如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。
1 什么是团队管理？
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和...
如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。笔者进入项目管理领域的时间尚短，最近读了一些书籍，结合自己的一些经验，汇成一些心得体会，愿与朋友们共同提高。
1 什么是团队管理？
举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。
沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和...
本课程形式丰富，包括视频观赏分析、角色扮演、情景模拟、专题探讨等，激发所有学员的参与和思考，互动性强、生动有趣，寓教于乐。同时课程中介绍的方法和技术可以马上应用在工作生活中，并且能够明显改善工作和生活的质量。【时间地点】 2008年4月11-12日 北京 豪景大厦【参加对象】 项目总监、项目经理、项目团队成员、项目参与人员等。所有期望自己的人际关系技能和沟通技能有进一步提高的人员【费 用】 ￥2680元/人 （含资料，文具，午餐，点心）【会务组织】 森涛培训网（www.stpxw.com）．广州森涛培训咨询服务中心【咨询电话】 020-32676509、32676269【联 系 人】 庞先生 郭小姐【课程全称】 《项目团队管理最佳实践》(许江林)● 课程大纲...
由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异……
本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。
来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？
这就是惠普在1999年赋予门罗（John
Monroe）的重任。门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门罗说。
他也的...
给大家 转一个 项目团队管理的 PPT...
1.3 内容简介
《网站项目管理规范指南》共五大部分，分别是：
一. 前言
二. 概述
三. 网站项目生命周期
四. 网站项目团队管理
五. 附录
其中前言介绍指南的编写和发展情况；概述是关于本指南的目的，大纲描述；
第三部分“网站项目生命周期”是本指南的重点章节。按照一个网站项目的流程，仔细讲解每个部分的管理方法和规范。包括：
项目规划
项目实施
项目测试
项目完工
项目跟踪
项目总结
第四部分简要讲述项目团队的管理知识。在本版本这一章节内容还不够丰富，有待我们继续完善。
第五部分是附录。但却是本指南中最有实用价值的章节，在这里你可以获得大量的推荐规范和文档模板。我们还计划提供更多的实例和图片。
好，内容大体上是这样的，欢迎继续浏览。
...
...p;
从全局把握一个信息化建设项目；IT项目的项目管理的方法及体系。
2
项目管理的四个核心；项目管理的风险控制7步走；项目需求的识别，项目可行性分析，项目方案的确认。
2
项目成功的关键，项目组织与沟通；项目经理与项目团队管理；
项目中的沟通；项目计划的制订方法；项目进度控制的...
项目人力资源管理过程
1.人力资源规划 (计划阶段)
2.项目团队组建 (执行阶段)
3.项目团队建设 (执行阶段)
4.项目团队管理 (监控阶段)
组织的人力资源职能
项目经理一般不管具体的报酬，所以以下三个是最重要的人力资源职能
1.职业生涯规划
2.培训
3.团队建设
组织的形式
职能型，矩阵型，项目型和复合型
其中矩阵型又分为了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵
项目经理的作用
1.制定计划，安排进度和进行估算
2.绩效，成本和趋势分析
3.进展报告
4.维护与客户/顾问间的关系
5.后勤管理
6.成本控制
项目经理的角色
1.整合者
2.沟通者
3.团队领导
4.决策人
5.氛围缔造者
项目经理的资格
1.项目管理领域的知识和经验
2.专业领域的知识和...
1、项目质量管理：1．1质量的定义：内在系统特性满足要求和程度质量与等级的区别了解现代质量管理中几个代表人：舒瓦特：统计质量控制之父，控制图的发明者戴明：PDCA循环，85%责任在管理层，15%责任在团队朱兰：质量三部曲克劳斯比crosby：零缺陷田口宏一：质量是设计出来的，而非检查出来的1．2包括3个过程：质量规划、质量保证、质量控制质量规划的输出：质量管理计划质量保证：确保遵守相关过程，不关心具体的成果。可以给大家提供信心质量控制：监视结果是否符合要求。质量控制的工具：质量7工具：因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图了解每种图的特点和主要用处。2、项目人力资源管理：2．1包含四个子过程：人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。重点掌握：项目团队组建和项目团队建设的工具&技术：项目团队组建的工具&技术：预选分派、谈判、招募、虚拟团队项目...
...组织？ 7.5 培训注意事项 7.6 总部培训 8 如何做现场推广? 8.1 现场推广工作可进行条件？ 8.2 现场推广工作为什么进展慢？ 8.2.2 要推广的...
...项目预算分析和项目S曲线编制8. 案例分析：STAR项目范围计划/进度计划/成本计划编制和分析9. 项目关系人分析和项目沟通计划编制IT项目管理-启动-干系人分析 10.项目风险识别/风险分析和风险应对计划编制管理软件开发项目关键风险IT项目管理中组合风险量化分析PMBOK风险管理知识总结 11.项目管理计划（PMP）的整合、评审和发布 [四]执行阶段 1.项目团队管理IT项目管理过程-以人为本项目管理过程中的团队建设再谈IT项目管理中的人员问题项目经理的长远目标是塑造团队精神 2.项目经理的Routine Job(任务下达，进度跟踪，挣值，关键路线,关键链)IT项目管理过程-跟踪IT项目管理过程-控制IT项目管理过程-挣值分析再谈IT项目管理中的跟踪和控制软件项目进度延迟关键...
...
>>IT项目团队管理：
如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理...
...
>>IT项目团队管理：
如果在IT项目实施中选出最难解决的几个问题，那么管理问题一定名列前茅。在管理问题中，团队管理又是其中的难点。一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理...
...工作努力下，第一阶段的诊断报告就...
...单位应通过招标方式选择专业化的项目管理企业，企业必须具备相应的资质和具备一定实力的管理团队，好的代建单位能为项目的实施提供可靠保障，能为建设单位提供优质服务。 二、项目经理 项目经理（PM）是负责管理项目的个人，建设单位通过代建合同赋予代建单位权利，项目经理的权限和角色则通过项目组织结构图形式体现，项目经理自身的能力和条件可作为选定代建单位的一项重要指标，是项目管理成败关键的重要角色。 三、项目团队管理 代建单位项目团队管理即项目人力资源管理，包括项目团队组建和管理的各个过程。项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员。虽然常说分配角色和职责，但团队成员应该参与到更多的项目规划和决策的过程中，团队成员的早期参与将为项目规划过程提供所需的专业技能，同时可增强他们对项目的承诺，团队成员的组成和人数经常会随着项目绩效而变化。项目人力资源管理过程包括：人力资源规划、项目团队组建、项目团...
...RT
4 ——
第四单元：研发项目计划实施
一、研发项目启动会议
二、研发项目沟通实施
1、信息沟通平台介绍
2、沟通模型与沟通障碍
3、绩效报告和评审、研发项目报告范例
4、信息发送与项目会议管理
三、研发项目团队建设（有关团队建设的案例设问和求解）
1、研发项目团队领导方式
2、如何激励和留住业务骨干
3、项目团队成长的几个阶段
4、成功/失败项目团队管理的特征
四、项目冲突处理（处理方法比较、案例设问和求解）
冲突及其解决，处理冲突（水下冰山）
五、研发项目合同管理（合同种类分析）
六、研发项目的阶段性评估（评估表范例、挣值分析范例）
1、里程碑趋势分析法（MTA）
2、挣得值分析法（Earned Value）
3、课堂练习：使用挣值管理方法分析项目进展状况
PART
5 ——
第五单元：...
职责和角色不清楚往往是造成软件项目团队管理混乱的一个重要原因，一个好的软件团队必须根据团队规模的不同和项目本身的特点对项目成员的角色和岗位进行明确的划分，这样团队中的每个成员才可能有清晰的责任和目标。
软件开发不管采用哪种生命周期模型和开发方法论，整个过程都会包含需求，设计，开发，测试，配置管理等各项活动。而这些活动会对应到项目中的不同角色，项目中进行岗位划分后每个岗位成员可以兼职多个角色。形成相关的角色岗位矩阵。
方案一:项目负责人总览全局。
对于小作坊的软件开发团队，可以由一个项目负责人总览全局。项目负责人承担从用户需求->软件需求->总体设计的所有工作。同时还需要做到整个团队进度规划，质量保证，配置管理和沟通协调等相关工作。所以小型项目团队对项目负责人的业务，技术和沟通管理等技能都要求较...
精益生产到项目管理 谈谈多项目管理团队的问题，团队的组成形态与职责分配是应该随着进程与具体负责项目而变化的。理想的团队需要具有不同技能和承担不同角色的人，而且最好是适应不同工作的“多能工”。下面我用谈“精益生产”这种生产管理的方式讲讲项目团队管理。 在生产管理过程中，其实出现与项目管理相同的问题，就是一方面销售额与产量提高的很快，一方面员工人数与资源浪费也相对严重。用句俗话说就是出现“旺丁不旺财”的局面。比如大量的在类似我所服务的制造业企业里，开始推行“精益生产”的生产方式。尤其是面对多工序复杂的生产产品环境，其节约资源，节省能力的作用是非常明显。 打个比方，我们可以将一个项目实施比喻成一...
...，并找出消除不合格绩效的方法。
人力资源管理：项目人力资源管理包括最有效地使用涉及项目人员所需要的过程。人力资源管理包括的项目管理过程有： ?
人力资源计划——确定、分配项目的角色和职责以及汇报关系，制定人员配备管理计划。?
项目团队组建——获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上工作?
项目团队建设——培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。?
项目团队管理――跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。
沟通管理：项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和处理项目信息所需的过程。沟通管理包括的项目管理过程有：?
沟通计划——确定项目利益相关者对信息和沟通的需求：何人需要什么信息，何时需要以及什么方式提供。?
信息发布——使项目利益相关者及时得到所需要的信息。? 绩效报告——收集并发布项目的绩...
结构化的分析方法 企业管理信息化顾问的工作中有大量的问题需要分析--存在怎样的现状、该从哪里入手、经过怎样的步骤、实现什么样的目标、有多大风险等。使用结构化的分析方法是一条便捷有效的途径。针对不同的问题，有大量专业的、成熟的分析框架，熟练地使用这些框架是顾问必备的技能。在分析现状时，可以使用如SWOT分析、5W1H分析、价值链等框架；分析问题关键时，可以使用鱼刺图、5个为什么、雷达图等方法；研究改进过程时，可以使用工作分解与甘特图、流程图描述、关键链（TOC）、条件结果分析等工具；制定变革目标时，可以使用标杆学习、平衡记分卡、关键绩效指标等框架；在整个分析问题解决问题的过程中，可以运用系统思考、PDCA等思路。 ...
什么是人性，电视中往往听到别人骂道：“你这个没有人性的家伙！”这里的“人性”应该是在说此人没有良心，善心之类吧。 那何谓“人性化”？“人性化”这个词一开始是在软件工程中接触的：软件是由用户控制的，而不是软件控制用户，以用户所熟悉的现实世界事务的抽象来给用户暗示和隐喻，来帮助用户能迅速学会软件的使用，也就是说在进行软件设计时应尽可能的迎合“让软件尽可能适应用户操作习惯”的原则。接着是“人性化管理”的概念。它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动，究其本质，是一种“以人为中心”的柔性管理。区别与&ldqu...
...p; 变更管理：变更流程、应对方法、项目经理的职责。¨ 项目团队管理和团队建设：¨ 项目的全方位沟通管理¨ ...
IT项目管理实践（第七期）http://www.changeway.com.cn/advertisment/2007-8-13/index1.htm实战讲师： 曹 济 ( 博 士 ) 上海清晖项目管理培训中心实战讲师美国项目管理学会(PMI)度量分会董事成员欧洲软件度量论坛（SMEF）组委会成员国际软件标杆组织（ISBSG）技术顾问德国海德堡大学需求工程论坛组委会成员信息产业部系统集成项目经理委员会成员国际认证功能点专家（CFPS）IEEE /PMI /IFPUG /ISBSG 会员 为上百家的国内外IT组织提供过IT项目管理实践、IT项目管理、软件项目管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件质量管理、软件测试管理等方面的IT公开培训课程与企业内训服务。为十多家软件公司提供CMM/CMMI培训咨询服务、软件标杆管理体系培训咨询服务、...
IT项目管理实践（第八期）(开课时间：10月24、25、26号) (此课程为滚动开课,下期课程请参考公司网站: http://www.changeway.com.cn )http://www.changeway.com.cn/advertisment/2007-8-13/index1.htm实战讲师： 曹老师上海清晖项目管理培训中心实战讲师美国项目管理学会(PMI)度量分会董事成员欧洲软件度量论坛（SMEF）组委会成员国际软件标杆组织（ISBSG）技术顾问德国海德堡大学需求工程论坛组委会成员信息产业部系统集成项目经理委员会成员国际认证功能点专家（CFPS）IEEE /PMI /IFPUG /ISBSG 会员 为上百家的国内外IT组织提供过IT项目管理实践、IT项目管理、软件项目管理、基础项目管理、项目量化管理、软件估算和软件度量、软件质量管理、软件测...
...计划的协调关系．如项目进度计划、项目预算计划等，这些计划对项目风险的各种问题都有涉及，它们本来不是从风险角度出发编制的，但是带着对于项目风险问题关注的出发点阅读它们时，从中可以获得有价值的信息。
在制订了项目风险管理计划后，便要在项目运行过程中予以实施，具体实施过程中，应对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈。只有这样，才能及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况，从而有效地管理项目风险。
项目团队管理
项目团队管理是指为了保证项目团队成员的能力和积极性都得到有效发挥和利用而所做的一系列管理措施。包括组织的规划、团队的组建等。项目团队工作是否有效会直接影响项目的成败，人员是项目成功的关键。
组建流程管理项目小组的时候，项目经理的人选很重要。项目经理应具有以下素质：
表4-1 项目经理素质要求一览表（来源：企业资源管理研究中心AMT）
...
PMI注册课程编号： 2460-246005 ● 公司简介 上海清晖项目管理培训中心是美国项目管理协会（PMI®）授权教育培训商（R.E.P.），R.E.P. Number：2460， 国家外国专家局授权的项目管理培训、咨询服务机构。 中心联合国内外知名企业的高级项目管理人员，组建了专业的咨询顾问和讲师团队。致力于推广应用先进的项目管理知识体系、经验，面向各类企事业单位及个人提供专业化、高水平的项目管理教育培训与咨询服务。●培训费用 RMB 3,600元/人（含证书、讲义、午餐、点心、茶水） 注：开课前两周报名，可获赠最新版PMBOK一本，3人以上报名可享受9折优惠 PMP®获得21个PDUs，非PMP®获得PMI®认可的21小时培训证书，并...
PMI注册课程编号： 2460-246005 ● 公司简介 上海清晖项目管理培训中心是美国项目管理协会（PMI®）授权教育培训商（R.E.P.），R.E.P. Number：2460， 国家外国专家局授权的项目管理培训、咨询服务机构。 中心联合国内外知名企业的高级项目管理人员，组建了专业的咨询顾问和讲师团队。致力于推广应用先进的项目管理知识体系、经验，面向各类企事业单位及个人提供专业化、高水平的项目管理教育培训与咨询服务。第六期开课时间2008年4月18－20日：长期开课：敬请关注：http://www.changeway.com.cn/gongkaike/index.asp●培训费用 RMB 3,600元/人（含证书、讲义、午餐、点心、茶水） 注：开课前两周报名，可获赠最新...
...程的特点、内部的能力和资源条件来选择开发课程的方式，主要有以下三种选择: 自我开发:企业培训的相关部门自己组建开发小组，完全由内部进行开发; 外包开发:企业将课程开发任务外包给相应的咨询公司开发，自己进行审核; 联合开发或教练式开发:企业培训部与外部咨询公司共同组建开发团队，联合开发。 想要开发一个成功的课程需要配备三方面的专家:项目经理、内容专家、方法专家。项目经理主要负责课程开发立项、项目团队管理、开发项目进程控制、组织课程评审、组织课程推广等任务;内容专家主要负责对开发课程内容、典型案例、练习和角色扮演场景等的提供，并对课程内容和互动活动的正确性和针对性进行把关;方法专家主要负责课程开发流程和开发技术的提供，协助内容专家将正确的培训内容设计出良好的培训方式，提高培训的有效性。 如果这三个方面的专家企业都具备，课程难度不是很高，自主开发比较好;企业有优秀的项目经理，但是缺乏内...
...团队中工作，提高知识型团队的生产率势在必行。如何提高劳动者的生产率是个久远的话题，我们知道从泰勒开始，关于科学管理的推广，大大的提高了体力劳动者的工作效率，即将重复不断的工作不断分解细化，最高效的重复每个步骤，可大幅的提升体力劳动者的产出效率。 知识型团队的各位成员共同努力完成一项工作，为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。项目组织是知识型项目团队管理中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。虽然每个人都是高手，这些队员对自己该踢哪个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。 诸如此类的...
...要，那就是秀才兵们希望能够在高效的团队中工作，提高知识型团队的生产率势在必行。如何提高劳动者的生产率是个久远的话题，我们知道从泰勒开始，关于科学管理的推广，大大的提高了体力劳动者的工作效率，即将重复不断的工作不断分解细化，最高效的重复每个步骤，可大幅的提升体力劳动者的产出效率。
知识型团队的各位成员共同努力完成一项工作，为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。项目组织是知识型项目团队管理中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。虽然每个人都是高手，这些队员对自己该踢哪个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。
诸如此类的问题在知识型项目团队中可能会重复出...
...要，那就是秀才兵们希望能够在高效的团队中工作，提高知识型团队的生产率势在必行。如何提高劳动者的生产率是个久远的话题，我们知道从泰勒开始，关于科学管理的推广，大大的提高了体力劳动者的工作效率，即将重复不断的工作不断分解细化，最高效的重复每个步骤，可大幅的提升体力劳动者的产出效率。
知识型团队的各位成员共同努力完成一项工作，为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。项目组织是知识型项目团队管理中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。虽然每个人都是高手，这些队员对自己该踢哪个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。
诸如此类的问题在知识型项目团队中可能会重复出...
...析、风险应对策略、以及风险监控过程来加强房地产项目的风险管理[1]。房地产项目的主要风险可以概括为：①项目启动阶段可交付成果的正确性及可行性研究报告的正确性；②产品定位准确度；③环境评估的准确性；④可替代产品研究深入度或可替代产品的可替代性；⑤规划设计方案的先进性、合理性、适用性；⑥项目开发资金与项目规模、开发节拍是否匹配；⑦项目营销定位和项目产品实施中成本、质量、进度目标及绩效目标协调协调度；⑧项目团队管理理念、工作方式、管理能力、执行能力是否满足产品品质对项目团队的需求；⑨地勘、初步设计、施工图设计、景观园林设计等单位所提供的服务是否与产品定位所需要提供的服务相匹配；⑩项目选择的施工单位和监理公司提供的服务、材料供应商所提供的成品和半成品是否与产品定位所需要提供的服务和产品的相匹配。可以看出，前期可行性研究的真实性、可靠性是第一风险，而整个项目的最大风险就在项目启动阶段，房地产开发项目...
...管理成熟度的5个阶段1.不稳定阶段(Uncertainty)2.觉醒阶段(Awaking)3.启迪阶段(Enlightenment)4.理智阶段(Wisdom)5.稳定阶段(Certainty) 项目管理PMP培训笔记8-人力资源和沟通管理大中小项目人力资源管理过程1.人力资源规划 (计划阶段)2.项目团队组建 (执行阶段)3.项目团队建设 (执行阶段)4.项目团队管理 (监控阶段) 组织的人力资源职能项目经理一般不管具体的报酬，所以以下三个是最重要的人力资源职能1.职业生涯规划2.培训3.团队建设 组织的形式职能型，矩阵型，项目型和复合型其中矩阵型又分为了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵 项目经理的作用1.制定计划，安排进度和进行估算2.绩效，成本和趋势分析3.进展报告4.维护与客户/顾问间的关系5.后勤管理6.成本...
在与贵司人力资源部+++先生的联系与交流中，我们对此次户外拓展训练需求有了一定的了解，这为培训的设计与执行奠定了良好的基础与互信。培训对象：深圳市天音通信发展有限公司业务管理五部培训人数：40人左右培训时间：2007年3月（2 天拓展）培训地点：伍方体验式培训学校石岩湖拓展训练基地培训形式：12-18人为一队，每队在一位培训师的指导下进行培训培训方向：熔炼高绩效团队 培训目标 1、 团队：使学员体验并理解团队的含义，感悟个体与团队的关系，积极面对团队的要求进行自我突破；体验信任做为团队的基石的重要性以及信任的本质、建立的过程和方法；以及团队目标、团队分工协作的重要性；2、 团队协作性：把珍珠串成项链，才能体现珍珠的价值，懂得放弃自我，才能成就自我；在团队中除了需要有一个积极协作的心态和意识，还要具有一定的协作技巧；3、 团队坚韧性：感受团队的力...
...力和同心战斗力。在一个项目团队中，项目经理是中转轴，起到核心协调、指挥、控制的作用，而对于项目团队中的每一个角色来说，却都是缺一不可的。并且项目经理要学会如何安排不同性格的人担当不同的工作。如果你是一个出色的管理者，你会发现你的下属每一个都是很能干的人，如果其中有一个不是，那只会是你的错——因为你没有把他安排在正确的工作岗位上。以治为胜，兵不在众——项目团队管理以治为胜，兵不在众。所谓治者，居则有礼，动则有威，进不可当，退不可追，前却有节，左右应麾，虽绝成陈，虽散成行。——《吴子．治兵》魏武侯曾问吴起：“军队究竟靠什么取胜？”吴起答道：“以严格治理为致胜前提。”魏武候又问：“不在乎人的多少吗？”吴起回答：“如果发令不明，赏罚无信，鸣金而...
...重要，那就是秀才兵们希望能够在高效的团队中工作，提高知识型团队的生产率势在必行。如何提高劳动者的生产率是个久远的话题，我们知道从泰勒开始，关于科学管理的推广，大大的提高了体力劳动者的工作效率，即将重复不断的工作不断分解细化，最高效的重复每个步骤，可大幅的提升体力劳动者的产出效率。 知识型团队的各位成员共同努力完成一项工作，为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。项目组织是知识型项目团队管理中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。虽然每个人都是高手，这些队员对自己该踢哪个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。 诸如此类的问题在知识型项目团队中可能会重复出现...
...重要，那就是秀才兵们希望能够在高效的团队中工作，提高知识型团队的生产率势在必行。如何提高劳动者的生产率是个久远的话题，我们知道从泰勒开始，关于科学管理的推广，大大的提高了体力劳动者的工作效率，即将重复不断的工作不断分解细化，最高效的重复每个步骤，可大幅的提升体力劳动者的产出效率。 知识型团队的各位成员共同努力完成一项工作，为了合作成功，他们需要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。项目组织是知识型项目团队管理中的一个最重要因素，但是很少公司能够在这方面采取一套持续而又有效的方法。没有明确界定的项目组织，就好比挑选了一些人组成一个足球队，然后就直接让他们上场踢球。虽然每个人都是高手，这些队员对自己该踢哪个位置一无所知，更不知道如何进行团队合作。他们甚至不知道谁该什么时候上场以及每个队员该做些什么。一个足球队如果这样子一团混乱，要想赢球难过登天。 诸如此类的问题在知识型项目团队中可能会重复出现...
项目经理面试指南（上）
Patricia
L. Ferdinandi 著，zhoufang 译
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且
薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中
经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增
信心。
想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，
项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务
而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参
考书目中将列出一些。本文...
...nbsp;
图7 PRINCE2与其它知识领域的关系
3 组织（Organization）与角色（Role）
PRINCE2
PRINCE2详细定义了项目组织，指出项目管理包含4个层次：
" 项目指导（direction of the project）
" 日常管理（day-to-day management of the project）
" 项目团队管理（team management）
" 产品制造工作（the work to create the products）
前三个管理职责归为项目管理团队（project management team），最后一个管理职责由项目团队（project
team）本身负责。项目团队指具体实施项目的团队。作为项目管理方法，PRINCE2将重心放到项目管理团队的各个角色及其相应...
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。
想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到...
...十) 8.2 现场推广工作为什么进展慢？ 8.2.2 要推广的业务流不完整(连载五十一) 8.2.4 没有激发用户的主动性(连载五十二) 8.2.6 边界总在变更(连载五十三) 8.3 现场推广工作如何才能做好？(连载五十四) 9 如何做项目验收? 9.1 验收工作应如何组织？(连载五十五) 9.1.3 主动沟通(连载五十六) 9.1.4 写好备忘录(连载五十七) 9.2 如何催款？ 10 如何做项目团队管理 10.1 前言(连载五十八) 10.2 好的项目团队构建要求 10.3 好团队的两个特征(连载五十九) 10.4 如何看待项目经理在团队中作用 10.5 团队建设心得和误区(连载六十) 1 前言 在IT行业，特别是管理软件实施行业能够成为一个成功的项目经理是非常困难的一件事情，一个成功的IT经理，被要求熟悉计算机软硬件知识，精通企业业务背景，拥有良好的沟通技巧和说服能力，当然在项目...
