几十页的ppt，价值还行...

项目成本管理主讲 ：刘伟博士...

5.项目成本管理 5.1项目成本管理概念 5.2项目成本管理的重要性 5.3项目资源计划 5.4项目成本估算 5.5项目成本预算 5.6项目成本控制   ...

读PMBOK的时候，对项目成本管理的几个概念始终觉得雾里看花，请教高人：PV、EV和AC的根本区别是什么？SV=EV-PV，但等号后面两个都是费用，如何得出进度偏差？是不是就CPI和SPI两个指标最重要？其余ETC、BAC、EAC的针对点是什么？恳请各位指点，多谢先！...

工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提 下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、 控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实 现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目管理是一 次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目建设的完成而 结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、有无经济效益，得失 均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必盈不亏，成本控制不仅必 要，而且必须做好。     1 工程项目成本管理中存在的主要问题 （1） 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制     成本管理 体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施 工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权 ...

项目成本管理究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所...

  ...

[转载]项目成本管理的八项举措...

项目成本管理是结合项目管理和会计的交叉学科；项目成本管理涉及的影响因素包括：项目目标、项目风险、人力资源。。。。也可以分为 研发、生产、市场 三个方面； 今天主要讨论了研发。 ...

前言 页次 １．项目成本管理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12 １．１ 项目成本管理运行程序 １．２ 项目成本管理责任保证体系 １．３ 成本管理职责 １．４ 成本管理基础工作 １．５ 成本管理工作的考核 ２．项目预算制造成本编制细则－－－－－－－－－－－－－－－12～20 ２．１ 程序 ２．２ 项目预算制造成本的编制 ２．３ 项目预算制造成本的调整 附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22 ３．项目成本核算细则－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28 ３．１ 成本核算原则 ３．２ 制造成本实施计划 ...

一、“项目成本管理信息化”的提出  随着中国经济改革的进一步深入及加入WTO，建筑企业的竞争愈演愈烈，市场竞争的加剧必然导致低价竞标现象的普遍存在，建筑企业的生存环境愈来愈严峻，不管你情愿不情愿，控制项目成本、提高成本管理水平必然地成为项目管理者的头等大事。而在市场经济环境下，项目管理者不再是计划经济时的“自给自足”了，它要与方方面面的“干系人”发生经济往来，而且市场环境变化迅速，项目施工的节奏明显加快，尤其是项目成本、工期、质量的互动影响及项目施工众多的不确定因素等等，对项目成本管理者而言，最头疼的问题莫过于不能“实时”掌握准确的项目部成本信息，等成本核算后的成本信息对项目管理决策已是“昨日黄花”。所有这些都强烈呼唤着项目成本管理的“信息化&rdq...

一、施工项目成本管理基本原则 施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过樱 进行成本管理时，必须遵循以下基本原则。成本最低化原则施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注．意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。全面成本管理原则 长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本低化目的，必须实行全面...

项目成本管理本身不仅仅是施工项目部的事，从施工企业内部来讲涉及到公司和项目部两个层面，这两个层面上影响施工项目成本管理的因素很多，笔者认为要把成本管理落到实处，使项目成本处于可控状态，公司应该做好七个方面的工作，项目部同样要做好七个方面的工作，所谓“七上七下”。公司应该做好的七个工作：1． 企业管理者的决心是搞好施工项目成本管理的前提 搞好施工项目成本管理，进而全面提高整个企业各项管理水平，是一项企业得以发展的的基本策 略，是一项长期而艰巨的任务。要想提高管理水平就要采用先进的管理理念和管理手段，对企业和项目的管理流程进行重整或再造，要改变许多现行的做法，这势必 要影响原来的工作习惯，甚至影响许多人的既得利益，因此这一工作能否顺利开展起来，能否持续稳定地开展下去，首先取决于企业决策者的决心，企业决策者的决 心和参与是搞好施工项目成本...

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。 一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 １．没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至...

如何搞好项目成本管理与核算 项目成本管理包括预算成本和实际成本两方面。项目经理的责任是力求结算收入最大化，实际成本降至最低，以求得项目最佳经济效益。在市场经济条件下，业主招标总希望施工单位下浮得越多越好，甚至选择最低价标。对此，我们仔细研究招标文件和工程合同。施工中进行分部项核算，及时发现亏损因素，千方百计寻找合法、合理的签证和索赔，把损失降到最小程度。如变更图纸先办好变更手续，再施工；增加工作量，先签订补充协议；所有签证、索赔、变更及补充协议均明确结算造价，书面手续完备，有说服力，不含糊其词，使其顺利通过决算审计关。 工程竣工决算送审前，我们把实际成本全部结清，各种原始资料台帐全部登记完毕，并将实际消耗的工、料、费台帐与送审决算进行价差、量差对比分析，看是否存在漏项、定额套错或计算错误等，及时调整决算，做到项目盈亏心中有数，再由各职能人员审核签字，在保证决算万...

安易项目成本管理解决方案   一、概述 安易项目成本管理解决方案在吸取了成本会计理论和项目管理理论的基础上，充分考虑了企业在会计上和管理上对项目的成本核算要求。系统能采用产品成本法或完全成本法对项目进行成本核算；可根据各行业的实际情况灵活定义项目信息卡和项目成本卡、灵活定义项目的直接成本项、间接成本项和期间费用项；可以对不计入产品成本的期间费用进行成本核算；可以通过定义费用分摊方案的方法，将归集的费用按照用户的要求以多种形式分摊到项目；同时还提供了多种形式的系统接口，可灵活获取成本核算所需求的数据；系统提供灵活的信息查询，能满足企业不同角色对成本信息的需求。本系统具有较大的扩展性，是一个充分考虑用户的实际需求、非常灵活适用的项目成本核算和成本管理的解决方案。 二、主要功能基础设置 方便、灵活的项目信息定义功能方便、灵活的定义成本卡辅助项功能定义项目类别字典功能定义成...

今天终于将项目成本管理这一章看了一遍，在PMP中，成本管理这一章需要记忆的公司可能是最多的了，幸运的是，很多公式都是自己在大学里学到的，就当是重温吧。 项目成本管理，重要的内容是项目资源计划，根据项目计划进而进行成本估算，成本预算，以及成本控制，形成成本绩效报告。 项目资源计划的输入，最重要的是WBS，可见WBS的重要性（最近学会了使用脑图这样一个办公软件，非常适合进行WBS）。根据WBS分解的结果，得出项目每一项任务所需要的资源以及数量，进而整理出项目资源计划；根据每一项资源的单位价值，结合项目资源计划得出的成本初步估计；对成本估计的进一步明确和确认，就形成了项目的成本预算，同时考虑资源的投入时间（项目进度计划），就得出了项目的成本基准计划（COST BASELINA，重要概念）。成本控制，就好理解了，就是依据项目基准计划对实际的项目成本发生进行控制，对偏差予以纠正。成本控制的重要输...

项目成本管理是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作来说，可以划分为计划系统、预算系统、财务系统相配合、协调的统一过程：首先需要为三个相对独立的系统建立共同的信息交换语言，使它们之间有一个可以交换数据资源的信息平台；然后工程造价师根据施工合同和计划进度作出成本预测，作为项目施工过程中的成本控制目标；财务系统中的成本责任中心的会计师对日常成本开支进行归集、控制，与目标成本作对比，分析差异存在的原因，寻找解决的途径，并提交决策层业绩报告。下面主要就成本管理过程中的信息交流、目标成本预测制定、成本的过程控制...

  ...

1.挣值是以成本为出发点来考量项目的综合绩效。   2.即使再好的计划都是建立在预测的基础上的，因此不要追求过多的零偏差。而是要让我们的偏差处于在一个可以接受或可以控制的范围内。   3.项目控制的根本是需要同时关注成本偏差和进度偏差。   4.储备的目的是当风险发生时候，降低或减少成本超支或进度拖延的机会。储备分为应急储备和管理储备，应急储备是已知的不可预见的，而管理储备是未知的不可预见的。   5.挣值相关的术语解释和计算     EV:挣值，已经完成工作的估算成本 PV:计划值，计划完成工作的预算成本 AC:实际成本 CV:成本偏差，CV=EV-AC SV:进度偏差，SV=EV-PV CPI:成本绩效指数，CPI = EV/AV SPI:进度绩效指数，SPI = EV/PV O...

！！！...

    摘  要："新经济"时代的重要特征之一是"信息网络化"，企业将加大应用信息技术的力度。在市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为业主选择承建商的最重要因素。本文就工程项目成本管理的难点进行分析，提出运用管理信息系统在项目成本管理中的重要性，结合本司的实践，介绍使用项目成本管理软件进行项目成本控制的流程、系统结构及其运用效果。    关键词：新经济 信息网络化 管理信息系统  施工项目  成本管理    我们正处在经济形态急剧变化的"新经济"时代，作为"新经济"时代的重要特征之一是"信息网络化"，企业将加大应用信息技术的力度，广泛采用建立在现代信息技术基础上的各种管...

  ...

  ...

项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，采购环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动荡，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。具体做法如下： 1、在买方市场，利用供应商(多为生产商)之间激烈竞争,组织供应 这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场。2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场，弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥Cem...

请教广联达施工项目成本管理集成系统GPM适用的项目类型和性能。...

项目成本管理是信息化最佳的切入点。 ...

项目管理概述 项目计划 项目管理组织 项目成本管理 项目时间管理 ...

希望能找到项目管理:特别是项目成本管理方面的资料以及有关项目成本管理软件的信息。谢谢！ 联系：LIANLY0880@CHINA.COM ...

项目管理综合介绍第一章 绪论第二章 项目管理环境第三章 项目管理程序第四章 项目综合管理第五章 项目范围管理第六章 项目时间管理第七章 项目成本管理第八章 项目质量管理第九章 人力资源管理第十章 沟通管理第十一章 项目风险管理第十二章 项目采购管理...

软件公司是不是应该做市场定位？她的市场平台应该怎样搭建？项目成本管理该怎样执行？在软件公司的市场运做当中，信息孤岛的问题是不是也很严重？。。。 这些问题我寻思好长时间了，因为我总觉得软件价格太烂就是软件公司定位不清，市场次序混乱就是软件公司没有搭建好自己的市场平台，项目实施不成功就是软件公司没有作好项目成本管理，软件公司的业务难做就是自己的很多地方还存在信息孤岛。在我们要帮客户解决的问题的同时是不是也应该反省反省自己呢？...

施工项目成本管理贯穿于施工承包合同从投标信息追踪、签约到工程合同完工终止的整个过程,包括事前管理、事中管理和事后管理3 个阶段,分为对外成本管理和对内成本管理两大部分。成本管理要正确处理成本与质量、进度的关系,实际成本与隐性成本的关系,局部成本与总体成本的关系,企业成本与社会成本的关系。施工项目成本管理是施工企业提高经济效益的主要途径,建立科学的成本管理体系有利于产生好的效应,获得良好的经济效益。 ...

第一章 绪论 第二章 项目管理环境 第三章 项目管理过程 第四章 项目综合管理 第五章 项目范围管理 第六章 项目时间管理 第七章 项目成本管理 第八章 项目质量管理 第九章 项目人力资源管理 第十章 项目沟通管理 第十一章 项目风险管理 第十二章 项目采购管理 名词解释 参考...

项目管理学习资料 目录 第一章 绪论 第二章 项目管理环境 第三章 项目管理程序 第四章 项目综合管理 第五章 项目范围界定管理 第六章 项目时间管理 第七章 项目成本管理 第八章 项目质量管理 第九章 项目人力资源管理 第十章 项目沟通管理 第十一章 项目风险管理 第十二章 项目采购管理 ...

成本管理在建筑企业的生产经营中具有非常重要的作用,但企业成本管理的现状不能适应市场竞争的需要,因此有必要用系统的观点和方法,建立起工程项目成本管理保证体系,通过成本的目标方针体系、控制体系和信息流通体系,将全体人员、各层次、各部门严密组织起来,对成本形成的整个过程,实行成本管理控制,以实现成本目标的优化。 ...

个人认为比较全面的项目管理教材，著名商学院第一章 项目管理基础和框架 第二章 项目集成管理 第三章 项目范围管理 第四章 项目时间管理 第五章 项目成本管理 第六章 项目质量管理 第七章 项目人力资源管理 第八章 项目沟通管理 第九章 项目风险管理 第十章 项目采购管理 ----该文章被风雪编辑过....

...bsp;    3.2 项目范围管理(Project Scope Management)          3.3 项目时间管理(Project Time Management)          3.4 项目成本管理(Project Cost Management)          3.5 项目质量管理(Project Quality Management)          3.6 项目人力资源管理(Project Human Re...

版本控制 2 目录 3 前言 5 用友erp项目管理的内容 5 用友ERP项目管理工作流程 5 项目管理工作文档清单 8 项目的目标和范围 9 项目的目标 9 项目的范围 9 项目组织 16 用友项目组 16 客户项目组 16 项目组工作活动 17 项目计划 19 项目计划类型 19 计划的调整 20 项目进度控制 21 进度控制的方式 21 项目状态报告 21 沟通机制 21 阶段工作确认/验收 22 付款进度 22 项目任务管理 23 每周工作计划 23 顾问工作确认 23 顾问工作统计、利用率 23 项目质量管理 24 项目质量管理的内容 24 质量管理的措施 24 问题跟踪 25 问题描述 25 问题识别 25 问题解决和关闭 26 问题跟进 26 特殊问题特殊处理 26 问题跟踪过程的记录 26 项目成本管理...

...行考核量化打分，可以收到很好的效果。 二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。 三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。 项目管理的技术创新 首先要积极推广新技术应用。建设部推广的十...

...，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。 二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。 三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。 项目管理的技术创新首先要积极推广新技术应用。建设部推广的十项新技术...

...化打分，可以收到很好的效果。 　　二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，一些企业建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目全责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。在目前的市场环境中，这一承包方式展现了其优越性。 　　三是完善项目成本管理制度。目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主，尚未建立起比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，建立完善内部控制和牵制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。       ...

施工项目成本管理的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，在这个过程中难免会触及到这样或那样的雷区，稍有不慎，整个项目就会功亏一篑。 第一步：成本预测是前提。通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。实现更加准确而有效地预测施工项目成本，仅依靠经验的估计很难做到，这需要掌握科学系统的预测方法，以使其在工程经营和管理中发挥更大的作用。 第二步：合作双赢是条件。承包商中标之后，应取得与分包商和供应商进一步进行价格磋商的主动权，一般来说可以从原先参加分包询价的分包商和供应商那里取得进一步的价格折让空间。这种折让空间有时候可以达到5%～10%。另外，在工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端...

摘要:加强项目成本核算,呵护好企业的源头活水,减支增效,是企业发展的基础之一。本文对成本核算的重要性作一简单论述。 关键词:成本核算;施工项目;核心 建筑工程成本是成本的一种具体形式,是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价,即广义的建筑成本。在施工项目管理中,我们更多接触的是狭义的建筑成本的概念,即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义的建筑成本,将成本的发生范围局限在某一项目范围内,不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金,是项目上进行成本核算和控制的主要内容。 在我国,通常把施工项目成本管理划分为6 个相互联系的环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国家,施工项目成本管理的基本步骤有:成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析和归类。可以看...

... 在我国，项目管理（PMP）资格认证工作已开展3年，相继有近千人获得PMP证书。它对提高在职高层管理者的素质，对提高谋职人员的资质、水平、竞争力均不失为最佳途径，接受此培训的人员、组织必将在人、财...

... - Microsoft Office EPM 解决方案 - 安易项目成本管理解决方案 - 新中大工程管理软件Psoft案例 - ...

8月6日，我们地产成本部很荣幸地邀请到万科地产公司的成本部来我司进行工作经验交流。这是本部门在本年六月与招商地产公司成功交流后，又一次与外公司进行的工作交流，总的来说万科与我司成本管理的思路方法大致相同，这里仅介绍万科成本管理工作与我司不同的地方：一、成本管理的组织架构：  　　　集团财务管理部成本组的职能：成本信息管理；成本制度及程序管理；成本审计；区域公司成本管理部：开发项目成本管理的支持与监控、前期成本调研及测算工作地区成本管理部：项目全成本的控制；二、招标工作1、招标的组织协调：区域公司工程部的采购中心负责；2、供应商及承包商的管理：区域公司工程部的采购中心负责建立信息库，对供应商进行分类管理（如：长期战略合作伙伴、合格、待考察、不合格等）；其他相关部门一起参与供应商的评定工作3、成本管理体系负责编制商务标书的编制、谈判及评审；三、成本目标管理1、成本目标的确定...

       面对项目利润越来越低、技术要求越来越高、建设周期也越来越长的工程行业发展趋势，中国的工程企业在项目管理方面正面临着前所未有的挑战。即使是那些从施工队伍成长起来的工程企业也逐渐开始认识到，经验导向型的经营时代已经结束，取而代之的将会是项目管理型的工程运作模式。提高工程项目的利润和质量成为项目管理工作的当务之急。      协同策略公司运用国际领先的项目管理方法和信息管理技术，帮助工程企业构建切实有效的企业级项目管理体系，包括项目成本管理、项目进度管理和项目信息管理体系。结合协同策略在项目管理成熟度评估和项目流程管理方面的经验和专长，我们确保工程企业获得的是一套融汇国际智慧和本土经验并且能够创造最佳项目收益的管理方法。     >> 项目成本管理 P...

...企业的管理水平和从业人员的素质，很多管理措施在实践中难以得到忠实的贯彻执行，导致大多数的管理规章形同虚设，不规范的管理流程比比皆是，造成了施工企业管理业务流程混乱、琐碎、费时费力，企业内部上下级之间、部门内部沟通不畅、信息迟滞，进而造成工程资料管理混乱、材料管理帐目不清、效率低下，最终导致工程施工成本升高、企业利润降低、企业的核心竞争力下降等局面。所以，不管是否情愿，控制企业/项目成本、提高企业/项目成本管理水平必然地成为企业/项目管理者的头等大事。而在市场经济环境下，企业/项目管理者不再是计划经济时的“自给自足”了，它要与方方面面的“干系人”发生经济往来，而且市场环境变化迅速，工程施工的节奏明显加快，尤其是工程成本、工期、质量的互动影响及工程中众多的不确定因素等等，对企业/项目成本管理者而言，最头疼的问题莫过于不能“实时&rdq...

一、正确理解建筑企业成本管理和信息化　　1、如何理解建筑业成本管理？　　建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。　　“全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的经济结果按会计方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。　　“过程性&r...

当金融、制造等行业纷纷借助信息化的手段在提高管理水平的时候，建筑业作为劳动密集型产业也在逐渐开始信息化的工作。建筑业的特征决定信息化的核心是项目管理。为此，我项目部考察了很多软件公司，最后与广联达公司合作，并在中关村康体中心项目上进行GCM项目成本管理软件试点工作。2004年5月13日广联达公司派人开始调研，5月20日正式进场，历时1个月，完成软件的实施。实施结果是令人满意的。下面，我作为一个软件使用者谈谈我们合作的过程，仅供参考：1、软件选择现在提供项目管理的软件很多，但各有特色，有的偏重进度，有的偏重质量。广联达公司提供的则是以成本为核心的项目管理软件。对于我们这样的大公司，进度、质量原来都下了很多功夫，管理也很成体系，成本却是我们的心病。一是技术手段比较落后，成本管理很困难；二是用过去传统的方法管理，管理成本太高。所以，我们希望通过先进得管理手段实现项目成本管理。管成本并不是只是财务...