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...的积极性。总算是等到讨论的时候，就我和主管两个人，他们说我的思路很好，提了点建议，而且表明部分工作实际他们已经在做。听了，我有些晕。不知道，我们是不是一个项目组在工作。我就跟他说，他们需要我们协助他们做什么可以直接讲。居然是：看看他们制定的一些流程文件和工作程序。我是又崩溃，又觉得松气。这样的话，我的事情就简单了，基本不要操什么心。搞不懂的是，我们到底在干些什么。讨论后，我请他将一些资料和调整后的项目计划表发给我，结果是没了踪影。本来自己都有点灰心丧气了，在网上请教几位师傅后，算是有激起一些斗志。就把这情况及目前的进展情况，反映给我们领导。这次，又郁闷了。领导给我的回复是我需要什么帮助，他会尽力配合的。我有些迷茫，到底是我没表达清楚我的状态，还是领导的托辞呢？不过，他的话，还是给了我一些底气。我又试着跟营业部门联系，不过还是没有后文。我彻底没想法了，也懒得去关心了。反思整个事情：主观上我有...

...一开始，他们就没有进行详细讨论。 　　为了解决这一问题，客户的核心需求不得不弃之不顾，只用来满足过于庞大的项目计划安排表。 　　由此，客户对公司的信心也开始动摇，而且再也难以恢复。项目最终被客户所抛弃，并受到管理层的埋怨，因为，项目留给他们的只有债务累累的帐单。 　　这些项目发起者们的悲哀，是由以下三个最常见的范围管理失控而产生的： 　　1． 起始成本估计失误 　　2． 高估或低估的项目计划表（这是一把双刃剑：若时间拉得过长，等项目完成时，会因为过时而废弃；若过短，虽与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力。） 　　3． 工作量与人力成本的比例核算有误 　　罪之二 缺乏必要的项目方法论 　　项目方法论（作为项目从构思到完成的指导）的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些决策大多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。 　　不遵循成熟的方法或路线...

...的最后期限。从一开始，他们就没有进行详细讨论。 　　为了解决这一问题，客户的核心需求不得不弃之不顾，只用来满足过于庞大的项目计划安排表。 　　由此，客户对公司的信心也开始动摇，而且再也难以恢复。项目最终被客户所抛弃，并受到管理层的埋怨，因为，项目留给他们的只有债务累累的帐单。 　　这些项目发起者们的悲哀，是由以下三个最常见的范围管理失控而产生的： 　　1． 起始成本估计失误 　　2． 高估或低估的项目计划表（这是一把双刃剑：若时间拉得过长，等项目完成时，会因为过时而废弃；若过短，虽与所需工作量相匹配，但又会给人事部门造成压力。） 　　3． 工作量与人力成本的比例核算有误 　　罪之二 缺乏必要的项目方法论 　　项目方法论（作为项目从构思到完成的指导）的缺乏，使得项目发起者们只能做一些空想的决策。这些决策大多只是根据内部反应而做出的，而不是从实际情况出发的。 　　不遵循成熟的方法或路线，最终只...

...库)。所以必须让上述三部门的主管预先得到销售模块的流程的培训，使他们知道如何在实施中提供必要的帮助及在准备工作中提供哪些相应的数据。然后必须制定非常周密的实施计划，并明确计划中每一条款的时间点，使项目中相关人员预知未来的工作安排，而相应调整他们自己的工作表。从而保证项目的实施不会因与公司中其他重要事务的冲突而中断。这也是项目实施的非常关键一步。以下是销售模块实施计划表的一个例子： 　　从以上项目计划表，我们列出了实施中涉及的主要事件及先后次序，对项目中的每一条确定了具体的负责人，预计的用时(包括开始的时间及结束的时间)，及处于何种状态。从而使项目的实施始终处于受控的状态. 　　销售模块的培训包括流程的培训，及非常详细的MFG/PRO操作的培训。在培训中必须强调ERP是一个集成的系统，必须让用户知道操作中的每一个动作对其他模块的影响，例如客户主文件中的信用额度及信用条款，对销售定...

...eam leader的沟通保持一个积极的态度积极主动的试验               第二部分项目的计划过程 项目的计划和管理过程： 成立核心TEAM制订目标描述识别项目风险组成TEAM制订TEAM公约分解目标制订时间计划表优化项目计划表建立风险管理计划确认计划批准监控技术变动分析技术实际过程中的校正项目实施结束                成立核心TEAM 项目Leader的责任是建立核心TEAM，他们负责完成项目目标实现过程中的报告。核心TEAM由...