游戏目的：    锻炼在短时间内迅速整合资源，组建团队，获得竞争优势的能力。游戏用途：    可用于培训开始前的相互认识和学员分组，增强学员的参与程度，建立起一种轻松愉快的氛围；也可用于项目管理培训的团队组建练习。 游戏胜出：    每个学员将拿到代表某方面能力的一张扑克牌，通过组合形成团队，团队组成扑克牌面最大的队获胜。 游戏程序：    1 游戏开始后，培训师将发给每个学员一张牌，代表某方面的能力；    2 培训师指定某些持牌的人为小组的种子，并将“种子”集合在一起，看所有的牌，以让种子队最终组成的牌面心中有数；    3 培训师先给种子选手发牌（事先已确定好），然后洗牌，发给其他成员； &n...

1、项目质量管理：1．1质量的定义：内在系统特性满足要求和程度质量与等级的区别了解现代质量管理中几个代表人：舒瓦特：统计质量控制之父，控制图的发明者戴明：PDCA循环，85%责任在管理层，15%责任在团队朱兰：质量三部曲克劳斯比crosby：零缺陷田口宏一：质量是设计出来的，而非检查出来的1．2包括3个过程：质量规划、质量保证、质量控制质量规划的输出：质量管理计划质量保证：确保遵守相关过程，不关心具体的成果。可以给大家提供信心质量控制：监视结果是否符合要求。质量控制的工具：质量7工具：因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图了解每种图的特点和主要用处。2、项目人力资源管理：2．1包含四个子过程：人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。重点掌握：项目团队组建和项目团队建设的工具&技术：项目团队组建的工具&技术：预选分派、谈判、招募、虚拟团队项目...

项目人力资源管理过程 1.人力资源规划 (计划阶段) 2.项目团队组建 (执行阶段) 3.项目团队建设 (执行阶段) 4.项目团队管理 (监控阶段)   组织的人力资源职能 项目经理一般不管具体的报酬，所以以下三个是最重要的人力资源职能 1.职业生涯规划 2.培训 3.团队建设   组织的形式 职能型，矩阵型，项目型和复合型 其中矩阵型又分为了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵   项目经理的作用 1.制定计划，安排进度和进行估算 2.绩效，成本和趋势分析 3.进展报告 4.维护与客户/顾问间的关系 5.后勤管理 6.成本控制   项目经理的角色 1.整合者 2.沟通者 3.团队领导 4.决策人 5.氛围缔造者   项目经理的资格 1.项目管理领域的知识和经验 2.专业领域的知识和...

...。项目管理包括售前项目管理、工程实施项目管理两类。在项目管理中，项目关键环节的“起点”与“终点”是非常重要的控制点，如售前项目的“立项”、“合同评审”以及“工程实施项目”的验收。CRM将为不同角色提供特定的信息共享和评审功能，对控制点进行管理：项目阶段按统一的规范设置，便于统计分析；项目各阶段可以设置里程碑及提醒与报警功能（可向预定的管理者报警）；在项目过程中，能够管理合作伙伴与竞争者、项目文档、项目团队组建（包括权限管理）、项目计划和预算与费用（收益）。 3.基于知识共享与复制的能力建设和管理 其中包括：建立项目管理模板，提供项目阶段划分、关键任务与里程碑设置、阶段标准耗时（提醒与报警）等，可以将企业已有的项目运作经验固化为管理和执行模板；实现信息交流与工作协同，相关人员可以通过系统提供的BBS方式进行信息交流与业务讨...

...的知识与技能构成 企业项目管理成熟度 小结 1、IT项目的发起和项目章程 启动项目的依据 项目选择 2、IT项目干系人管理 3、IT项目经理的挑选（T型人才） 管理者与 的角色区别 光环效应 4、IT项目团队组建 项目组织之项目型组织 项目组织之矩阵型组织 项目组织的职位分析 选择项目团队成员 项目责任矩阵（RAM） 5、IT实战案例项目启动练习和分析 小结 1、确定项目范围与项目结构 “范围”的定义及其管理目的 ...

...点”与“终点”是非常重要的控制点，如售前项目的“立项”、“合同评审”以及“工程实施项目”的验收。商能MrCRM将为不同角色提供特定的信息共享和评审功能，对控制点进行管理：项目阶段按统一的规范设置，便于统计分析；项目各阶段可以设置里程碑及提醒；在项目过程中，能够管理合作伙伴与竞争者、项目文档、项目团队组建、项目计划和预算与费用（收益）。图< 实施项目管理 >n         基于知识共享与复制的能力建设和管理    其中包括：建立客户项目档案，提供项目阶段划分等，可以将项目相关文档上载到系统中；实现信息交流与工作协同，相关人员可以通过系统查看并随时获取所...

... —— 第二单元：研发项目启动过程 　 一、研发项目的发起和可行性分析 研发成本效益分析、SWOT分析/练习 二、研发项目经理的挑选和项目章程 研发项目章程范例——项目任务书 三、研发项目干系人分析及模拟练习 四、研发项目团队组建 组织结构类型和关键人员获得案例分析 案例分析：研发项目选择团队成员应该注意什么？ 五、本课程实战案例项目启动练习和分析 　 PART 3 —— 第三单元：研发项目计划过...

...协同管理不同阶段的相关业务。项目管理包括售前项目管理、工程实施项目管理两类。在项目管理中，项目关键环节的“起点”与“终点”是非常重要的控制点，如售前项目的“立项”、“合同评审”以及“工程实施项目”的验收。商能MrCRM将为不同角色提供特定的信息共享和评审功能，对控制点进行管理：项目阶段按统一的规范设置，便于统计分析；项目各阶段可以设置里程碑及提醒；在项目过程中，能够管理合作伙伴与竞争者、项目文档、项目团队组建、项目计划和预算与费用（收益）。 图< 实施项目管理 >? 基于知识共享与复制的能力建设和管理    其中包...

...大.开始时候主要是优先级冲突,结束时候主要是进度冲突.开始时候干系人影响大变更代价下,结束的时候干系人影响小,变更代价大.   项目干系人 项目干系人在项目管理中是一个很重要的要素,项目经理作用就是整合干系人的需求并达到和维持一种平衡,使干系人各方都满意.干系人识别一般由项目经理和项目发起人共同来识别,但干系人管理由项目经理负责.项目经理需要识别干系人的知识和技能和性格特点用于项目团队组建,用于项目进度的安排.需要识别干系人的沟通需求,用于沟通管理计划的制定.当干系人间发生冲突的时候,应该朝有利于客户的方向努力. 应该按沟通管理计划向干系人汇报 职能经理提供项目资源,项目计划应该得到他们认可 矩阵组织的多重汇报机制由项目经理管理 团队成员对每个可交付成果负责,而项目经理对产品交付负责   整体变更控制 变更控制工具是配置管理系统和变更控制...

...。? 实施质量保证——开展计划确定的系统的质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。? 实施质量控制——监控项目的具体结果，以确定其是否符合相关质量标准，并找出消除不合格绩效的方法。 人力资源管理：项目人力资源管理包括最有效地使用涉及项目人员所需要的过程。人力资源管理包括的项目管理过程有： ? 人力资源计划——确定、分配项目的角色和职责以及汇报关系，制定人员配备管理计划。? 项目团队组建——获取项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上工作? 项目团队建设——培养团队成员的能力，以及提高成员之间的交互作用，从而提高项目绩效。? 项目团队管理――跟踪团队成员绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以提高项目绩效。 沟通管理：项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和处理项目信息所需的过程。沟通管理包括的项目管理过程有：? 沟通计划——确定项目利...

...的资质和具备一定实力的管理团队，好的代建单位能为项目的实施提供可靠保障，能为建设单位提供优质服务。　　二、项目经理　　项目经理（PM）是负责管理项目的个人，建设单位通过代建合同赋予代建单位权利，项目经理的权限和角色则通过项目组织结构图形式体现，项目经理自身的能力和条件可作为选定代建单位的一项重要指标，是项目管理成败关键的重要角色。　　三、项目团队管理　　代建单位项目团队管理即项目人力资源管理，包括项目团队组建和管理的各个过程。项目团队包括为完成项目而分派有角色和职责的人员。虽然常说分配角色和职责，但团队成员应该参与到更多的项目规划和决策的过程中，团队成员的早期参与将为项目规划过程提供所需的专业技能，同时可增强他们对项目的承诺，团队成员的组成和人数经常会随着项目绩效而变化。项目人力资源管理过程包括：人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。　　团队里各人的职责应通过组织机构图（...

新元公司是一个不到50人的软件公司，主要业务是开发办公自动化管理软件。 　　开发部的李强进入公司2年多，虽不是项目经理，但现在却也面临一个任务：带着几个刚毕业的学生完成一个软件模块。他认为公司的项目团队组建是不合理的，因为团队成员中刚从学校出来一两个月的太多了。假如李强让他们做设计，做出的设计真的让你不忍多看一眼；不让他们做设计，那么多的工作只能一个人扛，工期又不允许。 而项目经理认为李强可以一边教他们做设计，一边让他们做设计。 　　所以不论怎么选择，他的命运注定是一个字：累！ 　　请问李强该怎么做？ 案例分析 　 团队建设是项目管理的重要内容。而目前的IT公司，特别是广大中小型公司，经常会面临企业团队建设和项目实施的矛盾问题。激烈的市场竞争不可能给出宽裕的时间让你腾出手来建立一个高效灵活的团队，而不顾项目的进度。在项目动态的实施过程中不...

...目人员分配。 团结就是力量 项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。 团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。 通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。 进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式： 团队建设活动 团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角...

...目团队清单和项目人员分配。 团结就是力量 项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。 团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。 通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。 进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式： 团队建设活动 团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请...

...的相关业务。项目管理包括售前项目管理、工程实施项目管理两类。在项目管理中，关键环节的"起点"与"终点"是非常重要的控制点，如售前项目的"立项"、"合同评审"以及"工程实施项目"的验收。CRM将为不同角色提供信息共享和评审功能，对控制点进行管理；项目阶段按统一的规范设置，便于统计分析；项目各阶段可以设置里程碑及提醒与报警功能（可向预定的管理者报警）；在项目过程中，能够管理合作伙伴与竞争者、项目文档、项目团队组建（包括权限管理）、项目计划和预算与费用（收益）。 基于知识共享与复制的能力建设和管理。 包括：建立项目管理模板；提供项目阶段划分、关键任务与里程碑设置、阶段标准耗时（提醒与报警）等，可以将企业已有的项目运作经验固化为管理和执行模板。实现信息交流与工作协同；相关人员可以通过系统提供的BBS方式进行信息交流与业务讨论，并可进行任务、日程的安排。实现知识管理；"知识库"按"目录"和"关键...

...组从接受任务到任务完成、团队解散，一般都会经历五个阶段：组建阶段，磨合阶段，正规阶段，表现阶段，解散阶段。 在五个阶段中，解散阶段由于项目任务已经完成，对于项目的影响不大。对于一个项目经理来讲，一定要清楚，真正工作的阶段是正规和表现阶段。因而，项目经理的重要职责，就是使项目团队的组建和磨合阶段的耗时尽量短，这样，项目团队的正规和表现阶段的历时就会越长，在布置任务和执行任务时，就更加从容。 为使项目团队组建阶段的时间缩短，项目经理一定要向团队说明IT项目的目标，并设想出项目成功的美好前景，以及成功所产生的好处，公布有关IT项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准和限制。项目经理要公开讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。这样，公开的信息就构成一项重要的激励——信息激励，团队意识就会加快形成。 为使项目团队磨合阶...

...).   当没有固定办公场所或项目成员不在一个地点而无法面对面一起工作时候，可以组建虚拟团队。在信息技术不断发展下，虚拟团队是可能的，但PMI强调虚拟团队对项目沟通计划和沟通有更多的要求。   人力资源规划的三个输出都是团队组建的输入。同时团队组建仍然需要考虑事业环境因素的影响，如招募员工时候需要综合考虑员工的(经验，能力，可到位时间，兴趣，待遇要求). 项目团队组建完成后，人员就应该到位，而且相关的资源是可用的(可能并不代表技能完全过关，培训是团队建设的内容而非团队组建内容).团队组建的实际过程可能不一定完全符合人员配备计划，因此可能对人员配备计划进行更新。   团队建设 团队建设提供项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。其中包括: 1.提供项目团队成员的技能 2.提供团队成员信任感，凝聚力，责任感,协作能力...

...这样在制定进度时候才能够进行网络分析和关键路径分析.另外网络图和关键路径还形成不了最终的进度表,我们还需要资源日历,进度 的压缩和资源的平衡.只有充分考虑了这些因素后才可能形成合理的进度计划出来. 3.执行过程 执行的依据是什么呢?基准是执行的依据.而如何去执行则定义在项目管理计划或相关的子计划中.执行过程组一共只有7个过程,一个是整体管理中的指导和管理项目执行.另外是实施质量保证,项目团队组建,项目团队建设,信息发布,询价和卖方选择. 任何执行过程都存在两个方面的输入,一个是根据原来的基准来执行.另外一个就是要根据监控中发现的变更来执行,但主要变更必须要得到了整体变更控制批准后 才能够执行.因此批准的纠正措施,预防措施,变更请求,缺陷补救等都是重要的执行输入.在这里要注意的是质量保证过程,质量保证中有质量审计,需要对依据 实施的各种变更或纠正措施进行确认.因此质量...

...，我们就会得到项目团队清单和项目人员分配。团结就是力量项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：团队建设活动团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。例如：在计划过程中由非管理层的团队成员参加，或建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极...

...sp;   项目范围适当； l         高层的支持。 　 6sigma与一般的质量管理体系所不同之处在于其有独特的组织要求，一般要求建立6sigma推进委员会，由最高领导人直接推动，通过黑带大师——黑带——绿带——项目组成员的层次结构组成，这个结构可以和IT项目团队组建相匹配进行。这个组织直接渗透到IT服务的第一线，将完美服务的理念传达到每一位服务人员。 　 第二步便是测量，通过对定义指标的测量确定目前公司在CTQ’s方面的实际值。通过“数据和事实”说话是6sigma的特点之一，因此首先需要建立测量系统。测量系统包括测量工具（对于IT服务而言，主要的测量工具就是各种软硬件管理设备），测量对象（定义的CTQ’s），测量方法和规范，以及人员等。在测量...

...;            5.1.1 IT规划项目启动的必要条件... 95                5.1.2 IT规划项目团队组建... 96                5.1.3 机场信息化规划步骤... 99           5.2 机场战略明析与业...

...p;      1．区域营销团队发展建设1-1．区域营销团队发展的几个阶段1-2．团队角色与团队组建1-3．发挥每个员工的价值和才能 1-4．组建学习型高绩效团队的方法与技巧－案例研讨法－群策群力法－流程梳理法－模板提炼法－标干模式分析法1-5．知识管理与知识库建设2．区域营销项目管理策划与团队合作2-1．区域营销项目策划与目标设计2-2．区域营销项目团队组建2-3．区域营销项目过程管理与控制2-4．实战录像观摩：《好意的同事》3．区域营销团队活动策划和团队文化建设3-1．区域团队文化活动价值3-2．区域团队文化活动组织与策划3-3．运用文化建设核心价值观3-4．文化推广与营销附件：行业标杆工作标准与工作手册借鉴：1．联想集团（含IT服务及软件营销）渠道管理制度2．联想集团业务代表行为规范十条3．联想集团业务代表渠道工作手册4．大客户经理能...

...p;      1．区域营销团队发展建设1-1．区域营销团队发展的几个阶段1-2．团队角色与团队组建1-3．发挥每个员工的价值和才能 1-4．组建学习型高绩效团队的方法与技巧－案例研讨法－群策群力法－流程梳理法－模板提炼法－标干模式分析法1-5．知识管理与知识库建设2．区域营销项目管理策划与团队合作2-1．区域营销项目策划与目标设计2-2．区域营销项目团队组建2-3．区域营销项目过程管理与控制2-4．实战录像观摩：《好意的同事》3．区域营销团队活动策划和团队文化建设3-1．区域团队文化活动价值3-2．区域团队文化活动组织与策划3-3．运用文化建设核心价值观3-4．文化推广与营销附件：行业标杆工作标准与工作手册借鉴：1．联想集团（含IT服务及软件营销）渠道管理制度2．联想集团业务代表行为规范十条3．联想集团业务代表渠道工作手册4．大客户经理能...

...nbsp;List) 设计和质量质量源自于计划而非检查 质量管理成熟度的5个阶段1.不稳定阶段(Uncertainty)2.觉醒阶段(Awaking)3.启迪阶段(Enlightenment)4.理智阶段(Wisdom)5.稳定阶段(Certainty) 项目管理PMP培训笔记8-人力资源和沟通管理大中小项目人力资源管理过程1.人力资源规划 (计划阶段)2.项目团队组建 (执行阶段)3.项目团队建设 (执行阶段)4.项目团队管理 (监控阶段) 组织的人力资源职能项目经理一般不管具体的报酬，所以以下三个是最重要的人力资源职能1.职业生涯规划2.培训3.团队建设 组织的形式职能型，矩阵型，项目型和复合型其中矩阵型又分为了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵 项目经理的作用1.制定计划，安排进度和进行估算2....

...。项目管理包括售前项目管理、工程实施项目管理两类。在项目管理中，项目关键环节的“起点”与“终点”是非常重要的控制点，如售前项目的“立项”、“合同评审”以及“工程实施项目”的验收。CRM将为不同角色提供特定的信息共享和评审功能，对控制点进行管理：项目阶段按统一的规范设置，便于统计分析；项目各阶段可以设置里程碑及提醒与报警功能（可向预定的管理者报警）；在项目过程中，能够管理合作伙伴与竞争者、项目文档、项目团队组建（包括权限管理）、项目计划和预算与费用（收益）。3.基于知识共享与复制的能力建设和管理其中包括：建立项目管理模板，提供项目阶段划分、关键任务与里程碑设置、阶段标准耗时（提醒与报警）等，可以将企业已有的项目运作经验固化为管理和执行模板；实现信息交流与工作协同，相关人员可以通过系统提供的BBS方式进行信息交流与业务讨论，并可进行任务、日程的安排；实现知识管理，“知识库”按“目录”和“关键词...

...（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。(项目团队组建，技能要求，团队建设和管理)   8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多...