项目目标 工作分解结构（WBS） 责任矩阵 网络图制定 w信息系统开发计划 ...

RUP项目计划模板...

我们公司要对ERP系统做部分功能的扩展这个项目计划书得咱们写啊？哪位大哥、大姐有项目计划书的格式给小弟共享学习一下小弟实在是初哥一个，先谢谢啦 ...

项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况： 第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。 第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。 第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。 我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下，项目开始是有计划的。出现这种情况大概有以下几种原因： 对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。 计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。 计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。 实际操作中几乎不可能100%的遵照计...

项目管理的核心就是做好计划，附件中是一份通用的项目计划的模板，送给所有为担心项目计划考虑不周的PM。...

项目计划开发在整合管理中，项目计划开发就是利用其它各领域的项目规划过程的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。因此，项目计划开发过程所需要的主要的依据是其它项目规划过程的成果。在这里，项目规划过程主要包括：范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。在这些过程中，最基本的文件是：工作分析结构和辅助说明。在项目计划开发中还需要考虑组织的管理政策。所有项目相关组织可能都有正式或非正式的政策。这些政策是项目实施的规范和标准，必须被项目团队进行遵守和执行，因此在计划时必须考虑到它们的影响。例如：人事管理政策中的雇佣和解雇标准等。同时，项目计划开发也需要参考项目的历史资料。项目的历史资料是进行项目规划的基础，它为项目规划提供了参考依据。最后，在项目计划开发中还需要考虑项目的制约因素和假定条件。制约因素是限制项目管理...

项目计划实施项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。在这一过程中，项目的各种目标需要被实现，各项专项计划需要被落实。项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果——项目计划、辅助说明，同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。在项目计划实施过程中，势必会有各种风险事件的发生，为了降低项目风险事件对项目实施的影响，通常会设计一些预防措施来减少项目风险事件发生概率。这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。另外，在项目计划实施中，通常很难保障项目完全按照计划进行，当项目有了偏差时，就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响，这些措施被称为纠偏措施，它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。项目计划实施过程是项目中最有影响的过程，项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。在这一过程中通常采用的方法、技术和工...

这几家咨询公司给我们公司做的项目计划，请各位专家从专业角度给我一些选择建议，就目前公司的发展状况应先选择哪一模块项目，选择应考虑的依据有几点，或做个项目组合。我们公司正准备做建材连锁超市。...

标签：项目管理 计划 控制 管理 经济 职场 谈天说地 竞争 项目管理中不外乎几个大的部分，项目规划、项目目标、项目预算、项目计划、项目任务等等，很多项目的计划都是在既定的框架下来制定计划的，基本上都是考虑进度管理。   在面临变化的时候，一般都是通过项目计划变更申请表来做项目计划调整的。而这里我想对项目管理中的一些处理办法谈谈自己的想法。   如何处理项目的并行工作，项目中经常会出现多个并行工作项，不同的资源在同一个时间可能去做两个或者多个方面的工作，那么这个时候有一个关键点，就是各个分支的汇合点管理。项目经理很难对各个分支的进度做到具体管理和控制，如果能够每个分支都能够有一个分经理来管理，那么过程控制的难度就会大大降低，这也是我们在建立项目组的时候，需要考虑到人员的准备，那么在制定项目计划的时候，就要把并行的工作根据内容进行划分，建立模块化的工作...

  编制项目计划，主要工作包括：工作分解结构（WBS）编制、作业编制、进度计算、计算关键路径、生成网络图等。（1）WBS编制是项目管理的核心，具体要定义WBS的以下内容：WBS代码、WBS名称、WBS层次关系、责任人、工作产品文档等。WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码，将项目工作逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。（2）作业编制：作业是项目的基础工作单元，它们表示完成项目必须发生的任务或作业。在作业编制时，具体定义作业的以下内容：作业代码、作业名称、作业类型、作业工期类型、计划工期、资源和角色（定义参与作业的人力资源，若不能确定资源，则先定义参与作业的角色，当资源明确后，再设置具体的资源）、作业逻辑关系、作业分类码、作业步骤、工作产品及文档、记事本等。（3）进度计算：在增加完成作业及其逻辑关系...

项目目标:包含进度,成本,质量三个方面的目标.其中成本主要是人力资源的投入.而质量目标一般应该是产品进入维护阶段后的缺陷泄露情况.项目进行过程需求,设计和开发各阶段相关工件需要达到的质量要求.这三个要素是项目的主要目标,相关还可能存在其它目标.如你需要控制项目范围的变化幅度,你需要在项目过程中人员技能水平提高了怎样一个水平,你对各过程定义的偏差限度等.整个项目管理过程和阶段的活动都是围绕相关目标进行,在有限的资源情况下按时按质的完成项目.   假设和约束:假设和约束最大的区别就是一个是确定的,一个是不确定的.假设最重要的是要出一个依据,这个依据对项目计划过程和项目目标的实现造成影响,但根据项目现在已知因素又无法确定这个依据是否是一定成立的.而约束则是这个依据一定是成立的,项目必须遵循这个依据.所以假设的例子有项目假设在进入设计开发阶段后编码人员能够到位,假设项目执行过...

《知识管理》项目计划概述在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，越来越多的企业通过知识管理来提升自身的核心竞争力。XY集团过去的十年和现在的每一天，都产生着大量的知识性资产，这些资产缺乏一套科学、系统、高效的管理方法，造成企业知识资产未得到有效利用，如员工之间缺乏权限范围内信息资料和研究报告的快速共享渠道，新员工无法快速掌握该岗位历史资料而迅速开展工作，甚至因员工流动或组织调整而不断流失。比较典型的是大量项目和业务研究报告、企业设立重组合并的过程文件未能得到有效归类管理以重复利用，又如集团及各公司平常需要交互的管理文件和运营数据缺乏快捷的传递渠道，缺乏共享性等。因此，建设一个共享、互动、高效的知识管理体系，实现企业知识资产的有序积累并发挥效用是XY集团的当务之急，实现这一目标的必备工具就是引进一套知识管理系统。基于以上目标，信息技术部立此项目。 一、...

很好的资料。...

这是我翻译的，很费劲的。希望进阁...

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规模，工作量，资源和工期 软件项目的复杂性就在于这几个因素间基本都没有简单的线性关系可寻。在项目过程不成熟或积累的历史数据不够的时候，慎用直接估算规模的方法，因此及时估算 了规模也不清楚团队的实际生产率情况，无法根据规模推出具体的工作量。在这种情况下一般可以直接估算工作量，在项目进度跟踪过程中再收集产出物的规模数据 以积累历史数据，方便后期建立相关的预测模型。 功能点和代码行是可采用的规模数据，但采用代码行时候往往无法区分不同的代码类型本身往往具有不同的复杂度，对于逻辑层实现算法的代码和UI层实现简单完 整性代码，虽然可能相同的代码行，但其复杂度不同将直接导致工作量的不同。对于任意一个功能点的开发基本都会涉及到DB,逻辑层和UI代码，因此可以给出 一个综合的代码生产率数据，然后根据该数据到计算工作量。 当新项目的规模比历史项目规模大几倍的时候，往往工作量会成指数级增长，在这种情况...

为了资格，将就点吧...

谁有完整的工业项目投资计划书???谢谢!...

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一个酒店的东西，希望有帮助。...

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ZTE《制定六西格玛项目计划》 62页.ppt...

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某调研公司的项目计划书，希望对大家有用！！...

呵呵，我也发不上，放到网上了，大家点以下链接下载吧 [b][url href=http://windcy.spymac.net/04/thrunet.rar]thrunet ASP项目计划书[/url][/b] ...

项目计划回答什么：工作的具体内容，一定时期的工作重点怎样：如何完成这些工作和任务谁：确定具体人员或部门何时：各项工作需要多少时间多少：每项工作需要多少经费哪里：各项工作进行的环境项目计划必须满足动态性要求：项目计划要有弹性职能性：从总体出发，涉及到各相关部门相关性：子计划相互影响系统性：子计划的合理性目标性：目标是灵魂经济性：技术经济分析...

作者：余晟 编译  2007-07-25 内容导航：明确项目计划的主要组成成分 第1页： 明确项目计划的主要组成成分 第2页： 按项目计划的基准操作 文本Tag: 项目管理 CIO天地 应用技巧 项目计划 范围标 成本基准     【IT168 专稿】项目成功的重要因素之一就是有一个良好的项目计划。制订一个清晰的项目计划需要很多时间，有的项目经理可能会冒险跨过这一阶段直接进入执行阶段。但事先为路线做过准备的旅行者到达目的地总会更快更容易一些。同样花一些时间制订一个清晰的项目计划的项目经理也会更快地实现目标。    下面笔者将给出制定项目计划的六个步骤。这六个步骤可以给项目经理提供路线图，同时也是项目经理在管理整个计划的过程中不可或缺的交流和控制工具。       ...

项目的计划阶段的主要输出为各种计划，这里是我收集的一些IT项目计划阶段的模板，提供给各位PM参考。在这些模板中不包括WBS的模板，该模板可参见我的另外一篇文章www.amteam.org/Blog/cncaigs/A558860.html...

项目计划的特点及其主要内容 项目管理的首要目标是制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在整个项目寿命周期中，最基本、也可以说最重要的功能之一就是项目计划，特别是在作出影响项目整个过程的主要决策的初始阶段。但从另一方面来说，如前所述，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划又不可能在项目一开始就全部一次完成，而必须逐步展开和不断修正。这又取决于能适当地对计划的执行情况作出反馈和控制以及不间断地交流信息。从这里也可看出项目进行过程中控制的重要性。 计划之所以成为项目管理的最重要的功能，是因为它指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经过仔细分析后综合成的对未来的构思，又是当前行动的准则。一个完善的计划可以使失败的概率降至最低，以最大限度地保证在预期的期限...

...家都“拍大腿”—— 痛心不已，却又无可奈何：“唉，早知如此，当初就应该……”    造成“六拍运动”的原因有很多，其中项目没有有效的计划性是一个很重要的原因。由于项目是一种临时性的、独特的任务，因此，对任何一个项目的管理在某种程度上都是风险管理，项目计划的一个重要目的在于有效降低项目风险。那么，什么样的项目计划才是有效的呢？项目生命周期中存在许多变数，如果不允许变化，项目计划就会只是一种理想化的纸上作业；可是，如果允许变化，又该如何避免“计划不如变化快”这种状况呢？作为企业高层管理人员可从哪些方面判断一个项目计划是否有效呢？    有效的项目计划必须包含以下5个“可&rdq...

...家都“拍大腿”—— 痛心不已，却又无可奈何：“唉，早知如此，当初就应该……”    造成“六拍运动”的原因有很多，其中项目没有有效的计划性是一个很重要的原因。由于项目是一种临时性的、独特的任务，因此，对任何一个项目的管理在某种程度上都是风险管理，项目计划的一个重要目的在于有效降低项目风险。那么，什么样的项目计划才是有效的呢？项目生命周期中存在许多变数，如果不允许变化，项目计划就会只是一种理想化的纸上作业；可是，如果允许变化，又该如何避免“计划不如变化快”这种状况呢？作为企业高层管理人员可从哪些方面判断一个项目计划是否有效呢？    有效的项目计划必须包含以下5个“可&rdq...

我们先分析项目计划调整的原因主要有三个方面，一种是项目的各要素，资源等都没有变化，完全是由于计划阶段和范围 管理的疏漏引起的计划调整。一种是项目目标发生了变化，如原来计划的半年项目周期由于市场交付压力需要调整为4个月等等情况；一种是项目本身没有变化，但 由于范围，资源，环境，进度等相关要素发生的变化导致项目无法实现最初的项目目标. 因此项目计划的调整驱动和源头仍然是在项目目标上面。如果是由项目目标主动变化了，则需要考虑如何平衡资源，进度 和成本等以满足新的项目目标。如果是项目的其他要素发生了变化，则首先要考虑的是能够能否在不改变项目目标的情况下，通过协调和并行或利用储备等各种方式 进行项目计划的调整；如果这个行不通，则需要重新考虑新的可行的项目目标，然后根据可行的项目目标对项目各要素进行调整。 一般来讲，项目计划的调整应该遵循以下一些重要的原则:1.项目计划的调整必须以项目目标来驱...

ERP阶段实施之如何制定项目计划（三） 曹伟 5.计划制定过程一．工作分解：项目提出后比较明确的一般是项目的目标，项目计划也是比较粗的。要制定出完善的项目计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作。项目工作分解也是进行项目计划控制的基础。工作分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。例如，为了研制生产某新设备，可能需要修建一座厂房。从而修建厂房便是产品生产项目的一一个要素。然后对建厂房的项目进一步分解，就是土建、建造、水电安装等。随着项目的每个层次的要素就有一个明确的技术规定要求。下面给出采用Microsoft Project工具画出的WBS(工作结构分解图)，采用甘特图形式来表示。 图6：工作分解过程的甘特图 工作分解的内容：工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的调整、责任分配、限制条件的规定、必要的假设。工作分解的...

ERP阶段实施之如何制定项目计划（二） 曹伟 一．资源计划资源计划涉及什么样的人决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将会用于项目目的每一工作的执行过程之中，因此它必然是与费用估相对应的。例如：对于一个建筑项目组，其应该熟悉当地建筑规范，象这样的知识如果使用当地的劳动力是没有多少费用的，可是如果当地劳动力极端贫乏、特别是对于要求具有一些特殊建筑技术的人，这时就需要花费额外的费用来聘请一些了解当地建筑规范的人。编制项目计划的依据：1．WBS(工作分解结构)：（下面给出采用Microsoft Project工具画出的WBS）WBS明确了项目各工作所需要的何种资源通过工程的进度可明显看出。 图1：工作分解结构图 2．项目工作进度安排：这是制定资源计划的基础，每一项工作何时需要何种资源通过工程进度明显看出，同时协同甘特图进行进度的跟踪，将是控制项目进度有效方法。3．...

...分计划，由相应的职能部门分头去执行。 １） 工程项目前期工作计划 ２） 临时设施计划 ３） 设计工作安排计划 ４） 工程项目内部招标计划 ５） 施工作业计划 ６） 机电设备及主要材料采购供应计划 ７） 建设资金使用计划 ８） 竣工验收安排计划 ２、工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项...

  项目计划究竟由谁来核审？如果说计划的核审就像过筛子，那么不同的筛子应该由不同的干系人来执掌。在一个项目中，最重要的干系人是团队成员、项目发起人（老板）和客户，而这中间项目经理又是其核心和焦点，让这些人共同参与计划的审核是十分必要的。下面来分析一下在每个关卡各类项目干系人的审核过程的关注点和作用。第一道关是团队员工，他们是计划制定的参与者，他们最关心的是项目的可操作性，因此团队员工是审核项目可行性和计划合理性的最佳角色。例如，是否有足够的技术手段、时间和预算去完成计划规定的任务，工作负荷是否超出人力资源的供给极限。最后一道关是客户，客户关心的是项目能否完成，可交付成果的质和量能否保证，因此他们是工作计划执行效果的权威终审者，其审核的尺度，就是对项目可交付成果的满意度。在很多情况下，客户是无法直接参与项目计划评审的，特别是那些客户群体庞大而分散的项目，这时比较可行的方法是聘用咨询...

一个良好的计划对项目的管理至关重要，看到过很多介绍软件项目计划制定的文章，但主要还是依据项目管理的要点来进行，总感觉理论性过强，不便于操作，下面则根据个人经验来讨论一下软件项目计划的制定。笔者认为制定计划的意义是在于可以真实客观的反映项目全貌，及时的发现问题，纠正问题，确保项目可严格按照计划执行，项目的进展是由众多因素来构成的，所以，如何快速的了解项目的真实情况，并加以控制，制定计划是一个最好的手段，但并不意味着制定了一个良好的项目计划，就可以成功的完成项目，前面说过项目是由众多因素构成，制定了项目计划仅仅是项目的开始。所以，项目应该有个好的开始，并努力朝着好的方向发展。一    了解制定计划的先行因素简单的讲项目计划的先行因素是你在制定项目计划中所依据的内容：包括项目范围、项目资源及质量标准。以一个最简单的任务来分析，至少要具备这三点因素，任务的执行时间如何...

Project项目计划制定与管理的好帮手 北京建工集团三建公司 宋立键 微软项目管理系统是一种多功能、高效率、易操作的项目管理系统。我公司从一九九六年开始，在中国科学院计算技术研究所席相霖教授的具体指导下，学习并掌握微软项目管理系统的应用。通过两年多的实践，我们确实体会到该系统特别适用于建筑项目计划的制定、管理与信息交流等目的，并在其应用中尝到了甜头。 微软项目管理系统的最突出的特征是通过关键路径法（CPM）的强大功能与容易使用的图形环境的结合来帮助工程项目管理人员高效地计划，管理和交流项目信息。使用微软项目管理系统还可以得到建立和组织项目所需要的控制措施，从而满足用户的特殊需要并准确地跟踪项目信息。 过去手工编制工程进度计划往往要花...

这是我曾经做为PA对一个项目中项目计划做的总结，希望与大家共勉之一、目前计划存在问题：1.       计划制定没有严格的准备与分析，为了定计划而编计划，没有明确计划的真正目标，计划的目标是为项目起指引作用，而不是敷衍领导，计划定得缺少可操作性；2.       目前的计划不是以项目为导向，计划成了以任务为导向；3.       计划只有操作与检查没有评估与控制，存在的是一个开环，没有成为一个系统的反馈；4.       计划变更没有严格的控制；5.       计划跟踪流程不畅通，没有充分利用...

ERP阶段实施之如何制定项目计划（一） 曹伟 1．计划的计划软件开发项目是和一般的项目有不同之处，不同在那里，可控的系数降低，没有一个事实的存在的物质世界的物体供触摸。在软件开发的过程中，UML的三大鼻祖(Booch、Rumbaugh、Jacobson)在《统一软件开发过程》中提出，当项目立案后，首先要的做的事就是”To Plan”，这件事是站在设计者的角度来考虑的，不同我在前面两节中提到的系统解决方案和可行性分析。有人问这样一个问题：既然计划是项目的开始，那么系统的解决方案和可行性分析又如何看待？正如我引用UML鼻祖的统一软件开发过程的说法，在系统进行架构的时候，首先确立的是系统的可行性和企业的策略，如果这个方案在人员上、技术上和资金上都不存在问题，那么企业的策略将会主导该方案的效用。 Roger.S.Pressman 说：“软件项目管理过程从一组被称为项目计划...

提前说明：现在讲项目计划理论的书籍很多，但范例很少，本着互相学习交流的愿望，特上传一份自己写的项目计划大纲；本计划大纲是鄙人的一点工作心得，只要其中有几句话对你有所帮助，我也就甚感欣慰了。如本集团有人偶然看到，切记不要对号入座。这也是本人将公司及项目名称隐去的原因。转贴于：中国项目管理资源网三期项目计划大纲转贴于：中国项目管理资源网三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。三期建筑面积13万平方米，酒店一幢， 8幢住宅，（其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝）均为23+1层。转贴于：中国项目管理资源网项目目标：转贴于：中国项目管理资源网总体目标：建成XX市具有南洋风情的特大景观小区进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月...

        首先我们应该明确成功的项目计划实施是什么？这个没有明确的标准，对于每个特定的项目标准几乎都不一样，但是我们套用项目三要素的观点，可以这样认为：成功的项目就是达到在规定时间、成本、范围要求的项目实施，当然也可以加入对质量的考核。        我们在明确成功的定义以后，说实话，我们经历的项目就没有几个是成功了。但是即使没有成功的美好回忆，也应该有失败的经验教训，下面我试着来进行整理，也许对将来的实施会有帮助：        1、优秀的计划。PM制定的计划是什么，作用是什么？简单点说就是指导项目实施具体工作的。那好的计划就应该能够体现出来完整...

...码行是30068，实际的缺陷总数是319个，测试阶段的BUG数量为115个。因此可以得出的总缺陷密度为8.17个/UC，而跟测试BUG相关的测试缺陷密度为3.8。因此在项目V4.0版本项目的估算中也采用了这些数据，并取得了较好的效果，具体的对比和偏差如下： 如果项目某个版本用户提出特殊的质量要求，就需要对项目的质量目标进行调整，质量目标在确定后将直接影响到估算的工作量分布，因此在制定项目计划的时候一定是先制定出项目的质量目标，然后在根据质量目标去指导和约束估算过程。 质量目标预计出来的数据在项目执行和跟踪过程中也有用处，我们时刻要使用该数据去检查我整个项目过程是否出现偏离，如当预计的需求缺陷是160个时候，如果需求阶段实际完成缺陷只有50个或更少，这个时候就要进行分析是否是同行评审过程有问题，该发现的缺陷没有发现出来，是否需要重新组织评审或增加预审时间，只有这样才能...

...各自为是⑥加强外部沟通，防止因为部门不协调影响项目进程六、内外沟通①与总部人员的沟通：前期工作：安排专人与总部总工办联系，当前紧要问题1、督促总部住宅集团让深圳设计院尽快拿出三期报建方案，项目办才能开始三期项目的前期手续工作，报建方案经规划局批准后，才能进行地质勘察工作。2、完成三期的设计交接工作，作好平稳过度。3、以后施工阶段遇到需总部总工办解决问题再及时联系。②与分集团领导沟通：及时制定出三期项目计划，安排工程进度，说明质量目标、成本情况。便于上司及时了解情况，作出英明决断。计划每月写一份绩效报告，汇报项目正在进展情况，存在问题及解决办法，项目今后工作安排。③与分集团各部门的沟通项目是一个整体，工程施工不仅是总工办的份内职责，同时涉及到材料部门、预算部门、项目办前期，各部门只有紧密配合，才能达到良好效果。项目前期总工办配合项目办工作：1、配合项目办总规报批，同深圳设计院协调，提出工程技...

...能不能满足要求，需要重新且及时的进行分析。 开发人员技能汇报 如果不及时跟进开发人员技能的掌握程度，而且直接开发人员也不及时进行汇报，将会导致项目进度延期的无法抗拒。 不仅仅技能不满足要求时沟通不够，也有其他方面的沟通不足，也会导致项目的进度也可能受到影响。 三、关键技术分析不透彻 在一个项目中，如果对关键技术分析不够透彻，用一种模糊的观点，抱着试试看的心态，也可能导致项目计划执行难度较大。 这个与“详细设计不彻底”有些相通之处，但不完全相同。 比如，yyyyy项目，它就存在一个对关键技术分析不透彻的问题，也存在“详细设计不彻底”的问题。因此，拟定的计划是模糊的，不可执行的。 开发人员凭着自己的经验和智慧，解决开发当中遇到的问题。 四、开发经验总结不足 对于同样的一个项目，同样的一个功能，在进行多次的复用后，其技术应该已经较为成熟，其功能的实...

mm求救！...