麦肯锡的业绩管理资料，还不错...
业绩管理-CFO基于价值的业绩管理...
业绩管理的核心
苗祥波
沟通是业绩管理的核心，也是企业最容易忽略的地方。一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，自行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。
我发现，这家企业的问题出在他们自行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这套表格根本无法使用，对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。
一个核心
有效的业绩管理并不等同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续...
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很好的业绩管理资料...
业绩管理-联想内部培训-业绩管理与人才激励...
麦肯锡——中粮业绩管理（全）...
考核出业绩？管理出业绩？
很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性，于是匆忙间搞一个貌似科学、公平的考核方案，大家述述职，打打分也就应付了事。既然是为了考核而考核，考核的重要价值也就难以体现。其实，业绩不是考出来的，而是通过一个科学体系管理出来的。因此，没有业绩计划和业绩管理体系，也就没有真正意义上的业绩考核。那么，如何建立高效的业绩管理体系呢?本文通过北京工业发展咨询有限公司专家组协助A公司业绩管理体系创新的案例，向大家做简要剖析，供大家在实践中参考。业绩管理的目标是什么? 该公司刚刚完成业务的战略重组，在战略和管理模式确定之后，该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断和沟通，专家组和企业达成共识，确定了现阶段业绩管理体系的三个主要目标：业...
沟通是业绩管理的核心，也是企业最容易忽略的地方。
一家为品牌企业提供贴牌加工的企业为了考核管理人员，自行设计了一套考核表格，分别从工作业绩、工作量、工作态度、业务水平、领导能力等5个方面对他们进行考核。但在实际考核中，高层管理者却发现，企业从上至下都在走过场。最后，这家企业不得已引入了人力资源咨询公司。
我发现，这家企业的问题出在他们自行设计的那套考核表格上。症结在于企业的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指标有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使这套表格根本无法使用，对管理人员的业绩考核以至整个企业的业绩管理只好流于形式。
一个核心
有效的业绩管理并不等同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评价。而业绩管理则是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高...
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业绩管理-神州数码-麦肯希：建立一流的经营业绩管理体系...
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业绩管理体系使用手册 ...
McKinsey关于绩效管理的报告，主要内容有
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n改善业绩管理的需要
n业绩管理概述
n业绩管理转型的实施方法
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建立一流的经营业绩管理体系.ppt 回复更有精彩内容呈现...
如何建立高效的业绩管理体系
最近，企业对于如何建立业绩管理体系提出了许多疑问，我们选择了其中几个典型的问题，请北京工业发展咨询公司的专家们来回答，希望对大家有所帮助。 问：业绩管理和业绩考核有什么不同? 答：业绩管理体系是化战略为行动的重要工具，而不仅仅是人力资源管理的范畴。那么，业绩管理和业绩考核有什么区别?后者重视事后的评价，前者包含了管理循环的思想，把业绩计划、业绩实现和业绩评估及改善当作一个循环整体来看待，二者差别非常明显。国内的许多企业往往在年终了才想起来做考核，但缺少了业绩计划这个环节，因而只能是"打打分"草草了事。建立在这种考核结果上的激励计划很难做到公平合理，也就起不到激励的作用。&...
战略业绩管理对企业整体业绩进行管理的系统，它涉及到战略分析、战略方案策划、战略评估、业绩评价体系选择、业绩控制体系、业绩评价、战略风险防范、动态战略修正/修订等，并对企业各管理模块（战略、人资、营销、财务等）进行系统整合，以利于企业整体业绩提升的综合的管理系统/模型。它是一项系统性的工程，要求企业在全过程、全方位参与，与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系。它包括三方面内容：一是根据企业的内外部环境、顾客价值需求、企业特有资源和能力等对企业战略目标的设立；二是围绕企业战略制定科学规范的业绩控制和评价体系，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；三是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。 英国的MCI国家标准，其中规定管理工作的中心目的是“达到组织目标并不断改善组织的业绩&rd...
注：在“管理思辨”方面，柳春鸣先生独具一格。2004年他在《财智》上发表的系列文章，至今仍然让人赞叹不已。
一直以来，大多数本土企业的业绩管理通常在“奖优罚劣、论功行赏”的目标下进行。这些企业希望通过设定、评估与个人或某个小团队相关的业绩指标，判断个人或团队对企业的贡献，并给予相应的奖罚，以此激励员工追求更高的业绩。笔者把这种思路称为业绩管理的“人观点”。
业绩管理的“人观点”主要将注意力集中在个体员工或较小的单一职能团队身上，在业绩管理全过程中始终将“公平”作为管理的核心价值取向，因为唯有让人觉得公平，才能产生激励，才能获得由此带来的潜在业绩，反之则会事倍功半。
DTG通信有限公司是一家从事通信产品研发、生产、销售的国内民营企业，年销售额达到5亿元人民币。表1是这家公司人力资源部制定的业绩考核管理办法的摘要，它展示了“人观点”下...
平衡计分卡－业绩管理的神话
作者：柳春鸣 来源：中国管理传播网 点击数：444 编辑： 柳春鸣
“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称BSC）。一时间，BSC成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而现在的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。
那么，BSC真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个与BSC有关的问题，看看其中是否能展现BSC无坚不摧，所向披靡的神奇。
BSC是“业绩管理”还是“战略...
麦肯锡的神州数码业绩管理体系方案。...
“战略”一词在当今商业社会中的使用频率恐怕已经超过了自古至今它在军事领域中的使用频率之和。我们在为企业提供业绩管理咨询服务的过程之中，首先要了解客户公司的战略，然后才能根据其战略确定业绩管理的重心，帮助公司制订公司的总体业绩目标，并且将业绩目标分解到部门和个人。但是我们发现很多企业的高层管理者往往对战略没有清晰的认识，导致了公司内部管理混乱，业务发展没有目标，最终制约了企业的发展。
在上海人才的业绩管理模型中，战略沟通处于一个非常重要的位置。战略性的业绩管理但是，我们发现，有很多企业的战略仅仅存在于它的总裁的头脑之中，难以转化为目标和行动。在这样的时候，我们会帮助客户的高层管理人员首先澄清企业的战略，然后再讨论具体的业绩目标和业绩管理体系。这样就容易与员工进行沟通，并且在实施的过程中有明确的目标和计划。
我们有一家民营企业客户A公司，地处华南的一个中型城市，从事重型工程设备的...
麦肯锡--建立一流的经营业绩管理体系 ¶现有业绩管理体系面临的挑战 ¶高效的业绩管理体系的主要特征 ¶业绩管理体系的主要流程 ¶设计业绩管理内容的方法及设计举例...
企业业绩管理系统的构建
王宏宇
管理一个初具规模的企业，领导者需要借助一个先进的业绩管理信息系统对整个企业的运行进行适时掌控，这个信息系统会起到一个预警作用，使企业在越来越不确定的经营环境中灵活应变。
只有获得即时的关键信息，才能作出及时的调整与应变措施。因此建立并实施一个企业运作管理系统，使最高管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。此外，这一系统决不仅限于对企业的运营进行监管。这一系统的设计有助于促进学习并达到长期的业绩目标。而实施这一系统的人员也必须对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。
企业管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营。在监管产量、成本及周期等生产指标的同时，这一系统还因对人力资源进行平均业绩分析，同时对员工的人均利润与生产率进行跟踪监察。尤其是后一指标对企业的竞争力至关重要。 ...
企业管理是个宏大的工程，在这说这个话题，显得太大了，但万变不离其宗，企业管理，其一无非就是管理企业的发展方向，即管理战略，其二无非就是管理业绩，即管理为了达到战略目标的业绩积累。企业存在的理由，除了为社会发展、为经济发展做出贡献等一些社会缘由外，另一个主要的理由就是获取利润。要达到获取利润的目的，首先必须为企业寻找到适合自我的发展方向与目的地，即首先解决战略问题，无论是小型私营企业还是超级大象。但是，仅有方向只是迈出了第一步，朝目的地努力的过程管理在确定目的地以后就显得十分重要了，而如何衡量过程是否高效？衡量过程的管理手段是什么？有的管理者认为是获得财务利润，有的管理者认为是获取销售量的增加，有的也可能认为是内部管理制度的日趋完善，但这些只是结果，是业绩管理的结果，也就是说，要管理过程，必须管理业绩，只有业绩管理好了，才最有可能获取从内部管理的完善到财务利润的获取的结果。如何实现从战略到绩...
麦肯锡－工商银行业绩管理体系使用手册...
基于SBU运作模式下的业绩评价
SBU是strategical business unit的缩写，即战略业务单位。SBU运作的核心在于内部市场链的建立，既围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。公司总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证公司战略的实现。
在SBU运作模式在海尔实践取得成功后，现在有很多企业也在借鉴和学习这种企业运作模式。这种模式下，企业原来的业绩评价系统已经不能适应，那么如何设计SBU的业绩评价系统呢？
基于对SBU运作模式的认识和实践，盛高构建了基于SBU运作模式的业绩评价模型（如右图所示），我们知道，其一，企业导入SBU运作模式的...
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深圳市三顺企业顾问有限公司为某公司做的培训资料，时间为2005年，来自中人网资料。...
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难点、问题以及相关程序...
hibing 于 2004-5-16所发《 麦肯锡黑龙江庆新油田业绩管理报告》已经转至藏珠阁！...
yjf317 发表于 2004-7-16 的《麦肯锡－中粮业绩管理》已经转至藏珠阁！...
有哪位高手能提供《麦肯锡－中粮业绩管理》咨询全案而不是一个文档？？？？？？...
缺金币啊！！为筹金币搬出典藏精品，家底物件，连续发一组，可能有些以前别人断续发过，可我这里连续发的都是全的，没有的兄弟可以补齐。每帖仅收费1币。经典的麦肯锡方法论（2）- 业绩管理 概述与基本框架.ppt...
...，也就是使业务单位和集团保持一致，才能带来集团的利益最大化。
但是，由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。
业绩管理是战略实施的重要手段
集团公司要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到各业务单位当前的各项工作中去。
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）：1．企业内外部环境分析；2．战略的制定；3．战略的实施；4．测评与监控。业绩管理即是战...
