《PM--项目经理》 作者：秦志华    张建军 主编出版社：中国人民大学出版社 出版日期：2004-5-1 《PM--项目经理》一书，是我们从事企业管理教学科研特别是企业管理咨询服务工作的一个总结。项目管理是企业管理的一个重要方面，随着企业组织变革的发展，其地位越来越突出。本书从我国实际出发，对项目经理的性质、作用以及主要工作职能做了一个框架性分析和描述，其中很多问题还有待进一步展开。 作者简介 秦志华，管理学教授，中国人民大学领导科学研究中心副主任，商学院MBA导师；研究企业管理与领导、组织与人力资源开发。已出版《企业是如何控制的》、《人力资源管理》等十余部著作；发表《企业制度变革中的博弈均衡》、《国有企业经理年薪测算模型及其应用》等数十篇论文；主持国家社会科学规划《股份合作企业制度建设实证研究》、教育部人文社会科学规划《企业...

 用友UFPMP项目经理的一周...

什么是项目经理是项目管理讲座中的一节,供参考...

项目经理呕心沥血亲身体会，具有高度实践指导性。...

1、给自己规划好工作 项目经理存在，自然有其价值，作为项目经理，不但要管控团队成员工作，对于自身的工作也要做好规划。 2、学会放弃 项目经理要具有敏锐的洞察力和分析能力，懂得舍得。 3、善于授权 项目经理要关注个人核心绩效领域，其他凡可授权的要大力授权，注意授权不授责。 4、集中精力办大事 项目经理要安排出相对完整的时间段，集中专注做好工作中的大事。 5、重视工作思路 项目经理要不断整理自己的思想，在实践中不断完善工作思路，用心也用脑工作。...

项目经理的选拔 项目经理的重要性 可以不客气地说：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。 无论是对于个体项目开发的时代，还是基于过程的大型项目研发时代，软件项目都必须依靠人来实现管理和监控，这就是“以人为本”。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。 由于项目经理这个岗位的特殊性和高要求性，因而，项目经理的合适人选，是大多数软件公司中最难选的也是最难确定的人。许多公司挑选的项目经理在没有合适的人选之前，只能选择“勉强的项目经理”来担当这样的角色。 项目经理的任职资格 一、人格魅力 忠诚 　　这里，我把忠诚放在第一位，主要是针对项目组而言的，古有云：“国不可一日无军，军不可一日无帅”。项目经理既然是项目组的核心人物，那么项目经理就不应该是随意更换地，从两个方面来说：一是项目经理对该项目...

初任项目经理  一、 项目目标 如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。商家们的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析做项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项目的重视度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间过长，是否对公司有生存影响及公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到，这样在做项目的时候，风险才会小些，利润才会大些。 当然如果你是在处理公司内部的项目的时候，有很大...

深圳一家著名咨询公司招聘项目经理，要求有三年以上战略咨询（或管理咨询）经验，熟悉项目运作和管理，有过百亿集团公司咨询经验。有意者，请发邮件sqsqd@sina.com。一经录用，待遇优厚！ ...

主教练＝？项目经理 昨晚，两只亚洲球队对抗，也是两位世界级教头荷兰人希丁克和巴西人济科之间的直接对话。在日本队一次意外的进球领先后，澳大利亚的场上队员开始急躁了。场外的希丁克审时度势，运筹帷幄，连续派上三名进攻性球员，一来向场上球员表明大举进攻的信号，也表明要获得胜利的强烈信心；另一方面也通过换人调整战术和前场进攻组合。而日本队主帅济科则开始换人防守了，准备保住这1:0的结果。在最后10多分钟里，澳大利亚队开始反攻了，在8分钟内连进三球，成功地神奇地实现了逆转。    神奇的铁血教头希丁克用胜利再次证明了自己。    仔细分析，一个国家（俱乐部）的主教练和一个项目的项目经理非常类似：1、  统帅团队，整合资源；2、  计划－执行－反馈－调整；3、  都要考虑时间、成本、沟通、风险等项目要素；4、&nb...

前言：文章为作者出任项目经理三年多来的一些心得和经验总结，从自身经历的角度谈谈企业信息化软件项目经理的能力和主持项目时应关注的问题和焦点，不足之处请广大同行指点，大家一起交流共同进步。我国的软件企业大部分是以接项目的形式做为生存和发展的途径，项目有大有小，大的二三百万，小的三五万，因此项目的成败及效率就直接影响着公司运营成本和利润以及大家的薪金收入。而项目经理的人选则决定了项目的成败和收益，因此结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目实际运作时的二个责任观点三种协调关系和应具备的四个能力。希望对大家的实际工作会有所帮助！MIS软件项目经理应时刻记住自己的两个责任和观点：一、如何尽快地将项目验收回款，为公司和团队创造更多的利润，为下属带来更多的利益。二、如何在做项目的过程中将项目提练成产品。作者的观点是以项目提炼出产品并养活产品，而产品则更好地为项目服务以创造更大的利润和发展空间。MIS软件项目...

项目经理的角色特点： 项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面： 1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。 2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。 3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理...

项 目 负 责 人（ 或 称 项 目 经 理） 在 项 目 管 理 中 起 着 非 常 重 要 的 作 用。 项 目 管 理 的 主 要 原 理 之 一 是 把 一 个 时 间 有 限 和 预 算 有 限 的 事 业 委 托 给 一 个 人， 即 项 目 负 责 人， 他 有 权 独 立 进 行 计 划、 资 源 分 配、 指 挥 和 控 制。 项 目 负 责 人 的 位 置 是 由 特 殊 需 要 形 成 的， 因 为 他 行 使 着 大 部 分 传 统 职 能 组 织 以 外 的 职 能。 项 目 负 责 人 必 须 能 够 了 解、 利 用 和 管 理 项 目 的 技 术 逻 辑 方 面 的 复 杂 性， 必 须 能 够 综 合 各 种 不 同 专 业 观 点 来 考 虑 问 题。 但 只 有 这 些 技 术 知 识 和 专 业 知 识 仍 是 不 够 的， 成 功 的 管 理 还 ...

初为项目经理 原作：Karl E. Wiegers 这一天终于来到了：你从一个一线开发人员被提拔为项目经理。也许你一直在期盼，也 许你心里还忐忑不安，也许这是你的职业发展选择，也许你只是不情愿的答应老板“试 一下”。不管哪种情况，可能你并没有项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历 。 领导和管理（这两者是不同的）远非简单的与Dilbert 的老板背道而驰（译者注：Dilbert 是一个漫画人物，以“拥有”一个“白痴老板”而 著称）。当你计划如何做好项目管理时，考虑采取以下列出的行动。也许你想做的事情 很多，但下面的这些建议会帮助你集中到那些能提高效率（你自己的效率和团队的效率 ）的事情上。 设立优先级 你要着手的第一件大事很可能就是有意识的设立你作为项目经理的优先级。尽管你可能 因为各种原因还需要很大程度上参与软件的开发，但除此之外，...

初为项目经理 原作：Karl E.Wiegers 　　这一天终于来到了：你从一个一线开发人员被提拔为项目经理。也许你一直在期盼，也许你心里还忐忑不安，也许这是你的职业发展选择，也许你只是不情愿地答应老板“试一下”。不管哪种情况，可能你并没有项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。 　　领导和管理（这两者是不同的）远非简单的与Dilbert 的老板背道而驰（注：Dilbert 是一个漫画人物，以“拥有”一个“白痴老板”而著称）。当你计划如何做好项目管理时，考虑采取以下列出的行动。也许你想做的事情很多，但下面的这些建议会帮助你集中到那些能提高效率（你自己的效率和团队的效率）的事情上。 　　设立优先级 　　你要着手的第一件大事，很可能就是有意识地设立你作为项目经理的优先级。尽管你可能因为各种原因还需要很大程度上参与软件的开发，但除此之外，你还有一些新的职责。很多新任的项目...

...由商业智慧赋予其实际的融合与运作的规则。同时，信息化系统必须实时反映现实运行的活动。不管你进行了怎样的规划与设计，如果不支持这种适应，系统就肯定是不成功的。 　　在这种情况下，不管是狭义的还是广义的信息化项目，必然会遇到不可回避的目标迁移现象，而这种迁移大部分是由业务流程的变化引起的，当然也有一部分源于人事变动、机构变化。需求的变化便引起了信息化阶段目标的变化。目标受制于现实还是超越现实，是很多项目经理深感困扰的原因所在。同时，目标不清晰的工作不算项目，只能算试验活动，而这恰恰也是与企业价值观相背离的。 　　■多线程并行 　　企业管理是复式的经济活动，不可能简单到只要按部就班就能进行。企业是有机体，依靠的是多部门、多岗位的细致协同，信息化需要将这些协同用一种相对固化的方式表现出来。在具体的项目运行过程中，管理人员、业务人员在过渡期往往要在两个系统中行进，这通常是项目的危险期。如果企业...

早上8点到办公室，收email，拣重要的回复 9点开项目例会，召集项目各个小组的负责人汇报项目进度。 9点40分会后单独留下测试组和开发组协调两个小组之间的沟通关系，确认双方的工作流程，要求两位组长准备流程文档。 期间接到客户电话，需要做一些变更 11点找到系统分析员，讨论变更的可行性 12点约客户一起吃饭，继续讨论变更问题 下午2点30分，达成妥协，由系统分析员准备变更文档 14：40 收email，约开发组长下班后开会，讨论变更后的工作量 15：00 找领导谈话，汇报项目进度及变更问题，申请更多资源 16：00 未被批准，考虑对策 16：30 收到系统分析员的变更文档，和客户沟通，传真过去请客户签字 17：00 看上午的流程，提出自己的修改意见 18：00 吃晚饭 18：30 和系统分析员，开发组长开会讨论工作量和进度问题。最终达成妥协，开发组加班赶进度，发加...

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Job Description A. Project Manager The major responsibilities of PM are as follows: a) Cost control:  Preparation of monthly Overall Cost reports and quarterly Risk Assessment Reports;  Co-ordinate with technical and procurement dept to control procurement cost;  Co-ordinate technical dept to minimize the engineering hours during the whole course of project executi...

Job Description A. Project Manager The major responsibilities of PM are as follows: a) Cost control:  Preparation of monthly Overall Cost reports and quarterly Risk Assessment Reports;  Co-ordinate with technical and procurement dept to control procurement cost;  Co-ordinate technical dept to minimize the engineering hours during the whole course of project executi...

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项目经理的授权技巧...

项目经理案头手册...

《PMP项目经理学》中文讲义...

项目经理之九阴真经-...

项目经理的基本功,熟能生巧...

项目经理到底应该做什么，怎么做？第一次做项目经理，客户的项目经理只知道对着计划问你完成了没有，烦死了。各位大虾兄弟，指点迷津。[em36]...

项目经理案头手册.pdf，要下载，三个月没有发贴子,发一个先了...

项目经理案头手册，与大家分享，希望对大家的工作能有帮助。...

项目经理DESKTOP流程导图很有用的资料英文谢谢捧场...

我一直赞同这个观点：“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”在实施中型钢铁集团ERP项目的过程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是提供出来，以供大家参考。...

项目经理的职责在实际当中常常变成“行政工作者”，不能体现其关键绩效领域，笔者因而对项目经理的职责从实践角度作总结。1、定目标，实践中项目经理也做计划，但常常定出非常不SMART的计划，而且，计划同公司战略的一致性往往有问题，甚至有为做项目而做项目，更有甚者，很好地继承了老祖宗的“中庸”思想，边做边定目标，或者干脆不要计划目标。2、供资源，实践中项目经理往往身兼数职，是项目团队骨干，繁忙的工作吞噬了其“资源”支持的职责。项目经理需要同公司高层、同各职能部门沟通和谈判，获取项目相当的资源，为项目运作提供保障。３、勤监控，实践中项目经理往往是事后监控，出事后疯狂地补洞和救火。项目经理需要在项目过程中实施不同层次的监控，通过过程监测，及时采取措施，实现事中，甚至是事前的监控。 ...

我公司一个项目经理就说因为身体原因，需要休息几个月，他主管的项目由另外一个项目经理临时接管，新项目经理接管后出现很多问题，问题分类如下：1、设备材料管理不清晰，一些贵重重要设备数量不清楚，项目组没有了解部分设备的去向；2、与协作单位的关系不清楚，有协作单位在工程进行中提出一些要求，说是原项目经理答应的，因为没有当事人确认，出现扯皮现象；3、工程重要决定责任不清楚，有几分重要的会议纪要没有附件，出现工程内容重新确认；4、人员任务交接不清楚，由部分成员对新项目经理交待的任务消极怠工，导致工程进度受到严重制约；   我根据该项目发生的问题总结认为：  1、项目经理需要有完整的管理理念，并对各种记录备案存档，要有其他专职人员监督；2、项目组具有自我学习能力，项目组是一个有生命的团队，能够自己学习，项目经理是其中的一个分子，但不是必要条件。另外作为原项目经理如果真的有不...

说起兼职项目经理，本人有一些自己的看法： 首先说说项目经理，著名的企业培训师余世伟先生认为要作为一个项目经理，必须要具备5个基本条件：1）年满30岁，思想成熟稳重，考虑事情周到健全2）在公司做过3个以上部门负责人，对公司充分了解3）具有良好的语言表达能力和沟通能力4）具有个人魅力，得到公司上层领导的肯定和部下的敬佩5）执行项目得到总经理的全力支持然而目前国内很多项目经理只是凭着一张PMP证书就极力在夸耀自己是什么项目经理，其实PMP证书只是证明你学过项目管理方面的知识，而不能证明你就能成为一个项目经理。自问一下你满足了上面5点中的那几点。而对于兼职项目经理，本人认为那是比本公司项目经理更高层次的，作为别家公司的兼职项目经理，那是需要多少经验的积累。除了满足以上项目经理的要求外，起码要还要满足几点要求：1）在10家以上不同类型的公司管理层，作过不同类型的项目经理，并且担任过许多项目的执行。2...

项目经理是整合者,对各种资源进行整合,对项目三要素进行整合,对各方干系人的利益进行整合.项目三要素一开始不可能就是三角形,管理层不可能给项目经理这么轻松的差事.项目经理作用就是要将其构成三角形,而且不能让各边弯曲,随时都在警惕着各边长度的变化,因为只要有一个因素不受控而变化,都会导致这种平衡被打破.   项目经理是后勤人员,项目经理目标就是项目的目标,为了使项目成员更专注的完成项目工作,项目经理要做好各种后勤工作,包括团队活动,沟通,奖励,培训等.同时项目成员不能干的工作太多太杂,暂时找不到人干的杂事还得项目经理自己干.   项目经理是缓冲机,项目经理要懂得压力传递,让项目成员感到适当的压力,这样往往能够更好的提高工作效率.但如果让项目成员长期高负荷的工作往往又导致项目绩效下降,所以项目经理还得懂得缓压,当管理层给到项目的压力过大的时候,项目经理应该...

你是项目经理么？你在中国么？是？那你应该不算是一个完整的项目经理~！ 纵观目前我国的软件开发业，情景并不是很好。没有一个成熟的模式、标准的软件开发业，那么项目管理水平发展也受着很大约束。 如果你在中国某一个企业内作过项目管理，你就会知道，大多数项目经理往往担任着更多的角色~。 人的精力有限，把精力分别投入到不同的工作中，注定不会把每个工作都作出色。 我国的项目管理水平何时才会突飞猛进，还要靠所有人的努力~路途遥远阿~~~~ 我知道，项目经理在中国，并不好过~！ ...

项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略： 1． 客户至上的原则 项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。为了平衡市场需求，公司应以客户为中心，运用现有的技术能力为客户提供有益的、可产生附加值的服务。 2． 转变观念 现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础...

软件项目管理是"以过程为核心、以度量为基础、以人为本"的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依靠人来实现管理，这就是"以人为本"。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依靠个人的能力。 项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里面"勉强的项目经理比比皆是"，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。99年我主管过1个成功的项目，该项目是为我们的一个老用户...

(一) 项目经理的权力  1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。  2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。  3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。  4.技术决...

项目经理的任职资格是一个争议比较多的话题，我们希望项目经理是技术上的专家，最好是一个全面的技术专家，也希望它是一个管理精英，所以我们一直为合适的项目经理人选苦恼。多年以来，我们比较倾向于技术专家，尤其在技术型企业里，他们往往都是带领一群人攻关的英雄，既有很强的技术能力，又有带队伍的经验，看起来是最合适的人选。事实上，技术精英需要持续浸淫在技术里才能够与技术发展趋势同步。在时间和精力一定的情况下，此消彼长，如何保证运作的质量。另外从人力资源的投入上来说，一个资深的技术专家作项目经理，是否是杀鸡用牛刀，除了不顺手，牛刀的制造和维护成本要高得多。对于项目经理的能力要求和侧重与项目本身的复杂程度有关，参与的人数的多寡决定了协调工作的难易，技术的专业性强弱决定了项目经理的技术背景的深浅。管理影响整体，技术影响局部。技术人型项目经理的优点：可以深入技术细节，容易和技术人员沟通。缺点：容易陷入问题，容易...

紧盯目标： 好的项目经理应当注意使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在某一特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借他一时的灵感。项目经理是否作到了这一点可以从阶段目标完成的情况上作出判断。从容驾驭： 好的项目经理应当能够娴熟的控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。是否作到了这一点要看项目经理是否有很好的预防性政策以及出现了问题后处理是否得当。临危不惧： 好的项目经理应当能够乐观的面对长期压力，并能够有效的鼓舞士气。是否作到了这一点可以从团队成员的状态上看出来，如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作，项目经理的表现就不是十分理想团结协同：好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到了这一点要看队员的状态及感受...

诚聘 项目经理助理一名 工作内容 √ 协助项目经理管理一个研发、生产、营销一体的全程项目，项目成功后就落定为一个事业部(或者一个新的子公司) √ 搭建生产框架(新)、组织生产模式(自制&外协&OEM等组合)、工艺设计、产品升级协助等等 要求 √ 懂电子产品生产 √ MBA或相当学历的人员优先考虑 √ 因为是项目组建阶段，而且时间急，所以需要可以加班熬夜的 √ 两周内到岗 工作地点 广州 联系方式 李先生，020-32299888-883，13600098630，hardfree@21cn.net ...

 随着我国加入WTO，工程项目管理与国际惯例接轨势在必行，建造师注册制度的启动，使工程项目经理的市场化特征凸现出来，在新的历史条件下，如何全面认识工程项目经理的深刻内涵，具有十分重要的意义。 项目经理的职业定位 在对工程项目经理做出职业定位之前，有必要从经理和职业经理的概念中去寻找理论根据和切入点。顾名思义，经理就是经营管理，如果把经理界定在人格化范畴，就是指负责经营管理的人，经理一旦人格化，就变成一个非常具有诱惑力的头衔，所以在社会上人们把这样的人才称之为职业经理人。职业经理人是市场化的产物，没有市场也就不会有职业经理人的天地。职业经理人进入市场，一般受雇或受聘于一个载体，他既要负责经营管理这个载体，同时又要善于经营自己；职业经理人是一种复合型的人才，他不仅知识面要宽、精通经营管理业务，而且观察事物的视野要开阔，并有驾驭全局性工作的组织领导才能。 在经济发达国家，职业...

北京协动时代科技有限公司是一家专业从事计算机软件开发和应用的高薪技术企业.现因业务发展需要,高薪诚聘项目经理数名.有展会及销售工作经验者优先考虑!简历请发送到:jobsbj@meetexpo.net...

一个优秀的项目经理具备的四个条件是：自律、方向感、凝聚力、大气。哈哈，我觉得自己有方向感，也算大气，但是自律能力较差，所以无法去更严格地要求项目组的其他成员。这四个条件，你具备吗？ ...

项目经理制势在必行   柳纯录  开展项目管理一定要采用先进的技术、方法、手段和工具。以下三条原则需要特别强调一下。首先是推进信息化，防止“灯下黑”。即企业项目管理一定要采用信息化手段，做为国民经济和社会信息化项目的承建单位，不能只用信息化手段武装用户，而自己还在落后的手工平台上挣扎、凑合；其次要内外结合。要用国际上较为成熟的先进管理技术，也要充分总结国内企业的成功做法，把这两者有机地结合起来，形成先进、实用的项目管理技术、方法、手段和工具；最后规定与自选要相结合。要给项目管理信息系统的使用者以较多的自选项，从而使项目经理及相关人员有更大的活动空间，以充分展示各自的创造性和才能。 项目经理制势在必行 信息系统项目的立项单位，也就是我们常说的业主单位或用户，不仅关心系统集成企业的资质等级，其实更关心企业最终委派哪些人投入到该项目，特别是由哪一...

一个项目需要一个负责人，项目负责人的确定对整个项目的发展起着至关重要的作用。就因为这个作用的重要性，让公司的领导层在确定项目的负责人时颇为费神，到底是选业务能力很强的业务型人才，还是选技术能力很强的技术型人才，在这左右为难的时候，有人提出了“双项目经理”的说法，那么这样的做法行不行呢？ 案例背景 A公司的IT部门分为规划部和研发部。规划部负责出方案，和供应商谈单，研发部负责项目实施和解决具体的技术问题。李伟是研发部的部门主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟悉公司其他部门的业务，并且由于性格内向，他不擅长沟通协调。规划部的主管王斌则和李伟的情况正相反，沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼一摸黑了。 最近公司要上一套ERP系统，需要任命一个项目经理，对项目全权负责。到底是选李伟还是王斌？总经理拿不定主意。 正在这时，有人给总经理提了个建...

跟着别人做过项目，自己带过项目，也指导别人带项目，然后再看其他人怎么管项目，发现项目计划很能体现项目经理的水平。   观察下来，我发现有几重境界：   第一层：无计划或者说计划是假的，根本无法执行和操作，项目经理也不知道如何制定一个可执行的项目计划，我见过很多国内的小实施公司的项目经理，经验不是非常丰富的，基本处于这个状态；   第二层：有计划，但过分依赖计划，近乎有些机械性的执行，不知道该如何调整，计划太刚性了。一些国外管理规范的公司项目管理基本有这个特点，尤其是这种公司里面项目经验不是很丰富的项目经理会处于这个层次；   第三层：表面上依然无计划，但大的框架和思路，项目经理是非常清楚的，叫手中无剑，心中有剑，计划十分灵活，但只在自己心里，很难让其他人有明确的概念，跟着这种人做项目挺累的，整天好像跟没头苍蝇似的，但总能解决问题，回头...

文：吴联银 来源：http://www.vsharing.com/Blog/wulianyin/A34744.html   跟着别人做过项目，自己带过项目，也指导别人带项目，然后再看其他人怎么管项目，发现项目计划很能体现项目经理的水平。   观察下来，我发现有几重境界：   第一层：无计划或者说计划是假的，根本无法执行和操作，项目经理也不知道如何制定一个可执行的项目计划，我见过很多国内的小实施公司的项目经理，经验不是非常丰富的，基本处于这个状态；   第二层：有计划，但过分依赖计划，近乎有些机械性的执行，不知道该如何调整，计划太刚性了。一些国外管理规范的公司项目管理基本有这个特点，尤其是这种公司里面项目经验不是很丰富的项目经理会处于这个层次；   第三层：表面上依然无计划，但大的框架和思路，项目经理是非常清楚的，叫...

        很多人有过这样的经历：飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访搭乘飞机。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此？          计划是「想」，执行是「做」。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。  ...

当自己跑到项目上时，就是写博客的时候了，因为这时候才最有感触，所以总结也就相对多些，可能不成体系，但点滴积累，也要记录。 今天跟项目经理交流了一个小时，主要是讨论了项目管理的三种权力：法定权、领导权和参照权。项目是一个与本地代理合作实施的项目，公司出项目经理，代理出实施经理与实施工程师。尽管项目经理前期领导工作做得不是太好，但从后期项目管理考虑，也有必要协助其作一些实例分析，否则下一个让期负责的项目还会出这种问题。 这个项目经理具有法定权，在项目启动大会上，这是直接宣布的，项目经理对整个项目组具有管理权。 项目经理也具有领导权，因为是研究生毕业，熟悉机械行业的设计、工艺、生产计划、车间管理内容，而且还做过两年的开发工作，从业务上和技术能力上都很有水平。 但以上两项权力在现有情况下都不太有效，首先法定权是没有作用的，尽管是领导者，却没有处罚权和奖励权；领导权如果遇到比较爱学习和比较进...