BEA的利用BPM 和SOA 进行业务变革 pdf版PPT...
...，现在一个萝卜一个坑的，无法面对这个缓冲了。运输队长是个牛脾气，早先在确认方案的时候，片面理解了，也认同人少了 人均工资就高了，对大家更有利。最近业务量增加了，编制却无法同步增加，招人也不是买菜。外包业务在这样的情况下，也一下子无法确定下来。 &...
关于ARIS流程管理平台的一个不错的资料。说明了流程管理与信息化的关系，特别是企业在做完BPR项目后，在实施大型应用系统过程中，需要考虑流程管理、制度管理与业务变革、信息化的关系。...
...。
3 这是一个仔细划分各IT系统边界的IT规划
首先对×大管理平台的管理边界进行了仔细的划分，其次对×大管理平台对应的IT系统边界进行了仔细的划分，对系统各模块的主要功能进行了仔细的定义，这些是选型以及确定IT建设项目的重要依据。
4 ...
...nbsp; 信息化建设的历程
IT冶理结构
主要信息系统
第二章 业务变革与信息化规划
业务变革与信息化之间关系
业务变革与信息化规划作用与意义
...
...nbsp; 信息化建设的历程
IT冶理结构
主要信息系统
第二章 业务变革与信息化规划
业务变革与信息化之间关系
业务变革与信息化规划作用与意义
...
时下信息化规划之风盛行，众多企业效仿启动信息化项目，归纳起来有以下几类：
１、借东风型，企业启动管理咨询项目，或者顺便做ＩＴ规划，或者管理项目启动二期。
２、做项目型，企业手头有信息系统项目，高层不知道如何下手，对ＩＴ中心也是将信将疑，想凭借ＩＴ规划把脉。
３、变革型，企业业务经过整合提升进入新的周期，需要信息系统支持业务变革。
４、信息化型，企业信息化进入一个瓶颈期，有一定信息化经验和基础，但自身提升空间不大。...
由change management learning center发起的2005年变革管理最佳实践标竿管理研究报告，邀请了411位来自59个国家的业内人士参与。以下项目成功的三个最关键要素就是来自这份报告。希望它能为您管理好2006年的项目和业务变革提供一些有价值的参考:
Active and visible sponsorship. Strong executive sponsorship was the most frequently cited contributor to success, cited three times more frequently than any other factor. Employees want the project sponsor to demonstrate their dedication to the chan...
IT系统给企业带来的变革和效益毋庸置疑，但同时也造就了一批信奉IT的企业和用户，他们在IT系统的规划、实施和运维过程中，往往深知自身业务流程的少，熟悉系统实现流程的多，这样做的结果往往是为了IT而IT，甚至造成业务流程、系统实现流程都很混乱的情况。
因此，业务领导、IT部门都应时刻关注和深入了解业务流程。业务变革或IT应用系统建设时，首先思考如何在匹配业务战略和目标的基础上使业务流程合理化，然后结合IT系统来优化业务流程，设计系统作业流程。当然，这后一步是必不可少的。与此同时，也不要寄希望于通过IT系统的实施或功能改进就能够支持所有合理的业务流程，因为有时间、有技术等各种资源的限制，实在不能在IT系统实现的，只能通过手工或其它方式来辅助作业。否则，也就不会有系统供应商以“随需而变”叫卖自个了...
...5亿美元。
业务范围
Mercer Consulting
Group包括以下五个公司：
Mercer
Management Consulting
有25年的发展历史，是著名的企业战略咨询公司之一，核心业务为企业的成长发展战略咨询，主要业务范围包括：业务变革、客户及品牌战略、企业运作优化、组织变革、多元化发展等。在美国、欧洲、亚太地区有23个办事处。
Mercer
Delta
成立于1980年，核心业务为企业组织架构、管理变革方面的咨询。
William
M. Mercer
在30多个国家开展业务，核心业务为人力资源管理，包括员工薪酬设计、福利、内部沟通等...
...通过软件使文件和实际运作结合紧密，做我们说的，说我们做的。
l 直接导出流程图和流程文件，使文件和行为保持一致。
l 导出报表，直观了解流程绩效和相关报告。
集成软件包的实施将影响一个公司的组织、流程和技术。
真正的回报来自业务变革而不是技术变革
业务变革：是指流程的变革，它的关键是活动的变化，导致员工思想、行为的变化。
管理软件是集成...
...断循环的阶段：规划-〉建设-〉运营-〉改进，如下所述：
第一阶段 规划
在公司业务战略的指导下，制定信息化战略方向，进而制定信息化行动计划、信息架构（包括应用系统/数据架构、技术基础架构）和信息化管理体系（内部信息化管理的组织、流程和规范）。
第二阶段 建设
根据第一阶段的规划，具体实施信息化项目（项目定义-）需求分析-〉系统设计-〉开发配置-〉部署推广），业务部门在项目实施过程同时进行业务变革，信息化管理部门对项目的实施进行监理与评估。
第三阶段 运营
信息化系统实施完毕上线后，就进入运营阶段，业务部门对业务流程进行不断的改进，IT运营单位对系统相应的修改和优化，信息化管理部门对整体的运营维护工作进行管理与评估。
第四阶段 改进
信息化管理部门对信息系统建设和运营的绩效评估结果，找出可以改进的机会，对相关组织和人员进行奖惩，同时更新第一阶段制定的规划和管理体系。
...
...和应用，并不是选择到合适的产品、进行有效的实施就能达到满意成果的，需要科学的论证和规划。而XM公司在经历了自主开发信息系统失败后，并没有认真总结项目失败原因，认为选用集成先进管理思想的标准ERP系统就能解决问题，再次忽视了企业信息化的整体规划，致使ERP项目进行的第一阶段就暴露出ERP的财务系统与原有的物流系统无法集成，以及ERP系统无法完全满足企业多样化需求的问题。? ●
没有理解业务变革与信息化之间关系，没有认识到信息化项目实施前业务变革的重要性。企业信息化可以推动企业管理与业务运作效率的提升，但是信息化不能替代企业业务变革，相反ERP实施前，进行认真的业务流程梳理与管理模式的变革会降低ERP实施过程中的风险。因为ERP系统中集成了先进的管理思想，固化了体现行业最佳业务实践的业务流程；所以在ERP系统实施前，如果不进行流程梳理，必然会出现象XM公司这样现有的业务流程与ER...
...构。各种复合应用的框架和工具也是考虑到比较符合实际的企业信息系统状况是SOA应用和历史遗留系统并存的实际情况，以SAP的复合应用的框架和工具为例，在对异构平台的接口方面，除了标准的网络服务支持，也支持传统的BAPI/RFC、EJB，甚至直接数据库访问。这种复合应用的框架和工具非常符合SOA的过渡时期，让企业在慢慢过渡到完全的企业级面向服务架构过程中，在复合应用的实施中快速获得回报，逐步展现快速应对业务变革的业务应用柔性。 即便是复合应用的部署，也可以分为不同的层次，逐步深入。目前企业中复合应用对异构平台信息集成的基本用例是把信息从异构平台的信息源收集起来，然后通过网页浏览或者网络门户的方式展示，进一步提供信息的向下挖掘(Drilldown)。这种应用对用户显而易见好处就是把分散的信息集中展示，方便信息获取和分析处理；相对其它集成手段，复合应用能更加快速的创建和维护，对业务变革做出...
金蝶闪耀
“E-HR中国2003峰会展览”
AMTeam.org消息：10月13日至14日，金秋的北京迎来国庆节后第一个盛会。由《计算机世界》举办的“E-HR在中国2003峰会展览”在天鸿科苑酒店隆重召开。本次会议，堪称是国内高层次、大规模和最具权威的人力资源专业会议。金蝶国际软件集团有限公司受邀参加了此次会议，此次峰会紧紧围绕“如何结合企业人力资源管理业务变革，提升E-HR应用绩效”的主题，邀请了众多的国内外专家及企业高层人士莅临宣讲E-HR的最新发展趋势与应用经验。现场400多名与会代表分享了知名企业E-HR应用经验和HR信息化应用案例，并与专家、学者和业内资深人事共同探讨适合中国企业的人力资源管理模式。会上，金蝶软件（中国）有限公司人力资源高级产品经理李茂林、产品经理徐云沫、华北区人力资源产品经理汪凯歌分别作了《战略性HRM与HER战略》、《HR绩效管理的网络化实现》和《有...
...捷虹集团上海捷虹色彩国际贸易有限公司的项目实施已经于2003年6月份成功上线。在项目实施过程中，高维信诚的咨询顾问与捷虹集团的业务人员和管理层密切协作，结合捷虹集团的业务运作现状，在实施ERP系统的同时，按照流程优化的原则，重新定义了捷虹集团从采购、库存、到生产和销售等众多核心...
AMTeam.org消息：战略变革后的联想，以一财季纯利同比猛增21%给了质疑联想未来发展的投资者一颗定心丸。昨天，联想发布了2004/05财年第一季度(2004年4月1日至2004年6月30日)业绩。财报显示，联想一季度营业额达到58.78亿港元，同比增10%，纯利达到3.37亿港元(约3.57亿元人民币)，同比增长21%，超过了市场2.8亿港元的预期。
杨元庆表示，一季度业绩理想符合管理层预期，说明联想战略调整和业务变革深入进行初现成效。
一季度联想营业额增长了10%，毛利率仅从15.6%提升至15.7%，却能取得纯利增长21%。杨元庆表示，相当部分的利润贡献来自通过有效处理非核心业务，致使亏损收窄，集团费用率开始下降。据悉，在联想一季度中，包括网络、联想QDI主机板6月业务数据已经开始剥离出联想的报表。
杨表示，联想不久前将IT服务剥离，置换亚信16%股权成为大股东...
企业的不断发展壮大，规模扩张带来了成本的降低，综合能力的提高。但企业在获得规模之后怎么办？规模扩大后，需要关注运营能力的提升，管理层从关注业务到关注管理，这时面临的首先是战略问题，战略基点是什么？发展路径是什么？要求什么样的核心能力？这种核心能力的创新在哪里？一句话：凭什么同别人竞争？明确企业的未来和目标，只有让所有人都知道我们将会成为什么，怎么成为什么，所有的人才能克服对未来的恐惧感，降低不确定性。战略最终要落实到具体的业务策略，落实到关键的业务活动点上，如研发、渠道掌控。。。企业内生的核心竞争力来源于企业的组织方式，内部的分工，各活动之间的不同关联方式产生不同的效率和效果。因此战略执行落地要解决企业组织和流程的问题，这时遇到的瓶颈，国有的体制问题，民营的素质问题；业务变革带来权利的重新分配，面临各种阻力；责权分配和绩效考核；领导层管理模式和决策方式的转变。。。以上这些问题...
引子
cio努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看待。
CIO应该在公司中拥有较高的地位，他们与最高管理层共同商讨市...
引子
cio努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看待。
CIO应该在公司中拥有较高的地位，他们与最高管理层共同商讨市...
...业信息化建设中，业务部门与信息服务部门之间、业务主管与信息主管之间、业务与信息技术之间的鸿沟是实现信息化目标的最大障碍之一。彼此的信息不对称是形成这种差距的主要原因，一方面，信息技术人员可能无法了解业务的真实意图，另一方面，业务人员也体会不到信息技术的真正作用。企业架构能够搭起业务与信息技术沟通的桥梁，它在同一个平台上，用双方都能够理解的语言，描述出业务与信息技术的间的关联。
企业架构是适应企业业务变革的方向盘
企业信息化是一个渐进的过程，在信息化的过程中也伴随着企业战略、管理和业务变革的过程。当前企业信息系统如何适应企业的变革成为企业cio们思索的一个突出问题。以不变应万变是适应变化的一个基本战略，企业架构所描绘出的蓝图容纳了各种业务与技术标准，它是企业CIO们掌握信息化的方向、适应业务战略变革的方向盘。它也能从根本上解决企业信息化中遇到的信息孤岛、集成和互操作等问题...
...事长显然有些挂不住了，乙方项目经理还在场，这不是要家丑外扬吗？于是发话了：“好了，这个细节问题，就不要占用会议时间了，会后老乔把我们的标准文件拿出来看一看，紧急采购到底要控制在什么范围？生产部门的设备保全责任到底应该怎么落实。” 放下这个问题，大山和大海都不说话了。独步公司的项目经理成大文演示了他们为另外一个客户开发的类似系统的部分界面，同时语重心长地强调：“业务变革很痛苦，要花大代价，当时这家客户需要的业务管理系统和客户管理系统，实际开发时间不到两个月，但业务变革用了八个多月，项目周期拖延了将近1倍。这个项目到现在还没有完全结束，因为前期做的勉强，后期的修改工作层出不穷，很被动，春晖的项目一定要防止这点！” 大山回到项目办公室，闷闷不乐。组织要前进、要效率...
...事长显然有些挂不住了，乙方项目经理还在场，这不是要家丑外扬吗？于是发话了：“好了，这个细节问题，就不要占用会议时间了，会后老乔把我们的标准文件拿出来看一看，紧急采购到底要控制在什么范围？生产部门的设备保全责任到底应该怎么落实。” 放下这个问题，大山和大海都不说话了。独步公司的项目经理成大文演示了他们为另外一个客户开发的类似系统的部分界面，同时语重心长地强调：“业务变革很痛苦，要花大代价，当时这家客户需要的业务管理系统和客户管理系统，实际开发时间不到两个月，但业务变革用了八个多月，项目周期拖延了将近1倍。这个项目到现在还没有完全结束，因为前期做的勉强，后期的修改工作层出不穷，很被动，春晖的项目一定要防止这点！” 大山回到项目办公室，闷闷不乐。组织要前进、要效率、要竞争力，肯定要把不增加价值的活动降低到最低限度，紧急采购和安全库存到底哪个成本...
...产生价值
一句话：建立用数据说话的文化
2、能够有效（及时、准确、完整）地搜集这些数据
数据的质量，是数据有效的基础
同上，技术人员或IT公司的Sales会说：开发个系统让大家录入不就得了？
通过以人为本的视野，我们需要考虑数据收集对员工工作的影响（工作量、复杂度、数据质量的影响、利益相关性），从而可以更有效地设计数据收集的方法
透过管理者视野，我们需要考虑相关的成本、数据拥有者关系、业务变革等风险
一句话：数据的质量和产品的质量一样重要
3、企业要有数据分析和沟通的能力
这是专业能力的直接体现，试问本土的企业，数据一般怎么用？
Excel表，饼图，柱图，份额，比例，增长？
有多少在建自己行业和某个业务领域的模型，而建了的有效性如何？
有多少这样的岗位和人才？在业务部门中？在IT部门中？
...
...，采用as is 方式，简单的模拟企业现在的业务运行的组织架构，而不能提供优秀的建议，使企业达到to be 的运行模式。
但组织架构是一个大型应用系统的核心，所有的业务都是架构在一个合理的组织架构基础上的，这些架构包括财务组织、采购组织、销售组织、利润中心、成本中心等，这些内容直接涉及到软件基础数据的定义，流程的运作方式，可以说，基本觉得了一套系统的成败及是否能给给企业带来真正的业务变革或优化。
说来容易，组织架构的确认往往是一个企业最困难的工作，因为组织架构的调整最根本的阻力来自企业内部的阻力，因为这直接涉及到很多利益的分配，权利的取舍，所以，企业在上系统之前必须要对此有充分的认识。
从实施方面来说，组织架构的变更，企业自身一般都不具备整合、优化的能力，所以，就必须请外部咨询公司的问题，可以充分利用咨询公司的经验，但...
...
3. 企业培养员工具备足够的分析技能与商业敏感性。定期对信息进行分析，并将之应用到业务流程和决策当中，以改善企业业绩。
4. 随着信息被更有效地利用，公司对自身业务的本质能有更深刻的认识，从而引发重大的业务变革，最终开始新一轮的IT周期。
第一阶段：建立重视IT的企业文化
成功运用IT的企业都具备这样的特点，即高层管理人员都乐意对IT基础设施进行投资，同时了解先进的IT基础设施将给企业带来哪些好处。
真正好的IT主管会启发大家思考，企业如何在各种可能性当中发现机会、不断成长。
第二阶段：借助IT整合业务创新
在可靠的IT基础设施到位以后，一流企业的注意力...
信息化工作如此紧张，不容许cio们犯任何愚蠢的错误，如果能将那些老练的CIO们的思想和智慧以及失败的教训加以总结，将可以避免很多CIO被淘汰出局的命运。
1.只呆在公司里 让你的助理以先来先服务的原则安排你的时间，使得你每半个小时就要去和你的直接主管或是供应商开会。尽管心底有微弱的声音在升起：“你应该把主要时间花在客户和一线业务人员身上。”但你已无暇理会，于是就把这些事情全权委托给你的手下。
2.讲究战略，而不是战术 对管理高层们所说的“我们要的是能够领导我们进行业务变革的CIO”深信不疑。然后把自己所有时间都用于领导战略创新，而忽略了大家对你的抱怨：成本太高、客户服务不好，运营绩效不稳定。
3.讲究战术，而不是战略 此时，管理高层们又说：“经过一段时期的大量IT投资，我们的能力得到提升，公司形势大好，现在需要有人去控制成本。”于是，你对此又奉若圣旨。总...
...组织能力。北大光华管理学院董小英副教授指出，信...
AMTeam.org消息：cio努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。
身为首席信息官(CIO)，你领导谁？这还用问吗。不过，要谈到究竟什么是CIO领导力呢，答案极可能是模糊不清的。
2006年1月4月，《信息周刊》研究部对国内300名CIO开展“中国CIO领导力调查”，
113名CIO在规定时间内提交了有效问卷。《信息周刊》研究部据此发布了《2006年中国CIO领导力调查白皮书》。调查表明，CIO群体已经充分认识到了提升领导力的重要性和必要性。CIO投入大量时间熟悉业务流程，了解业务需求并寻找业务和IT的最佳结合点。目前CIO在业务问题上投入的时间占到近60%，远多于在技术问题上花费的精力。
CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的...
AMTeam.org消息：cio努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。
身为首席信息官(CIO)，你领导谁?这还用问吗。不过，要谈到究竟什么是CIO领导力呢，答案极可能是模糊不清的。
2006年1月4月，《信息周刊》研究部对国内300名CIO开展“中国CIO领导力调查”，
113名CIO在规定时间内提交了有效问卷。《信息周刊》研究部据此发布了《2006年中国CIO领导力调查白皮书》调查表明，CIO群体已经充分认识到了提升领导力的重要性和必要性。CIO投入大量时间熟悉业务流程，了解业务需求并寻找业务和IT的最佳结合点。目前CIO在业务问题上投入的时间占到近60%，远多于在技术问题上花费的精力。
CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领...
AMTeam.org消息：cio努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。
身为首席信息官(CIO)，你领导谁?这还用问吗。不过，要谈到究竟什么是CIO领导力呢，答案极可能是模糊不清的。
2006年1月4月，《信息周刊》研究部对国内300名CIO开展“中国CIO领导力调查”，
113名CIO在规定时间内提交了有效问卷。《信息周刊》研究部据此发布了《2006年中国CIO领导力调查白皮书》。调查表明，CIO群体已经充分认识到了提升领导力的重要性和必要性。CIO投入大量时间熟悉业务流程，了解业务需求并寻找业务和IT的最佳结合点。目前CIO在业务问题上投入的时间占到近60%，远多于在技术问题上花费的精力。
CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的...
四月底，曾经听了《供应链导讯》主编许文琦先生讲授供应链管理课程，我当时刚负责运营工作不久，还不能够深入理解他介绍的S&OP（销售与运营计划）的内在涵义，总觉得是一个产销平衡的问题，顺便带上采购，也就是传统的产供销衔接的问题。只是西方人在ERP系统中无法彻底解决了，才搞了个Excel就是搞定的一个滚动的预测与纠偏计划进行中观的控制。念如此，就屏蔽了许多有价值的内容，虽然看上去听的是津津有味的。 半年过去了，随着公司业务变革的实际推进，却发现事情不是那么简单！越来越发现运营计划这根扁担的沉重，谁都知道，扁担挑东西，它只有轻，两头才能负担多一点，才能履行更大的责任。生产和销售这两头，需要运营这根扁担。如果扁担...
...追溯了。其实到了今天，当时是什么原因已经不重要了，没准10年前定的规则在当时...
很欣赏孙振耀，他关于HP多年实践总结，堪称管理实践的经典之作。前一阵子看到他的墓志铭，摘抄如下 “我希望我的墓志铭上除了与家人及好友有关的内容外，是这样写着： 1.这个人曾经服务于一家全球最大的IT公司（HP）25年，和她一起经历过数次重大的变革，看着她从以电子仪表为主要的业务变革成全球最大的IT公司。 2.这个人曾经在全球发展最快的国家（中国）工作16年，并担任HP中国区总裁7年，见证及经历过中国改革开放的关键最新突破阶段，与中国一起成长。 3.这个人热爱飞行，曾经是一个有执照的飞行员，累积飞行时数超过X小时，曾经在X个机场起降过。 4.这个人曾经获得管理硕士学位，在领导管理上特别关注中国企业的组织行为及绩效，并且在这个领域上获得中国企业界的认可。”照猫画虎，人生要从墓志铭开始，想想自己的 他与中国改革开放同龄游戏管理哲学代表人物，北大经济学...
...的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造”的核心思想。2 ERP对提高竞争优势失效的剖析 (1)缺乏认识。许多企业仅仅把ERP的实施看作是一个目标，没有充分意识到ERP的重要价值在于业务的变革利益和财务方面取得收益。一般企业没有在战略层面上考虑，只是着眼于技术层面的实施，把ERP的实施看成等同于其他系统或资本消耗项目。这只能为企业提供核心信息系统功能，而基本上不会牵涉到多少业务变革，因此就不可能为企业带来竞争优势。 (2)忽视流程变革、机构变革和战略变革。大多数企业把ERP项目看作是技术项目而不是业务变革创新项目，因此其ERP的实施由技术经理来负责，而他们过分注重技术方面的实施，这虽然提高了实施的快速、可控性，但由于很少考虑到正在实施的ERP是否与企业的组织结构相适应以及实施ERP后企业的战略是否应该为了获取竞争优势而改变并且如何改变，因此将遗留许多潜在的业务变革...
很多正在或即将实施流程优化的客户都会问：为什么做流程优化？流程优化的方向是什么？具体的流程被优化的方法是什么？又该如何评价流程是否被优化了？流程优化后又该做什么？回答这些问题看似复杂，然而，通过对众多流程优化案例的剖析，我们不难发现其背后一些最根本的原则。——
作者按
从现状到未来——谈流程优化的原则
田智慧
王玉荣
问题的提出
我们在前面的文章《流程因谁而变？——谈流程优化的驱动因素》中，提到开展流程优化工作常见的三个目的，即业务变革、规范管理、问题导向。在现实的企业环境中，这三种情况经常交叉，比如业务变革所导致的关键流程梳理，也...
...们这个圈子里面勤勤恳恳的一位，他获得这个称号是当之无愧的，我们鞋企的朋友都知道，他主持开发的分销管理系统非常符合温州特色，比很多商业软件都好用。这本身就是一个就不起的增值活动。今天老万将用一段时间详细给大家介绍他的开发过程，当然不是单纯技术方面的！刚才大家的议论我认为很有价值，有谁可以简要发表一下自己的观点？我想这是一个很好的引子。这是第一个议程，第二个议程是信息主管的价值到底体现在技术维护还是在业务变革？第三个议程是请万中春介绍他的DRP开发过程。” 呵呵，今天的会议要变成“万中春专题会”了！ 大家对“优秀进城务工青年”这个话题讨论的很热烈，特别是非温州本地人，从发言来看，从外地来的CIO还真不少。 “ ‘优秀进城务工青年’这个荣誉称号的颁布非常能说明温州老板的心态，我觉得他...
...目经理还在场，这不是要家丑外扬吗？于是发话了：“好了，这个细节问题，就不要占用会议时间了，会后老乔把我们的标准文件拿出来看一看，紧急采购到底要控制在什么范围？生产部门的设备保全责任到底应该怎么落实。”
放下这个问题，大山和大海都不说话了。独步公司的项目经理成大文演示了他们为另外一个客户开发的类似系统的部分界面，同时语重心长地强调：“业务变革很痛苦，要花大代价，当时这家客户需要的业务管理系统和客户管理系统，实际开发时间不到两个月，但业务变革用了八个多月，项目周期拖延了将近1倍。这个项目到现在还没有完全结束，因为前期做的勉强，后期的修改工作层出不穷，很被动，春晖的项目一定要防止这点！”
大山回到项目办公室，闷闷不乐。组织要前进、要效率、要竞争力，肯定要把不增加价值的活动降低到最低限度，紧...
...们这个圈子里面勤勤恳恳的一位，他获得这个称号是当之无愧的，我们鞋企的朋友都知道，他主持开发的分销管理系统非常符合温州特色，比很多商业软件都好用。这本身就是一个就不起的增值活动。今天老万将用一段时间详细给大家介绍他的开发过程，当然不是单纯技术方面的！刚才大家的议论我认为很有价值，有谁可以简要发表一下自己的观点？我想这是一个很好的引子。这是第一个议程，第二个议程是信息主管的价值到底体现在技术维护还是在业务变革？第三个议程是请万中春介绍他的DRP开发过程。” 呵呵，今天的会议要变成“万中春专题会”了！ 大家对“优秀进城务工青年”这个话题讨论的很热烈，特别是非温州本地人，从发言来看，从外地来的CIO还真不少。 “ ‘优秀进城务工青年’这个荣誉称号的颁布非常能说明温州老板的心态，我觉得他...
...们这个圈子里面勤勤恳恳的一位，他获得这个称号是当之无愧的，我们鞋企的朋友都知道，他主持开发的分销管理系统非常符合温州特色，比很多商业软件都好用。这本身就是一个就不起的增值活动。今天老万将用一段时间详细给大家介绍他的开发过程，当然不是单纯技术方面的！刚才大家的议论我认为很有价值，有谁可以简要发表一下自己的观点？我想这是一个很好的引子。这是第一个议程，第二个议程是信息主管的价值到底体现在技术维护还是在业务变革？第三个议程是请万中春介绍他的DRP开发过程。” 呵呵，今天的会议要变成“万中春专题会”了！ 大家对“优秀进城务工青年”这个话题讨论的很热烈，特别是非温州本地人，从发言来看，从外地来的CIO还真不少。 “ ‘优秀进城务工青年’这个荣誉称号的颁布非常能说明温州老板的心态，我觉得他...
...减弱。再加上人民币升值、欧美发达国家的经济下滑，可以这么说中国企业无论在全球市场还是中国市场上都面临着前所未有的挑战。因此，企业必须进行技术、管理方面的创新，以提升自身在产品/服务、运营效率、业务模式等方面的竞争力。今年4月份发布的《IBM全球CEO调查》显示，来自40多个国家、32个行业的1130名CEO中，有83%的人预计未来将会进行重大变革。这也正好印证了以上的判断。因此CIO必须要站在企业业务变革、业务创新战略的角度来看待IT规划和信息化建设未来的道路，要把I的内涵中注入更多创新(innovation)的元素，而不要一直停留在信息（information）这样一个层次上，也就是说把握IT的发展趋势和未来业务价值，为企业变革、企业创新提供战略支持。具体来讲，我觉得首先IT必须能够在业务流程优化、业务模式创新方面扮演起逐渐重要的角色，运用新的IT和互联网技术帮助企业建立起在产品研发、供...
...程的安全。 比如，笔者见过一个企业，由于销售计划与生产计划已经编排得很精致了，入库操作完全可以多个批次做统一处理，系统已经预置了入库单据，只需要选中多个单，做一次审核操作就可以，但是仓库管理人员依然要一一打开再做处理。系统设计人员苦笑着说，本来这个环节这样设计就已经是“阑尾”了，但是大家还是要把它还原成“长长的肠子”，没有办法。 很多信息化项目由于在业务变革上不够彻底，保留了许多类似这样的“阑尾”，基层人员宁愿自己再辛苦一些，也不愿意“放过”一个可能的讹误。不拉马的士兵有一个流传很广泛的故事。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，在几个部队发现了一个相同的情况:在每门火炮的操练中，总有一名士兵自始自终站在火炮的炮管下面，纹丝不动。后经了解，原来是炮兵操练条例规定的。该军官回去后反复查阅军事文献，终于发...
信息化工作如此紧张，不容许cio们犯任何愚蠢的错误，如果能将那些老练的CIO们的思想和智慧以及失败的教训加以总结，将可以避免很多CIO被淘汰出局的命运。 1.只呆在公司里让你的助理以先来先服务的原则安排你的时间，使得你每半个小时就要去和你的直接主管或是供应商开会。尽管心底有微弱的声音在升起：“你应该把主要时间花在客户和一线业务人员身上。”但你已无暇理会，于是就把这些事情全权委托给你的手下。 2.讲究战略，而不是战术对管理高层们所说的“我们要的是能够领导我们进行业务变革的CIO”深信不疑。然后把自己所有时间都用于领导战略创新，而忽略了大家对你的抱怨：成本太高、客户服务不好，运营绩效不稳定。 &nb...
...心的业务。
在业界纷纷重视推进RFID的大环境下，上海RFID演示中心将为国内企业带来一系列具有实际指导意义的示范实例以推动该技术在中国的应用。并且在展示的同时，提醒用户充分考虑中国的特殊性，如在初期即注重数据的有效性和准确性；业务流程的调整对企业的影响需要企业的领导者重视，并对其主要业务人员进行及时有效的变革管理（Change
Management）的培训，特别是对相关的协同供应链中的接口业务变革的培训，以维持并提高供应商和客户的满意度等等。除此之外，演示中心的成立也将进一步充实中国在RFID方面的综合实力，为中国在该领域作出更多贡献打下扎实基础。
SAP
大中国区总裁西曼先生表示：“我们应该积极地抓住变革时的机遇，通过提高自身实力，参与并引领新技术的发展。SAP也将一如既往地与伙伴精诚合作，全面支持中国在RFID发展上发挥更重要的作用。”
SAP中国研究院院长芮祥麟先生说...
AMTeam.org消息：备受业界和媒体关注的邮政速递EMS与中邮物流有限责任公司年内完成合并一事最近又爆出消息：由于双方目前存在体制、定位、职责、机构等多方面差异的问题，至今合并一事仍未有太大进展。昨日，中邮物流的业务总监田学军接受记者采访时表示，两家公司总部年底前完成合并的计划很有可能无法兑现。
合并需由总部向基层逐步推进
根据邮政改革方案，重组之后的EMS和中邮物流将会被重新命名为中国邮政速递物流总公司。具体步骤是中邮物流与EMS首先将对在北京的总部进行合并，等总部合并完成之后再逐步向各地方推进。据悉，各个地方邮政局下属的地方EMS和中邮物流分公司将先在领导层进行变动，由一个领导主要负责统一管理两大业务，并有可能首先从上海、浙江、福建、广东等地沿海城市进行推进。如按这种合并模式向各地方推进，还需一段时间过程，“从国家的层面来进行从上到下的业务变革，涉及到的体制问题比较复杂，可...
....31%)和9% (8.85%)的CIO向首席财务官（cfo target=_blank class=link_tag>CFO）和首席运营官（COO）汇报。多数CIO的汇报并没有形成固定的机制，40% 的CIO没有固定的汇报频率，每周向上级汇报工作的CIO占所有调查对象的34% (33.81%)。CIO和主管讨论的主要话题集中在三个方面：优化业务流程、IT目标和预算、业务变革。讨论过程中，CIO们主要扮演着“项目推动者”的角色(40.86%)，极少（8.11%）有人认为自己是“公司战略家”。 4. 就IT方面而言，CIO关注的重点仍集中在具体、细节的问题上，虽然“制订IT策略”是首要的关注重点，但接下来关注的重点主要都集中在IT项目规划、IT系统维护、开发/完善应用软件系统、将技术和流程相结合、升级IT基础架构等方面。公司业务方面，无论是当前还是在...
...多，有许多服务器未能得到充分的利用。据美国《网络世界》提供的数据显示，在美国很多企业的数据中心，对于许多应用来说，CPU使用率均低于25%；在许多情况下，即使是信息化程度很高的企业，其IT资源利用率也仅为20%左右。 显然，如何降低人力成本，如何降低IT总体拥有成本，如何提高IT的投资回报，是摆在企业CEO、CIO们面前的重要课题，也是他们缓解企业预算紧张的当务之急。 快速响应的挑战 目前企业业务变革的速度正在日益提升，一方面变革产生的各种风险随之增加，因而IT系统以更快的响应速度和更有效的应对措施，来降低这类风险也就变得愈加重要。另一方面，变革速度的加快给企业数据中心带来时间上的更大压力，这也迫使企业IT系统提高响应速度，这不仅体现在解决方案的开发、部署和集成上，还体现在及时实现对客户所承诺的服务水平上。 资源整合的挑战 目前，许多常规数据中心均构建在孤立的信息技术之上。在这种技术...
...是提出分布式SOA基础架构这个理念的时候了。”SOA是分布的薛志勇认为，SOA与生俱来就应该是分布式的，因为组织和业务的价值链是分布的，SOA解决的就是分布式计算、分布式应用这样的需求。分布式就是没有中央的集线系统，分布式SOA是一种架构，不是一种简单的产品或者技术，分布式意味着必须不断应对市场的变化以及用户的要求。分布式的价值在于，它是帮助企业构建SOA的捷径，是通过IT系统实现企业业务变革的捷径，包括：降低运营成本，更好的投资回报，更快速响应业务变化的IT架构。现在宣传SOA的厂家非常之多，但是真正提出分布式SOA架构的并不多。因为很多大型软件厂商习惯了以紧耦合的方式提供SOA架构的主要功能，SOA紧紧地和他们的数据库、操作系统、服务器和存储绑定，这种紧耦合方式缺乏与其他系统的互操作性，初期需要大量的资金投入，往往会导致用户对某个厂商的依赖。紧耦合式SOA架构导致用户对采用...
cio身处变革时代如今，张艳存的名片上印着“业务变革与系统部副总裁”，而在半年前，她的职位仍是系统部副总裁。“我们仍然是IT部门，但从以前关注技术，转变为关注业务。”作为百安居(中国)投资公司的IT部门负责人，张艳存职务的演变预示着其工作重心开始迁移。在刚刚结束的《IT经理世界》杂志举办的2007年“中国CIO高峰论坛”上，很多到会CIO都遇到了与张艳存同样的改变：几年前，一些大中型企业的CIO们的职务大多是“信息中心总监”“IT总经理”等，而现在他们的名片上却多了“流程、业务”等字眼。在形式改变的背后，是他们所在的企业普遍进行了大规模的IT投资与建设，信息系统已基本到位，IT越来越与业务密不可分，自然地担负起优化流程、支撑业务的职能。&ldquo...
各位同事： 我们应该能感受到一种变化，就是我们的工作重心在渐次地漂移，这个即将到达的重心就是计划！前几天我们办公室做了一些调整，现在计划人员一共有六名大将了。这是公司在业务变革方面的重大举措，看起来并不是那么显山露水，但是我们确实可以感受到其中的许多变化。我们每位负责接单的同事都很清楚，我们所有承接的订单都将有一个显著的标识--时间。我们将会越来越多的见到流程单上将要盖上关于订单流转时间的大印。 世界经济的组织乃是对资源所匹配的运动节拍的组织。具体这些，我已经写了万字的文章，我将陆续转给大家参考。这些都将成为我们每一个重大变化的认识基础。我们早先都是将内部的产能视同为无限大的，造成了订单只管接，内部只管尽全力做的局面，事实上整个操作成本越来越高，这个局面在订单越来越多的时候，将成为灾难，事实上每一次...
