确、适合。实施PIR是为了确保与问题相关的所有事件终止之后才能终止此问题。如果与其相关的所有事件没有全部终止，则需将该问题重置为“未解决”状态。这个地方我的理解不应该是“重置”，而是“维持”问题的未解决状态。既然只有在事件全部终止的情况下才能终止问题，那么就不应该存在一个问题状态的由“解决&rdq...
对于信息系统项目目标采用动态控制是监理工作的基本方法之一。依照信息化工程监理规范，监理工作的顺利开展取决于建立一整套完备的监理机制，包括监理机构、监理活动基本流程、文档管理规范、沟通机制、问题管理机制等等。
信息系统项目建设一般分为六个阶段，即：项目准备阶段、总体设计阶段、设计开发阶段、实施阶段、验收阶段和运行维护阶段。根据不同项目的特点和具体情况，监理介入有早有晚，可能是全过程监理，也可能只针对某一个或某几个阶段实施监理。大型信息系统项目周期可长达两年、三年，甚至更长。周期越长说明项目越复杂，建设过程中可能出的问题越多。尤其对于一些“先天不足”的项目（建设过程中并没有完全遵照信息系统建设的基本客观规律），不可避免地会随着项目建设的推进，暴露出越来越多的各种问题。在这一类型项目的监理中，毫无疑问，问题分析、管理和解决机制扮演着重要角色，因为整个项目建设就是在不断地发现问题、解决问...
最近需要些关于企业发展计划的资料。
立马去藏珠阁找了一下，发现有个《经营计划及预算管理》
于是点了付虚拟币购买。单购买之后无法下载。
去藏珠阁的看了，好像没有不能下载的处理办法。
于是多翻尝试，最后下载软件报告说文件不存在。
我发这贴不是要求什么赔偿之类的，我也没这资格，只是想请管理员给个说法或者了解下藏珠阁的重要文件是否缺失，那些是论坛人民的智慧，希望此类智慧能造福更多的amter。如果文件真的缺失，左下提示，以免有同好失望而归。
（下面是flashget的报告）
Wed Jan 26 17:02:08 2005 正在连接 club.amteam.org [IP=61.129.81.144:80]
Wed Jan 26 17:02:08 2005 已连接.
Wed Jan 26 17:02:08 2005 GET /upload-files/12/128393_52...
某咨询公司作品-----XX公司问题管理咨询建议书---DOC版本...
遇到问题，避开问题是不是好的解决方案？－－请阅读：
实施问题管理的七步走
问题管理是由一系列连续不间断的环节组成的，它包括问题的发现、问题的归档、解决方案的提出、对解决方案的评定、实施解决方案、宣布解决问题结束和整个过程的数据报告。在IT公司里大多数情况下，IT管理者会跳过或误操作其中一个或几个环节，从而导致人力、物力的浪费和工作效率的降低。
下面详细介绍了问题管理的各个步骤，如果你能够正确地按照以下步骤去做，你将为你的公司带来不斐的收益，包括工作效率的提高和终端用户满意度的提高。
步骤一：制定问题管理程序和实施步骤首先要做的是要建立一套有效的问题管理规范，在这种规范框架内推出如何解决具体问题的计划。这个计划应该包括以下几个方面：
1、应对问题的程序：当问题被初步发现并证实确实存在后应该做什么工作、如何进行问题数据的获取和存储、如何具体实施解决办法。
2...
本贴继续讲述ITSM的服务支持中的第二部分－问题管理，并希望对ITSM感兴趣的朋友来信交流。...
我一直在思考这个问题，管理咨询落实肯定需要ERP软件的实施加以固化，但小第一直对这个问题比较模糊，请各位大哥有什么好的思想？...
没有IT有效的支持，BPM难以持久，但不做BPM，只上IT会导致“穿新鞋走老路”，不解决企业面临的深层次问题。管理理念、思路与方法不是IT能带出来的，IT只是核心工具与手段之一...
IT流程战：不是我的问题
by AMT 编译整理
目录
目录 2
没有问题管理流程＝拙劣的IT管理 3
主要问题 4
主要问题 NO.1” 5
组织文化挑战 6
低劣的组织内部交流 NO.1:干旱 8
低劣的组织交流 NO.2:洪水 9
主要问题 NO.2 10
合作型问题管理流程工作图 11
从被动到主动整合问题管理工具 12
通告 13
主要问题NO.3 14
通过利益相关者之间的合作实现统筹管理 15
根源分析：攻击“不是我的工作”的论调 16
我们能同意严重程度的定义吗？ 17
统一的层/水平支持说明 18
IT服务：管理终端使用者的看法 19
建议 20
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近日浏览畅享网时看到一篇文章《两种思维托起知识管理》。文中提到知识管理服务的两种思维：一是IT思维，核心在于帮助企业更高程度地实现信息知识化；二是管理思维，核心则在于通过知识管理工具软件促进企业管理和谐化。前者“以信息为本的观点，强调将静态信息转化为知识并支撑企业行为决策，这种知识管理偏重于对IT系统的应用”；后者“以人为本的观点，鼓励和方便人们进行知识的创造、分享和应用”。知识管理，一个看似与ITIL不相关的领域为什么会引起我的兴趣？文中提出的IT思维和管理思维对今天谈论的问题管理又有何借鉴？我们再重温一遍问题管理的目标：将由于IT基础架构的错误而导致的问题和事件对业务产生的负面影响减少到最低，以及防止与这些错误有关的事件再次发生。为实现这个目标，问题管理需要调查分析事件的根本性原因然后采取行动改进或纠正。结合知识管理的IT和管理两种思维，...
适应转型 创新思维问题管理机制就是以问题为切入点，以解决问题为导向，运用流程化方法，借助IT支撑力量，通过一定的激励考核制度，促进企业问题挖掘、分析、表达、确定、监控及处理的管理模式及工具。“三个明确”清晰问题管理定位优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。在企业的发展过程中，各类问题始终存在并不断出现，面对显性和隐性的众多问题，实施问题管理首先就要清晰定位问题管理，明确要管什么样的问题、要用什么原则来管理问题，确保总体导向的正确。明确问题定位：问题是一个含义广泛的术语，人们对问题的含义基本都有所认识，但理解可能不完全一致。中国首位问题管理专家——上海大学国际工商与管理学院孙继伟博士，对企业管理和公共管理领域的问题是这样理解的：“阻碍企业发展的因素如果对企业的经营管理或...
【摘要】
前面几期我们讲到了IT服务管理的事故管理、问题管理、配置管理和变更管理。对于这几个流程,我们需要注意的一点是:它们虽然可能发现IT基础设施存在的问题和需要改进之处,但它们本身没有直接对IT基础设施进行变动,这项工作统一由“发布管理”流程来完成。
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ITIL 简介 －2 七、IT服务支持流程 1、事件管理流程 事件管理中的重要指标:1)响应时间- Response Time2)恢复时间 - Recovery Time3)解决时间 - Resolution Time4)升级频率 - Escalation Rate5)客户满意度 - Customer Satisfaction2、问题管理流程 3、变更及发布管理流程 4、配置管理流程 ...
本文发表于《中国计算机用户》 2007年3月26日 第11期 管理栏 我曾兼职过一段时间的问题管理，在一次例行事件升级报告审核中，我发现一份报告需要了解其产生原因，根据经验这份报告很可能不属于事件升级的范围，而应该作为内部管理报告提交。于是，我给事件管理发了一条消息：“你查一下原因，如果符合管理报告的要求，改提一份内部管理报告给实施管理部。”“事件管理现在也要开始了解事件的原因？我觉得这已经超出事件管理的范围……现在事件的边界很乱，比如现在的事件升级要求必须有事件的解决方案才可以提交升级报告……对我来说多做这一步没花多少额外的精力，但我觉得这样的做法是让事件管理在参与问题管理的查访...
看到很多外国大咨询机构的资料，当然也是较在的旧资料，以及很多跨国大公司的资料，很值得学习。
但中国有很多中小企业面临发展壮大的问题，管理上非常缺乏，我们这里有经验者是否可以谈谈如何帮助他们完善管理和面对竞争，毕竟大家都是中国人，我想大家更愿意看到我们自己民族工业的振兴！...
Scenario Solutions提供ITIL的理论培训，同时分享微软内部的IT运维经验。包括：IT Service Desk (服务台) 、突发事件管理 Incident Management、问题管理与控制 Problem Management、配置管理 Configuration Management、变更管理 Change Management、发布管理 Release Management、服务级别管理 Service Level Management、可用性管理 Availability Management、IT服务连续性管理 IT Service Continuity Management、IT服务性能/能力管理 Capacity Management。最后培训如何基于微软门户技术快速实现一个ITSM系统（包括service desk, incident manageme...
今天有一个品管课检查单位的一个女现场主管跟我说，她说：听某人说部内某位课长很有实力，听很多人说都怕他，而她自己也说，虽然那位课长对他有成见，但是她对他还是蛮佩服的，感觉确实还是蛮有实力的。于是我心里就产生了一个问题：管理做到让人怕？好处在哪里？是否是一个好的管理，诚请畅网想各位专家一同探讨。...
和老板面谈时，他曾很担心地问过我这样一个问题：在推进项目过程中，如果出现各部门不听从安排和调配，你会怎么办？老板的问题让我马上意识到，该公司在执行力方面存在很大的问题，“管理失控”肯定是高层面临的最头痛的事。
当时，我的回答非常简短：首先，我会从易出成效的事入手，由易而难逐渐推进；其次，人与人之间沟通是需要时间和方法的，我相信自己有这种能力。
...
信息化工作从大的方面讲，存在业务信息化和管理信息化两大范畴，对于每种信息化解决方案其作用是不同的。业务信息化的核心是ERP，解决的是企业产供销人财物等的资源管理问题;管理信息化的核心是协同和知识管理，尤其以工作流为重要，解决的是岗位生产力的提高和企业整体优化的问题。以上两方面需要有机结合，只有相互协调，才能达到相辅相成，相得益彰的效果。...
最近不少的朋友在问我网上有没有可以用的现成的ITSM开源工具，这样对于企业或个人学习IT服务管理都有一个工具进行学习推荐一：ONEcmdb 特点：按V3架构进行设计，目前包括：突发事件管理、问题管理、配置管理等功能网址:http://www.onecmdb.org/wiki/index.php/Main_Page推荐二：Otrs ITSM 特点：企业级ITSM定制化的基础平台，多平台支持，方便定制化。目前包括：突发事件管理、配置管理、服务级别管理等模块网址:http://otrs.org/ ...
本文发表于《中国计算机用户》 2007年5月28日 第19期 管理栏在ITIL中，事件从服务台到事件管理再到问题管理是一个解决力度逐步加强的过程，但也是一个治标未治本的过程。要真正做到防范于未然或者减少事件影响，必须实施一定的变更以消除事件产生的根本原因。有变更必然会有风险，因此，加强对变更过程的控制，以防变更过程中的疏忽、资源短缺、准备不足等等原因造成变更失败或产生新的事件已经成为IT服务提供者必须重视和认识考虑的问题。图1是客户服务中心的ITIL服务支持框架，细心的读者会发现在服务支持中缺少了变更管理一项。有人会问：没有变更管理如何做好问题管理，找到了问题的根本原因应该如何变更？没有变更管理，发布管理又依何而生？这个问题长久以来也一直萦绕在笔者的脑海中。客户服务中心究竟有没有变更管理的需求？如果有，在哪里？如果没有，那又在哪里？图1－客户服务中心ITIL框架 目前的IT服务提...
这个暂且作为一个小案例，如果观者有兴趣不妨回复谈谈自己的看法。谢谢。 群里的Ken问了我一个问题，于是我们一来一往聊的甚欢。聊到后来，Ken提出可以把我们的谈话整理出来大家分享，既然得到他的同意，我也就放心大胆地整理了。以下内容基本保持谈话原貌，没有做什么修饰。如有说的不尽合理之处，望各位多多包涵，同时也希望得到大家指正。 Ken：ITIL里说事件的解决不是由事件管理负责，而是要交到问题管理中，可我的理解是事件的解决是以恢复服务为标准的，只要服务恢复了，事件就可以关闭，并且解决。而只有在事件管理中不能彻底解决的事件或者来自每个月针对事件的分析所列出的多发或者趋势性的事件才能成为问题，问题和事件是分界明显的EwaySun：这个要看具体情况的。事件能否具有解决问题的能力，首先要区分出什么样的问题事件管理可以解决。Ken：我们先统一下认识，什么叫事件，什么是问题。Eways...
E8.HelpDesk是融入ITIL管理思想，并结合中国企业实施ITIL的实际需求，成功研发出ITIL管理思想的执行工具，全面帮助中国企业快速构建高效的IT服务管理体系，创建精品化服务，提高用户满意度，提升竞争力。 E8.HelpDesk支持多种服务台管理体系，支持事件管理、问题管理、发布管理、变更管理、运行管理、配置管理的全程自动化；整个处理工作以流程自动化的任务贯穿，形成闭环的工作流，并有计划任务机制、报警提醒机制、事件升级机制、跟踪反馈机制，监督回访机制；实现了IITL管理流程的无纸化、自动化和智能化。通过知识库系统，实现企业知识资产的日积月累，提升企业学习能力，提高工作效率，保证服务质量。 有以下八个显著特点： 搭建可持续改善的ITIL管理体系 服务链全程自动化，价值链共赢 日积月累，知识管理，文化共享 人性化协同体系降低企业沟...
ITIL只告诉我们做什么，但没有告诉我们怎么做。就像看到一颗恒星，但缺乏到达恒星上的飞船。随着ITIL项目的推广，越来越多的企业认识到需要有效的执行工具才能成功导入ITIL管理体系。 E8.HelpDesk是融入ITIL管理思想，并结合中国企业实施ITIL的实际需求，成功研发ITIL管理思想的执行工具，全面帮助中国企业高效导入ITIL管理体系，提升企业战略执行力。 E8.HelpDesk支持多种服务台管理体系，支持事件管理、问题管理、发布管理、变更管理、运行管理、配置管理的全程自动化；整个处理工作以流程自动化的任务贯穿，形成闭环的工作流，并有计划任务机制、报警提醒机制、事件升级机制、跟踪反馈机制，监督回访机制；实现了IIT...
公司花了很多资金，在前年进行了管理咨询和人力资源咨询两个项目。半年的时间，项目很顺利的做出了战略、组织机构、流程、管控、绩效、薪资和员工发展通道等一序列成果，并在去年初得到推行。经过一年半多的运行，出现了问题，管理逐步向以前的管理回到老路，做为当时参与项目的人，感到心里不好受，并对此进行了调研，有两个主要原因，一是管理层说 ，员工素质不高，高层次的管理行不通，必须是以前的严格和负激励的方式；二是管理变革后，管理层还大部分是没参加项目的人，但人人还是说要变革，但由于对成果的理解不透，执行凭经验，走不通的时候，就说成果不好用。真不好说，一言难尽的国企改革！...
...使用
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blog.amteam.org主页上所列的电子邮件地址或电话与网站联系。
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1、管理者要是坐下，部下就躺下了。
2、管理就是行动。
3、管理就是树立榜样。
4、高层管理不等于高高在上。
5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
6、干部怕的就是不知道自己怕什么。
7、没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。
8、干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
9、干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
10、干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲...
面对市态度决定高度。 面对市场问题、管理工作，你的个人态度优为重要。面对个人得失的高姿态，面对市场问题的果断决策，面对竞争如果别人处理不了的销售问题你非常轻松的解决了；别人实现不了的销售业绩你轻松的完成了；别人达不到的理论水平，你建立了自己的学术权威；等等，你在某个或某几个领域建立起了自己的标杆，树立起了自己的旗帜，使周围的人一时难以达到，那么你就真正的树立其了个人的威信。 让周围的人看到你的工作方法、方式与他人的区别，并且在建立这种区别的同时购建个人优势。如果你的工作技巧与你的周围的人一样，你的工作方法没有你的下属多，你又何从建立个人权威....
