赵日磊的文章，希望对大家有所帮助。...

...理等等，每一个都宣称能彻底解决企业生存和发展的本质问题。这个我相信，就像"蝴蝶效应...

  1.1、道德与价值观——正直、坦诚、正义、信赖……；   2.2、快速学习能力、消化吸收与再创新能力、集成应用能力——缩短学习、吸收、创新应用的周期，力争做到同步；   3.3、系统化思考、模块化工作、简单化执行...

我很笨，纪录速度很慢，所以会议纪要总是写不好，因为来不及纪录领导们的讲话。 自以为比较擅长商业类文稿，因为能发挥我系统化思考的长处。今天写了一份 非常结构化的稿件，思维导图作的提纲，利用了金字塔原则。很快给领导枪毙了 ，他要一份新闻稿。原来是要登在内部刊物上，登在内刊上，署名是我们部门， 总裁肯定会看得。结构化的提案只是给几个相关的领导。所以一定要抓住领导的关注点。可惜新闻稿不是我擅长的。还是要好好学习啊！ ...

...乏开拓、创新和变革精神。相反企业的变革却阻碍重重，创新者举步维艰，得不到肯定不支持。 七、 人治文化。 有较齐备的组织岗位架构，有较完善的受控文件，但越级沟通、直接插手却普遍存在，有令不行，有禁不止，拍脑袋，拍胸脯，弃规定于不顾。 八、 救火文化。 没有长期的发展战略，各部门也无中长期规划，各自为战，工作散乱，临时性任务多，计划性工作少，缺乏系统化思考，想到什么做什...

大家好!现将我的流程思路发布,请批正.共同发展.  流程管理的探讨  一、目标明确企业的根据目的：是追求利润最大化，实现持久发展。二、基本思想清晰：系统化思考，建立系统化管理模式总目标已明确，关键是建立一个系统化的管理系统。企业的管理有人力资源管理、财务管理、生产管理、供应链管理、质量管理等等。这此管理应该是一个系统化管理系统中的子系统，他们相互影响，相互关联，最终目标是一致的。要用系统化思想和理论，采用适应的方法来整合就是用管理系统来实现。首先就是：用企业愿景，目标来点燃员工心中的热情。即做正确的事，方向要明确。战略流程。其次是：流程要清晰。即正确的做事。业务流程。再次是：要选择合适的人。将合适的人放在适合的岗位，正确的方法，做正确的事，才能达到高绩效。员工管理流程，执行的主体是人。人是生产力最活跃的因素。三、流程导入原则以顾客为导向。满足顾客的要求是我们的立足点，超...

...前就知道事物的本质和内在规律，那劳民伤财的追求管理完美的事就不会发生了。 企业管理是个动态的过程，因为是不断变动的状态，所以不可能静止不动地设计周密的管理体系。我在企业做管理工作15年，从最初对企业认识不深，追求管理的正规化和完美，逐渐发现很难实现，与其费劲拔力地劳而无功，还不如正视现实，脚踏实地地做管理改进；另外，企业管理牵扯到许多人和物，管理改进牵一发而动全身，大动搞不好会伤筋动骨，系统化思考，找准目标，小步快跑地持续改进已经被许多企业实践证明了是完善企业管理的有效方法。 企业管理的“二八定律”，反映出企业管理中20%的关键因素影响企业80%的成效，企业中20%的人的作业成效影响企业80%的成效，因此，在企业管理中，集中精力抓好20%的关键管理，会促进企业80%效率的提高；企业要做好管理，需要把80%的精力放在人或管理/驾驭人的管理艺术上，把...

...，多看一眼，多写一行，“严”谨一点。所以顾问要不断的超越自己，挑战自己，同时，面对客户要敢于诤言、真言、直言。所以顾问需要“勇”气。 管理咨询是一种服务艺术。咨询顾问者，企业管理之将帅也。正如王佑老师在书中写的管理咨询“三字经”那样：提假设、摆事实、重结构。一个有意义、有价值的假设的提出，问题和规律的摸出，需要知识、工具和经验的积累；细致判断、挖掘客观存在的事实，需要理论与实际的结合；对问题进行系统化思考、结构化分析，快速归纳问题，提出有价值的解决方案，是一名优秀顾问核心价值所在。因此，要完成“大胆的假设、严谨的求证、睿智的思考”管理咨询的过程，顾问的“智、勇、严”是必不可少的条件。 “我是顾问，我怕谁！” 《像咨询顾问一样思考》中“管理咨询七步成诗法”最后一步，也是管理咨询过程中最重要的一个步骤，就是向客户展示自己的方案，包括对问题的分析，求证的过程和解决的方法。那么顾问就要用生动...

...nbsp;      引发与工作相关的议题l         预留课程调整空间  【简介】啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种策略游戏。彼得.圣吉在他著名的《第五项修炼》中，用了整整一章描述啤酒游戏及其反映的系统化思考的问题，比如蝴蝶效应和被切割的局部思考等，继而探讨如何有效进行系统化思考。 【模拟场景】你将在沙盘上扮演情人牌啤酒产、配、销物流链中的不同角色环节：“情人啤酒”制造商、啤酒批发商、零售商。这三个环节间彼此只能透过订单和送货来沟通。只有零售商才能直接面对消费者。通过模拟十周的产、配、销，你会发现当消费者需求这个蝴蝶翅膀振动了一下，经由整个系统的乘数作用将产...

...nbsp;      引发与工作相关的议题l         预留课程调整空间  【简介】啤酒游戏，是 1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种策略游戏。彼得.圣吉在他著名的《第五项修炼》中，用了整整一章描述啤酒游戏及其反映的系统化思考的问题，比如蝴蝶效应和被切割的局部思考等，继而探讨如何有效进行系统化思考。 【模拟场景】你将在沙盘上扮演情人牌啤酒产、配、销物流链中的不同角色环节：“情人啤酒”制造商、啤酒批发商、零售商。这三个环节间彼此只能透过订单和送货来沟通。只有零售商才能直接面对消费者。通过模拟十周的产、配、销，你会发现当消费者需求这个蝴蝶翅膀振动了一下，经由整个系统的乘数作用将产...

...术部改名为信息管理部，赋予业务管理职能，让IT人员成为业务专家。 让IT人员转型 企致远：您的建议很好，方向是对的，但是让IT人员转型还是挺困难的事情。 唐志明：我认为，这更多的是观念的问题。相比业务人员，IT人员学习业务、深入管理远比业务人员掌握技术要容易的多，他们有很好的专业基础，有信息系统实施经验，有接触各个业务部门的机会，有系统化思考能力，这些都是一般的业务人员所不具备的，你说是不是？ 企致远：那倒确实是这样的。那么，唐老师，作为IT主管，我该如何加速这个变化呢？ 唐志明：我这里有几点建议，1、观念第一。要让IT人员接受我们今天交流的观点，他们要有自动改变的愿望。2、深入业务，方法是建立深入一线的换血机制。3、要求IT人员增强业务分析能力，提高对业务需求的深入理解，将代码开...

...息管理部，赋予业务管理职能，让IT人员成为业务专家。 如何让IT人员成为业务专家 企致远：您的建议很好，方向是对的，但是让IT人员转型还是挺困难的事情。 唐志明：我认为，这更多的是观念的问题。相比业务人员，IT人员学习业务、深入管理远比业务人员掌握技术要容易的多，他们有很好的专业基础，有信息系统实施经验，有接触各个业务部门的机会，有系统化思考能力，这些都是一般的业务人员所不具备的，你说是不是？ 企致远：那倒确实是这样的。那么，唐老师，作为IT主管，我该如何加速这个变化呢？ 唐志明：我这里有几点建议，1、观念第一。要让IT人员接受我们今天交流的观点，他们要有自觉改变的愿望。2、深入业务，方法是建立深入一线的换血机制。3、要求IT人员增强业务分析能力，提高对业务需求的深入理解，将代码开...

...息管理部，赋予业务管理职能，让IT人员成为业务专家。 如何让IT人员成为业务专家 企致远：您的建议很好，方向是对的，但是让IT人员转型还是挺困难的事情。 唐志明：我认为，这更多的是观念的问题。相比业务人员，IT人员学习业务、深入管理远比业务人员掌握技术要容易的多，他们有很好的专业基础，有信息系统实施经验，有接触各个业务部门的机会，有系统化思考能力，这些都是一般的业务人员所不具备的，你说是不是？ 企致远：那倒确实是这样的。那么，唐老师，作为IT主管，我该如何加速这个变化呢？ 唐志明：我这里有几点建议，1、观念第一。要让IT人员接受我们今天交流的观点，他们要有自觉改变的愿望。2、深入业务，方法是建立深入一线的换血机制。3、要求IT人员增强业务分析能力，提高对业务需求的深入理解，将代码开...

...不难看出在企业中其实浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是，那么我们如何加强成本管理呢？说到成本控制，很多人会想到用新材料、技术创新、工艺改进、设备改造等等，然而我们会发现这些都是在一种发散思维的状态下进行问题探讨，企业成本控制的重要性是毋庸置疑的，如何系统地看待这样一个关乎生存与发展的大问题，也从侧面反映了企业经营管理层的系统化工作思路的成熟度和团队职业能力。 在这里试图以成本控制这个议题来演绎系统化思考问题的一种方式。 成本控制的基础在于从企业内部管理入手，采用各种科学管理方法，提高内部劳动生产率。前面提到的那些方法都属于这一层面，通过提高劳动生产率来降低产品的单位成本。当然这个方法是有限度的，就是当为了提高劳动生产率所发生的必要支出与提高效益带来的收益相平衡时，就达到了一个临界点，过了这个临界点就会得不偿失。 在内部管理达到效益临界时，我们开始从产品质量管理入手，通过全面质量管理降低...

...得应有的业绩奖金。 第二、如果没有激励计划，建议适当平均化，如果企业效益好，整体高一些，效益差，整体低一些。不要拉开很大差距，没有依据的拉开差距是比较危险的。同时跟进与员工的沟通十分重要。如果只是到了年底为发奖金而发奖金，一定给企业带来很大的被动。    把年终奖金看作成本或负担，关键还是观念上没有真正意识到人力资源的价值和作用，在激励的问题上没有系统化思考，在操作上简单化处理的结果。要改变这种局面，要从根本上入手：第一、要像看待企业经营计划一样认真的看待激励计划和业绩目标绩效；第二、对员工的激励问题思考要像产品设计方案一样慎之又慎；第三、对待年度业绩评价和激励兑现要像对待客户合同一样严肃；年终奖是为了对做出高绩效的员工进行奖励，工资是对员工日常工作的一种回报体现，两者在使用上定位一定要清...

...中途夭折。 　　基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。 　　基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。 　　战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋...

...至关重要。为了有利于和其它部门的沟通与协调，物流经理需要与其它部门保持密切的联系，协调各部门的计划衔接。如采购量与销售量的衔接，采购时间与销售时间的衔接，运输批量与销售量的衔接等，从全局考虑优化资源，组织、领导、指挥下属，使物流部门的全体员工形成一个团队，在企业整体目标引导下协同工作，以实现企业最好的经营业绩。物流经理应该尽量引起高层重视，得到更好的人员、信息技术和物流技术支持。 系统化思考 物流经理要能够对各类物品储存点、储存规模、储存方式以及运输方面的各种决策，作前瞻性的考虑。物流经理不再是站在企业决策流程的末端，物流经理不但计划、设计和实施供应链流程，还协同企业决策层调查市场流程、产品开发流程、工程流程、财务流程、生产流程、配送流程和客户服务流程，融合于整个供应链流程。市场拓展、企业战略、企业经营方向的决策等都离不开物流的支持。 抗压及应变能力 物流经...

...以提供形式效用和任务效用方面做出决策指导； 客户服务中心的建成、电子商务体系的运转、客户数据分析工具的应用、企业流程的优化等等，都是要求以客户为轴。而对企业的目标客户群换个角度看，应该是企...

...高风险。 这也恰恰验证了中国传统哲学思想中“物极必反，月圆而亏”的辨证转化。也正是因为这样，并不是一个企业的品牌做到一定的强势程度后就可以拥“牌”而卧。 正是因为这样的理解，我们也并不赞同把品牌从企业的产品、管理体系、文化中割裂开来做“客观”的价值估算。这种价值估算就像对赵薇的眼睛进行估价一样存在着太强的不确定性和主观性。这种估算方法是西方形而上的哲学思想在市场营销理论体系中的贯彻，它对企业...

...沟通与协调，物流经理需要与其它部门保持密切的联系，协调各部门的计划衔接。如采购量与销售量的衔接，采购时间与销售时间的衔接，运输批量与销售量的衔接等，从全局考虑优化资源，组织、领导、指挥下属，使物流部门的全体员工形成一个团队，在企业整体目标引导下协同工作，以实现企业最好的经营业绩。物流经理应该尽量引起高层重视，得到更好的人员、信息技术和物流技术支持。     系统化思考 物流经理要能够对各类物品储存点、储存规模、储存方式以及运输方面的各种决策，作前瞻性的考虑。物流经理不再是站在企业决策流程的末端，物流经理不但计划、设计和实施供应链流程，还协同企业决策层调查市场流程、产品开发流程、工程流程、财务流程、生产流程、配送流程和客户服务流程，融合于整个供应链流程。市场拓展、企业战略、企业经营方向的决策等都离不开物流的支持。    &...

...根本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企...

...本的目的并不在这里。实际上，绩效管理的最根本的目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。 彼得圣吉在《第五项修炼》里说，“显而易见的解往往无效”，他说，“在日常的生活中，应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因此我们往往固执地使用自己最了解的方式。当我们努力推动熟悉的解决方案，而根本的问题仍然没有改善，甚至更加恶化时，就极可能是‘非系统化思考’的结果”。 在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使...

...股企业。作为国有控股企业，面临很多人事上的问题，这种相对的公平和公正是必须要体现的，在这个方面不能做太多的解释，否则的话会伤掉很多非常勤奋和敬业同事的心。每个员工能不能有一个良好的团队精神和情感，这个是非常重要的。一个组织要致力于内部团队的建设，首先领导者起到很关键的作用。　　从雇主品牌建设来讲，从这几个方面着手非常重要。一个是构建和谐的劳动关系，再一个为员工搭建成长的阶梯，能不能吸引人才，能不能系统化思考一些问题，这都是非常关键的问题，也是需要所有管理者共同探讨的问题。　　作为企业，我们70、80%是围绕资产负债表上的工作来开展，每个人成长过程当中，我们都听领导讲过，人的积极性最重要，但是绝大多数领导者很少把如何千方百计，不断调动员工积极性作为主要工作，这样的工作在企业里面经常零散的分配在劳动部门、组织部门，就形成实践和愿望，或者说的和做得相悖。这里蕴含的问题非常多，从这几个方面入手，当...

...健发展以为TESCO提供更好的产品，形成良性循环的三赢局面。花旗银行正是通过贯彻将自己整合入合作企业SCM模式的理念，与企业建立起牢不可破的战略合作关系，强化了自己的核心竞争力；同时也大大拓展了自己的业务范围，不断为自己打造着更为积极有效的供应链。这是我国银行在应用SCM模式中值得认真借鉴和学习的。 SCM中的系统化精神及其技术体现 上文已述，银行应用SCM模式中的一个重要理念就是系统化，包括系统化思考以及系统化执行（Systems of Implementation）。这就要求银行各职能部门改变过去各自为政的局面，打破隔阂、有效协作。我国银行中普遍存在的一个问题就是各职能部门之间较少信息交互，许多时候不知道对方在干什么：例如营销人员如客户经理可能与企业达成放款协议并经支行批准，但到了上一级分行中又因为头寸不足或新政策的出台而取消或推迟；分理处可能制定了某一地区的拓展计划，但支行却正准...

...程中间，我觉得“赢在中国”是一个非常好的创业的节目，原来创业大家都是默默的，都是默默的在做，那么这样很少有机会去观摩，不可能别人创业的时候我能不能在边上看着你的过程，这个是一个非常好的构思。那么电视当然是一个很好的平台，包括平面媒体都是很好的平台，但是互联网使得他有更多的互动，可以更深入的了解，这个创业者怎么想、他们有什么想法、他们准备怎么做、他们怎么样协调资源、他们怎么样系统化思考这个市场，我觉得这个基本上是雅虎中国为什么参与和支持这个节目的一些想法。 　　主持人：大家都很关注，雅虎如何确保这个活动中间一系列信息的披露真实性啊、及时性呀，另外给雅虎提了一个小小的要求，是否会做信息反馈，就是大会的组委会和参赛者之间的信息反馈，因为大家会把问题反应在网上，我们是否会做这样的信息反馈？ 　　李锐：雅虎中国是非常紧密地跟节目组合作，实际上节目组也有一些互联网...