项目管理体系 Sm@rtPartner 概述 在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化”的问题，即项目的领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异很大，因此难以建立一个统一的项目管理体系。实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。 三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。 项目管理体系的划分 项目级 项目级是指公司项目监控体系，管理的重点是项目的运行指标，解决“如何管好公司内的（多个）项目”问题。这个层次应该由公司内专门的部门负责，统一对项目的立项、执行和结项执行全程监控。神州数码于2001年初即建立了公司层项目监控体系并实现了对各类软件项目的统一管理，...

项目管理体系浅谈...

中国项目管理体系，WORD文档...

随便看看...

讨论制造业的企业项目管理体系建设...

项目管理体系不是为管理而管理的，项目管理体系的根本目标是为企业的业务战略服务的。 中国软件业一直在探讨印度软件行业成功的秘诀，印度大软件公司的项目按合同完成率在95%以上，而在麦肯锡公司的一项调查中表明，全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。在全球目前通过CMM-5认证的52家软件企业中，印度就占了42家。 对于印度软件企业的成功因素，来自神州数码IT服务集团企划部总经理冯建平发表了他自己的见解，他认为，印度软件业发达真正的焦点在于项目管理，IT企业中大多数为项目驱动型企业，对它们而言，项目的圆满完成才是最根本的生命线。成功的工业企业都有一套完善的ERP系统，而项目管理体系就是软件企业的ERP。 业务战略是项目管理目标 据冯建平表示，作为中国为数不多的依靠成功ERP实施，而进入哈佛商学院教材的企业之一，早在6年前，神州数码就在ERP基础上，借鉴ERP的一些管...

对于一个以项目为主的企业，构建企业项目管理体系已越来越得到企业的重视，企业中单项目、多项目持续获得成功的关键，不仅仅是企业有一个或几个优秀的项目经理，最重要的是企业要建立一套完整、完善的企业项目管理体系。就国内企业来说项目管理体系建设是项目管理实践中的一个“短板”，很多企业一直在摸索自己的管理方法，建立自己的管理体系，但大都停留在纸面上，与企业实际的管理过程无法接合，有些企业通过寻找外脑来帮助企业，这是比较好的方法，但企业也要注意在这个过程中，专业的咨询公司除了帮助你建立一套方法体系外，更多地是你要了解这些方法体系是否能够在你的企业中应用，咨询公司的任务不是仅完成体系建设这个任务，更重要的是帮助企业贯彻执行，并在执行过程中不断地调整、改进，这样才能更好地适合企业的发展。企业在项目管理体系建设过程中，难免会遇到很多的阻力，特别是公司快速成长阶段，项目管理体系表面上看似...

企业项目管理正成为众多企业发展的生存之路，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。 本文研究了项目管理的体系结构与模型，提出了企业项目管理“7×3”体系模型，指出建立企业项目管理体系必须全面考虑7个方面的要素：管理组织、管理目标、标准过程、项目管理实施、度量、知识管理、信息系统；每个要素又分为3个层次：决策层、控制层、执行层。分别对7个要素进行了详细的阐述，说明了管理组织的设置对企业项目管理的重要性，分析了战略目标与项目目标的关系，指出标准化是企业项目管理的关键，简述了项目管理的实施要求，研究了度量与项目管理、知识管理与项目管理、信息系统与项目管理的关系。对企业项目管理实践具有指导意义。这个模型可以帮助企业建立良好的企业项目管理体系。 项目管理信息系统的应用将大大提高管理部门对企业项目管理的效率和...

文/米伟 项目与项目管理已经成为当今业界的热门话题，我们每个人每天都被名目繁多的项目所包围，自觉或不自觉地参与在相关项目的执行中。笔者总结自己多年来在多个公司进行企业信息系统项目实践的经验教训，融合现代项目管理知识方法，形成代号为“8步共振”的实施项目管理体系。本次以连载日志的形式推出，望能给有兴趣从事企业管理软件项目管理的同道们以参考。 本连载由如下几个部分构成： l         为什么要学习项目管理 l         实施项目成功的标准和必要条件 l         实施顾问和项目经理的基本素质 l  &nb...

注重项目管理体系建设，提高项目绩效 中国北京8688信箱联想集团有限公司 高福春 1 项目管理在组织中的应用 项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的具体应用。 1.1 项目管理的重要性 每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是...

8步共振项目管理体系 HOT!           笔者总结了自己多年来在多个公司进行企业信息系统项目实践的经验教训，融合现代项目管理知识方法，形成代号为“8步共振”的实施项目管理体系。本次以连载日志的形式推出，望能给有兴趣从事企业管理软件项目管理的同道们以参考。 　 专业博客New! ...

基于原有的交流提纲,进一步明确了认识,作了一点调整....

欢迎大家来参与，我的圈子——企业级项目管理体系建设。...

“企业项目管理体系及其信息系统研究”论文全文请到以下地址下载： http://www.dedao.info/mod/forum/view.php?id=244...

主题：构建项目管理体系，实现项目价值最大化央视著名主持人、《管理学家》杂志总策划：樊登先生现场主持大会                                                          &...

企业级项目管理体系建设中PMP的局限性乔东 随着项目管理在国内的迅速普及,具有PMP资格的人数在迅速增长,许多企业中都或多或少有了一些PMP.这些PMP在推动项目管理水平提高方面,确实起到了非常积极的作用.随着对项目管理认识的不断深入,目前许多企业都在努力建立和优化企业级的项目管理体系.此时,熟悉项目管理的PMP就自然而然的成为企业中项目管理体系建设的重要力量,甚至在一些企业的领导看来,依靠PMP来建立企业级的项目管理体系，算是找对人了。但是,从实践经验来看,PMP本身存在着局限性,未必能够胜任企业级项目管理体系的建设工作。我们首先看一看获得PMP资质的条件要求：基础教育、项目管理基础知识、项目管理实践经验、对项目管理知识体系的掌握，这四项条件中前三项体现在PMP考试报名要求中，第四项则通过考试进行检验。在项目管理知识体系大纲（PMBOK）中，主要有十二章内容，其中第四章至第十二...

“首届中国项目管理体系建设精英大会”邀请函主题：构建项目管理体系，实现项目价值最大化2007年9月7-9日  北京贵国酒店    汇聚项目管理行业精英，共品项目管理实践大宴    演讲的他，是项目管理界的权威专家和企业实战派人士    受邀的您，是企业项目管理创新与实践进程中的主导力量    主办的我们，是致力于推动中国项目管理实践应用的专业机构    项目管理作为先进的管理模式，得到企业普遍关注和应用，已经成为企业实现战略目标和提升执行力的重要手段之一。面对项目的运营，企业如何通过建立高效规范的项目管理体系，聚众人之智，拓发展之力，立万变市场，持从容之心，掌控乾坤，驾驭全局，实现项目价值最大化，既是企业领导...

  再发 “房地产开发企业多项目管理体系设计”，这份资料我第一次在“中国管理资讯网www.21ask.com”发现,该网的资料都要求互换，我发了几份资料同它换这个都失败，我发现该网在要求换资料的同时，也把网友的资料制作光盘，用于商业目的，本人鄙视这种行为．后来我在其他地方找到这个资料，特意发上同大家分享，也感谢一直以来，提供资料让我分享的朋友．赞同的，请给个贴．...

做技术开发的时候，发现项目管理有问题；做项目管理的时候，发现部门管理有问题；做部门管理的时候，发现企业管理有问题；做企业管理的时候，就必须服从与市场规则。企业级项目管理体系建设，就是要对企业管理体系进行优化，以便能够更好的运用项目管理的方法，提高企业的竞争力。它不是站在项目管理角度看企业，而是站在企业管理角度看项目，其实更多的是属于企业管理的范畴，涉及企业管理的方方面面。...

鲍雨松最近完成了论文“企业项目管理体系及其信息系统研究”，为了和大家多交流，特在我的Blog中贴出，抛砖引玉！ 以下为论文的目录结构（正文将逐步贴出）： 摘  要 IAbstract II1  绪论1.1 研究背景及意义 (1)1.2 项目管理的现状及发展趋势 (2)1.3 企业项目管理的现状及发展趋势 (3)1.4 企业项目管理信息化的意义 (6)1.5 本课题的主要研究工作 (9)1.6 本章小结 (10)2  项目管理模型分析2.1 项目管理知识体系PMBOK (11)2.2 项目管理过程模型PRINCE2 (12)2.3 项目管理成熟度模型 (14)2.4 项目卓越模型 (20)2.5 企业战略项目管理模式ESPM (21)2.6 当前模型适应范围及存在的问题 (22)2.7 本章小结 (23)3  企业项目管理“7×3”体系模型3.1 ...

企业项目管理正成为众多企业发展的生存之路，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。 本文研究了项目管理的体系结构与模型，提出了企业项目管理“7×3”体系模型，指出建立企业项目管理体系必须全面考虑 7 个方面的要素：管理组织、管理目标、标准过程、项目管理实施、度量、知识管理、信息系统；每个要素又分为 3 个层次：决策层、控制层、执行层。 分别对 7 个要素进行了详细的阐述，说明了管理组织的设置对企业项目管理的重要性，分析了战略目标与项目目标的关系，指出标准化是企业项目管理的关键，简述了项目管理的实施要求，研究了度量与项目管理、知识管理与项目管理、信息系统与项目管理的关系。对企业项目管理实践具有指导意义。这个模型可以帮助企业建立良好的企业项目管理体系。 项目管理信息系统的应用将大大提高管理部门对企业项目管理...

...过项目干系人对项目的要求和期望，它包括如下过程组：启动——计划——执行——控制——收尾”。据神州数码系统集成本部项目管理部总经理许克勤介绍：“神州数码的项目管理是在渐变的过程中不断完善的。我们把无数的实践经验，通过总结一点一滴的沉积下来，落实在纸面，才形成了神州数码今天颇具成效的项目管理体系。”　　透过许克勤的谈话，笔者可清晰地了解，早在1998年时，神州数码系统集成（原联想系统集成）便成立客户服务部，它就是今天神州数码系统集成本部项目管理部的前身。当时有这样一个口号叫“我们的产品是服务”，而如何将这个口号落在实处，可是神州数码领导团队的一块心病。为此，神州数码提出了业界颇有名气的"销售三阶段"：即将整个销售过程分为...

不是ISO9000/CMM，也不是OPM3，也不是项目型企业管理。 不是从项目管理出发看企业管理，而是从企业管理出发看项目，如何调整企业管理模式，使企业能够真正有效的利用项目管理方法提高企业的竞争能力。 欢迎交流。qiaodong1@sina.com...

现在全国的IT企业都在想办法把自己的开发效率，管理能力提升上去，在日益竞争激烈的IT圈里争得一席之地。 国外的咨询和认证机构终于可以开切中国这块巨大的蛋糕了，而我们到底需要什么样的体系，需要什么样的管理工具确始终找不到合适的，贴心的，在进行了一系列的选型之后连我们自己也晕了，各种名目的项目管理咨询机构，各种各样的项目管理软件想超市里品种繁多的商品让人眼花缭乱，但是在看完演示和实际的咨询之后，感觉不到实用性，结合目前实际的开发过程有一种根本就不合适的感觉，企业的规模不同，项目的复杂度不同，项目的操作方式和过程的监督控制受到各种各样的权利的左右，如果真的要实施了规范体系的话，原来看着平静协作的团队成员，各个部门之间都会乱的一塌糊涂甚至无法协调，连原有的一点融洽也被洗的荡然无存，这个时候多半企业会说现行的管理模式不适合企业的实际发展状况，花钱买来的系统停用被迫，本来想提升一下企业的组织管理...

这是一篇关于施工总承包项目管理体系设计思路的论文...

视锐达受邀参加“首届中国项目管理体系建设精英大会” 2007年9月7~9日，视锐达软件科技总经理石海东先生作为演讲嘉宾，应邀参加了在北京贵国酒店举行的“首届中国项目管理体系建设精英大会”，并做了主题为“企业项目管理流程体系建设与优化”的演讲，反响热烈。 项目管理作为先进的管理模式，得到企业普遍关注和应用，已经成为企业实现战略目标和提升执行力的重要手段之一。面对项目的运营，企业如何通过建立高效规范的项目管理体系，聚众人之智，拓发展之力，立万变市场，持从容之心，掌控乾坤，驾驭全局，实现项目价值最大化，既是企业领导者面临的重要课题，也是项目管理业内人士的共同选择和使命。 本次大会邀请了一线一流的项目管理体系建设者和专家口传心授，多行业、多角度解读和审视项目管理体系建设走过的道路和发展方向。不仅探究国内外项目管理体系历程，而且...

项目管理业界在如何建立有效的企业项目管理体系一系列重要理论问题上尚未达成共识，包括这套管理体系的名称、定义、组成、操作方法及其现实意义。尚未确立这套管理体系的相关标准。于是就有各种各样的版本来界定这套管理体系的含义。有的认为该体系就是把能项目化管理的所有工作，包括部分日常工作，都转化为项目，并“按项目进行管理” (Management by Project) ；有的认为是建立项目管理组织、开发一套流程、编写一套模板，并将这套体系称为“企业级项目管理”；还有的认为在企业中设一个项目管理办公室 (PMO) 之类的机构来辅助管理各类项目，就是建立了项目管理体系。其实，这些说法都是不准确或不全面的，未能给我们描绘一个完整的、科学的项目管理体系全貌 [38] 。 本课题的题目是“企业项目管理体系及其信息系统研究”，主要研究工作为： （ 1 ）研究国内外的项目管理知识体系、模型以及项目管理成熟...

          2008年中国项目管理应用与实践高峰论坛         ——工程总承包EPC与项目管理体系建设            2008年9月26-28日  陕西 西安论坛名称：“2008年中国项目管理应用与实践高峰论坛——工程总承包EPC与项目管理体系建设”参会对象：各类工程施工企业、工程勘察设计院的中高层管理者、项目经理及项目管理专业人员；监理与投资公司、代建项目管理单位的中高层管理人员及...

... (Berkeley Project Management Process Maturity Model ， (PM) 2 ) 等 [1] 。但由于这些模型都比较复杂，需要企业投入较大的人力和物力，提高一个的成熟度等级需求 1~2 年的时间。对国内企业来讲，是投入大、见效慢，因此项目管理成熟度模型在企业内应用的不多，取得成功应用的更少。因此，需要一个更为精简、可操作性强的模型，来建立一个有效的企业项目管理体系。 企业级项目管理涉及到众多的项目、人员、数据和报告，如果没有一个有效的项目管理信息系统来支持和提高工作效率，企业项目管理将会难以实施。现在众多的软件公司都开发出了自己的企业项目管理信息系统，包括微软公司的 Microsoft Project 2003 ； Primavera 公司的 Primavera Project Planner for Enterprise ； Welcom...

渐变中的项目管理-神州数码系统集成项目管理体系剖析  包括中心机房的主机和网络平台的搭建、5个县中心机房网络的搭建及188个网点的设备安放调试开通，以及配合应用软件的调试。如此庞大的系统集成工程，在一名项目经理和两名技术骨干（其中一人还不能全程参与）组成的团队，克服重重困难，充分调配外部资源，实际用了28天时间完成了全部的装机工作，同时为公司节约了80%的成本。 　　这是神州数码为徐州农信联社进行系统搭建时的真实场景描述，项目管理的魅力在这个项目实施中得到了淋漓尽致的发挥。是什么样的措施使得项目管理同系统集成如此完美的结合？带着这样的疑问笔者走访了神州数码系统集成本部、项目管理部总经理许克勤先生，希望从中了解到项目管理是如何成为神州数码系统集成本部的三大核心竞争力之一。 　　2000年是项目管理在中国爆炒最火热的一年。这个源于美国的管理概念一踏入中国市场，便选中了...

一直在思索公司现有的实施方法论体系和现代项目管理体系的结合问题。最近在看一些项目管理的书籍，希望对自己把控项目有一些启发。从原理上来说，ERP实施项目符合现代项目管理对项目的定义：为达成某一具体目标而付出的一次性、临时性努力。对于ERP 项目来说，目标很明显，就是ERP系统的成功上线。无论是软件供应商，还是实施方，还是客户方，其对项目的投入都是一次性的，反复的投入势必带来项目的延期和效果期望值的不符合。现代项目管理将项目管理区分为9大部分：整体管理，范围管理，时间（进度）管理，质量管理，成本管理，人力资源管理，风险管理，沟通管理，采购管理。对于一个ERP实施项目来说，项目的第一个问题就是范围问题，这也是在很多的项目在开始阶段就已经埋下失败种子的典型案例。项目伊始，通常在范围上是很模糊的，需要通过逐步的认识与沟通，才能精确描述项目的范围。项目的范围问题，核心就是项目的目标问题。项目为什么存在...

...控制的能力；从用人的角度，就是如何决定做正确的事，然后找正确的人，去正确的做事；再换个角度，也是对各种资源（客户资源、公司资源、团队资源、平台或产品供应商资源及其它社会资源）的整合和操作能力。 项目管理中的一个重要理念，就是要从技术水平、业务管理、项目管理等方面，要得到客户的认可，最大程度地建立对客户的心理优势，让客户感觉您是专家，够专业，够水平。只有这样，才能把客户纳入到系统的基本流程和我们的项目管理体系中。否则，如果被客户将了军，在以后的所有项目实践活动都是由他来指挥您，被客户调动整个团队甚至整个公司，项目的风险是巨大的。 实际现实环境中，很难找到一个人，技术不错，业务又好，管理上又优秀。做为管理者，不一定，也不应该对下属的员工在这三个方面的要求面面俱到，否则要付出相关的成本。这样，在招聘员工的时候，要有一个准确的定位。对不同的角色，其素质的要求是有侧重的。对实施顾问而言，每个环节...

 项目管理与实施的根本性总结     项目实施与管理集中体现我们自己的世界观和方法论，是一种人生观和价值观的反映，体现项目人员对社会、客户、公司、团 队、自己、家庭、人生等的根本观点，并集中表现在实践中的方法论的执行。本文对项目管理与实施的根本总结为：积极的心态 *　专业的素质　* 健全的制度 *健康的文化 * 有效的方法 * 积极的行动 （全文完） - 后记     本项目管理体系的连载写到今天，已经全部完成。当然，很多内容还只是体系的框架性介绍，体系本身还是涉及到了大量的模版文档，这里就不能一一整理列举了。    笔者从98年初加入深圳万国软件开始接触到MRPII，之后就一直混迹于ERP、SCM、物流领域，算下来从事企业管理软件的研发与实...

...nbsp;在实施过程中为实施顾问和项目经理提供诸如需求调研、操作手册、数据准备、活动组织、阶段确认等标准化工具文档，以节省准备时间，降低具体项目组的工作强度，方便项目实施；l  向客户表明，我们做项目管理和实施是有方式讲方法的，不是随意想到哪就做到哪的，是正规军，不是还乡团。一方面辅助建立客户对实施团队的信心，二是有助于赢得客户对实施队伍的尊重。 本节重点介绍8步共振项目管理体系的基本实施规范，这也是整个实施项目管理体系的核心所在。首先，共振的概念来源于当代供应链管理的运营模型，以及物理学中的振动理论。笔者在管理信息系统的咨询与项目实践中，强调企业内外部资源网络的优化和集成，推崇相对集中统一的运营调度模式。只有这样，企业的整个资源网络才可能实现统一的心脏跳动，整个系统的优势、能量才能达到最大，整个链条的运做效果才能达到最佳。以此为基本参照点，本实施规范也强调在...

...过来欠了别人多少钱一样。对此，需要在观念上进行大力修正，并在实施规范上予以充分保证。实际催款时一定要理直气壮，但也要同时注意行文的语气。 l  实施日志规范项目实施，特别是上线准备与系统上线阶段是个复杂的系统过程，涉及众多的管理环节和人员，对突发性、关键性而且具有一定时间跨度的事务及风险一定要有个明确仔细的过程跟踪。一般的项目管理工具在此类问题的处理上多有不便，本实施项目管理体系推荐使用实施日志的形式。实施日志是在项目实施的整个过程中对各类问题和事件的跟踪记录，是己方项目组内部、双方项目经理沟通的重要工具，也是双方反馈问题、协同互动的一个基本方式。实施日志内部详细记录了实施中的各类事件和问题列表、问题的来源、优先级别、接口负责人、处理的方案、执行的过程和当前的状态。通过实施日志，可以增加项目关系人员对项目过程、现状、问题的透明化了解，及时解决需要处理的问题，对...

文/米伟 管理，在一定程度上就是对相关资源的整合与操作。企业内部的资源整合，包括一硬一软两个基本层面，其中硬性的层面，从管理信息系统供应商（开发及实施服务提供商）实施管理的角度来看，就是其执行项目管理的组织体系和管理制度。 营销与实施，是管理信息系统供应商在经营中天天面对的核心课题。同时，管理信息系统供应商营销及实施的理念和模型，直接决定了其相关的运营模式，也进一步决定了其组织架构和管理制度。总结起来就是：由管理理念布局，按组织架构成势，据管理制度定则，具体项目实施只是最后的一种量行。 但是，项目的一次性和唯一性，使得我们平常在研究项目管理时，往往从单体的角度研究项目本身，而忽略了项目管理体系化建设的根本性问题。管理信息系统供应商，如果没有一个明确有效的营销和实施思路，不能建立富有效率的营销与实施体系，必然注定经营的短视，管理的无序，结局同秋后的蚂蚱无异。这也是本篇要对项目实施和...

 健康的企业文化、团队文化  人，总是要有点精神的；同样，一个企业，一个组织，一个团队，如果要能整合在一起为一个总体目标而奋斗，也需要一种凝聚的精神力量，这就是企业文化与团队文化，也是本文所述的管理整合中的软性层面。道不同不相为谋，一个企业内的各级组织、团体甚至个人都可以有各自的目标定位和利益归宿，但其总体的目标和利益，或者说是核心价值观，必须要和整个组织保持一致，这也是必须求同而不能存异的地方。只有这样，整个组织的所有资源才能整合凝聚成强大的冲击力，并在关键时刻能够催营拔寨，克服危机。否则，如果大家都是各怀心思，自我盘算，外表再强大的堡垒也往往可被轻易攻克，稍有风吹草动也可能会顷刻间轰然倒塌。对项目实施，不能说项目一做完，大家把钱一分，然后一哄而散，这不是一个期望持续经营的健康的组织所追求的作风。基于此，笔者在经营管理中一直明确反对实施服务中的完全承包制。项目的一次性...

 企业信息系统项目实施之经验杂谈  企业本身是有层次的。管理几十个、几百个人的企业，与管理几万人、几十万人的企业；管理单点运营的实体，与管理分布到多个地域，甚至全国、全世界的企业集团的方式方法是有根本不同的，业界的最佳实践也是对应不同层次的企业而各自呈现。由此，企业管理软件也必须要有自己的清晰市场定位，要能在一定程度上超出目标用户的实际管理水平，既不是客户当前现状的简单复写，也不能是不顾企业实际地照本宣科的生搬硬套。实际运用中，我们经常会看到：一个功能技术看似不怎么样的系统可以运用得比较好，一个功能技术挺先进的系统也可能用得不怎么样，甚至是完全失败。三分技术、七分数据、十二分管理的说法并不是空穴来风，对实施过程而言，这集中体现了项目双方，特别是客户方高层领导、客户项目经理、顾问项目经理的规划部署、组织协调和执行控制能力。在客户方条件一定的情况下，实施服务方的项目管理组织...

文/米伟 这个成长历程，主要是指提升业务和管理能力的方法和思路。笔者把它总结为：带中学、练中学、小中学；要勤学、会学、不羞上问。换个讲法就是：理论结合实践，循序渐进提升，态度决定一切。 l  带中学 业务知识，特别是项目管理知识，是带出来的。没有谁可生而知之，每个同道中人在职业生涯中都至少有一个当菜鸟的经历。为避免新手的误打误撞、说错话、办错事，使其快速上路的最好方式就是由同道前辈进行传、帮、带。由此可见，带中学也可理解为知识经验的受动传递过程，其主要的组织形式分为：课程培训、专门指导。课程培训又包括两种主要的形式：系统培训和专题培训，前者侧重在知识体系的整体性介绍，重点在业务及管理流程的主线及规范；后者侧重在具体知识专题，如系统的采购退货流程、成本核算模型、需求调研模式等。专门指导，是由指派导师对新手进行实际的传带帮助，在日常学习或项目实践中有意识地指点方向、布置专题...

文/米伟 1. 当今社会环境下，一切都是项目 这个论断是由我们对项目的基本定义、项目的属性划分和管理活动的实践决定的，也突显出项目和项目管理的普遍性和重要性。 项目是临时性、一次性的活动，是在一定时间范围内，满足一系列特定目标的多项工作的总称。 一次性和不可重复性，是项目的根本属性。从这个角度讲，不存在完全相同的两个项目，这也正贴切表现出项目活动的多样性。 同时，每个项目一般都有由成果性目标和约束性目标构成的明确目标组合。其中，成果性目标是项目的最终目标，用于从根本上界定一个项目的内容和边界，是项目范围的核心所在，一般表现为具有一定功能和特征的产品或服务；约束性目标，则是在实现项目成果性目标的过程中相互制约的各类客观和人为限制条件的统称。其中，质量、成本和进度是三个最基本、最主要的约束，这三者的综合平衡也是项目运做过程中的关键问题(往往有人把这三者的平衡解释成范围、成本和进度...

文/米伟 实施项目成功的标准包括几个层面的内容，可分别解释为通用标准、显性标准和隐性标准。 l  通用标准 笔者引申物流的管理理念，把这个通用标准定义为：把正确的产品或服务、以正确的形态、在正确的时间、按恰当的质量、以恰当的成本、在正确的地点、交付给正确的用户、达到恰当的客户满意度、获得到恰当的收益。 这个通用标准，也可称之为9R标准，因为其中的正确和恰当，都可以以“Right”来表示。在这个标准中，关键在于对“恰当”的客户满意度的理解和把握。现代新项目管理中有一个基本特点，就是要以客户为中心，确保客户的满意度。而实际上，客户是永远不会完全满意的，绝对的满意也是没有的，即便最后的验收报告是“一致通过，非常满意”，其实还是有不少的问题没有放到台面上，从90%的满意度到95%度的满意可能要我们付出巨大的投入，更不要说100%。 所以，实施项目管理中一定需要把握到客户的底...

 企业管理信息系统项目实施之方略综合     实施方略综合，是对项目实施方法论的总体归纳和解读。相比之下，前面章节中论述的基本规范、辅助规范、经验杂谈，更多是实施管理中的具体操作规则和处理方法。 1．  规范根本，灵活运用凡事无规矩不成方圆。对应到具体的项目管理实践，就是我们（信息系统实施商）的项目经理、顾问团队在气势上、气质上、行为上都应给客户一种专业、职业、专家、权威的印象。也就是说要能“唬住人”，给客户的整体感觉应该是经验老道、训练有素，而不是手忙脚乱、进退无矩；是“真正”的正规军，而不是游机队甚至还乡团。如此，如何建立一个严密有效的实施管理体系、如何对实施规范进行正确把握与运用就显得尤其重要。反之，如果事事墨守成规，必定反受其困。实施规范本身可延展构成庞大的指导体系...

接上一篇：项目的人力资源管理。首先是明确WBS的每一项任务由哪些人来完成，在此基础上形成项目的人力资源矩阵。在完成上述三项的界定之后，我们会有一个基本的思路，就是我们经常所描述的项目管理三脚架：项目范围、人力（成本）、时间管理。他们之间存在着辩证的相互影响的关系。接下来就是项目的内在部分：项目的质量管理。达到客户的要求，并超出客户的期望，这就是项目的质量要求。质量是指反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总合。（来自ISO的定义）。通俗一点说，我们经常说项目的高质量实施，就是搞客户满意度的实施。如果才能达到高客户满意度？ 其实这是一个很难界定的标准。我个人认为，首要的前提是对项目的目标/需求范围有一个清晰的界定，这是谈项目实施高质量的前提；在次基础上，首先是客户对产品满意，产品包含软件本身，以及软件产品管理，软件的技术服务。其次是对实施顾问和实施过程的满意。产品、技术、实施，三个方面构成E...

首届中国项目管理体系建设精英大会特邀央视著名主持人主持大会喜讯:           中央电视台著名节目主持人樊登先生将主持定于9月7日~9日在北京举行的首届中国项目管理体系建设精英大会!...

 项目与项目管理已经成为当今业界的热门话题，我们每个人每天都被名目繁多的项目所包围，自觉或不自觉地参与在相关项目的执行中。笔者总结自己多年来在多个公司进行企业信息系统项目实践的经验教训，融合现代项目管理知识方法，形成代号为“8步共振”的实施项目管理体系。本次以连载日志的形式推出，望能给有兴趣从事企业管理软件项目管理的同道们以参考。本连载由如下几个部分构成：l         为什么要学习项目管理l         实施项目成功的标准和必要条件l         实施顾问和项目经理的基本素质l  &nb...

下面只是一小部分（图片被自动弄掉了） 注重项目管理体系建设，提高项目绩效 1 项目管理在组织中的应用 项目存在于每个组织大量的运作活动中，虽然项目的性质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万别，从工程浩大的三峡水利工程、到延续几天的小型工程设备安装项目，从管理的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项目计划、项目实施（包括项目执行、项目监控）和项目收尾过程。所涉及的管理技术都包括项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。组织有意或无意都会将管理理论用于所运作的项目中。这也就是项目管理在组织中的具体应用。 1.1 项目管理的重要性 每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的影响有大有小，但有一点是相同的，这就是每个组织都希望所实施的项目能够成功。总的来...

对于一个企业来说，为什么要关注企业项目管理？如果一个项目取得成功，能说明以后的项目也取得成功吗？如果回答是“ NO ” ，说明成功是因为个别有能力团队的全力投入；如果回答是“ YES ” ，说明成功是因为一个组织拥有成熟的企业项目管理体系。如果要提高企业范围内所有项目的整体管理水平，就需要在企业范围内统筹所有项目，建立科学的企业项目管理体系。 组织能力和个人能力是有区别的两种能力。在国际标准化组织的定义中， Competency 特指个人能力， Capability 特指组织能力 (ISO9000:2000 版 ) 。项目管理的个人能力，特别是项目经理的个人能力，历来受到重视。近年来，项目管理的组织的能力逐渐成为热门话题。这是因为，个人能力和组织的能力对于项目管理成功与否是不可或缺的。显然，没有个人能力，组织的能力就无从谈起；而个人能力在一个不具备组织能力的组织中，很可能得不到发挥。组...

...3] 。 企业实现项目管理，是指企业按照项目管理的理论和方法管理企业或企业内的一次性任务。在企业内实现一种管理思路有很多种办法，如建立一套规章制度、通过各种体系认证等，最终目的是通过管理体系的运行达到管理目标 [34] 。通过运行管理软件构造企业管理体系是一种切实可行的办法。一个成熟的项目管理系统中贯穿了科学的项目管理理念、积淀了项目管理实践经验，在软件的实施过程中，对规范企业的管理行为、形成项目管理体系能起到事半功倍的作用 [35] 。 企业的项目管理信息系统应该具备以下特点： 功能和结构应当与企业组织整体机制相适应； 操作流程应当符合项目管理的基本方法和企业项目管理的方法； 易学易用，便于企业各级管理人员使用； 及时综合项目信息，提供实时、准确的项目数据； 为高层决策者提供多计划、多项目的全部信息； 对进度计划、工作完成情况和预测做出更新，做出项目绩...

项目管理作为一门学科最早出现于美国，它所研究的对象，主要是在资源一定的前提下，如何通过科学的运筹和管理以求达到即定的项目目标。由于项目管理技术在科学研究以及生产实践中日益显示出巨大的优越性，因此在世界各国已得到推广应用。 随着人们需求的多样化，个性化和多变性特点日益显著。企业面临的经营环境变得越来越不确定，市场竞争日趋激烈，而商机稍纵即逝。那么如何以灵活的、快捷的方式来应对种种机遇与挑战，则是每一个企业经营者必须正视的一道难题。当前越来越多的企业意识到项目管理的重要意义。作为一门新兴的管理学分支，项目管理正呈现出强大的生命力，由传统的国防、建筑、工程建设等产业延伸到了 IT 电信、金融制造、零售等众多产业领域，大有星火燎原之势。究其原因，一是项目管理提供了灵活的组织方式，有利于企业在有限资源的约束下 [2] ，以适当的成本快速抢抓商机或应对危机；二是项目管理具有明确的目标导向性，有利于...

 实施顾问与项目经理的成长历程    这个成长历程，主要是指提升业务和管理能力的方法和思路。笔者把它总结为：带中学、练中学、小中学；要勤学、会学、不羞上问。换个讲法就是：理论结合实践，循序渐进提升，态度决定一切。l  带中学业务知识，特别是项目管理知识，是带出来的。没有谁可生而知之，每个同道中人在职业生涯中都至少有一个当菜鸟的经历。为避免新手的误打误撞、说错话、办错事，使其快速上路的最好方式就是由同道前辈进行传、帮、带。由此可见，带中学也可理解为知识经验的受动传递过程，其主要的组织形式分为：课程培训、专门指导。课程培训又包括两种主要的形式：系统培训和专题培训，前者侧重在知识体系的整体性介绍，重点在业务及管理流程的主线及规范；后者侧重在具体知识专题，如系统的采购退货流程、成本核算模型、需求调研模式等。专门指导，是由指派导师对新手进行...