业务序列每一次修改，我都会标上日期，看了文件夹里的保存记录，总共有十二个版本了。上周提交了第11个版本，最终还是没有通过。由于没有直接参加与最高领导的会谈，所以还有些不明白的地方。我其实最想搞清楚的是，最高领导想通过实施这个业务序列晋升的管理办法达到什么效果。虽然多通道发展有他固有的意义，但公司领导的其他意图有时候会在此基础上丰富这个意义。听到直接领导的反馈说，最高领导的意思是想通过这个制度的实施，能将更多的人纳入到这个发展通道，保障一些员工的最低收入；还举了例子说，同时招聘10个本科生，三、五年之后，有2个升到主管职位，其他人没有升上去，但并不代表其他8个跟这两个人差距很大，同时也得对这8个人进行激励，由此产生通过业务序列保障其最低收入的想法。所以，在我们业务序列设置上，我们设置了资格条件和工作业绩条件两个部分，满足任何一部分条件即可晋升。资格条件主要以学历、工作年限等组合成不同级别的条...

    公司在员工多通道发展方面的工作做得比较好，几年前就引入了双轨制，后来发展到行政序列、业务序列和操作技能序列等三个序列的晋升机制，而且制定了对应的具体操作办法，以及相应的待遇规定，与行政序列平行晋升。在业务序列晋升方面，根据前期执行的情况反馈来看，在业务晋升条件和评审程序方面存在一定的问题，比如说设置的条件较高，评审的程序主观性比较强，所以，这几天在考虑修订业务序列晋升管理办法，主要也是修订这两个方面。在业务晋升评审内容方面，我在以前基本条件和业绩要求的基础上，增加能力与素质评估项。第一、基本条件。公司以前的规定在基本条件设置方面比较，比如说在公司专业工作必须达到3-5年以上，具备中、高级职称等要求，觉得这个条件就会把许多有能力有业务的进公司1-3年的优秀年轻员工档在门外，所以，第一步就是修改基本条件，让更多的员工获得专业业务晋升的机会。毕竟，之所以开辟...

公司的业务序列晋升工作从去年到现在，历时半年多，如今终于开始了实质性的晋升作业阶段。回想起这个工作的进程，唏嘘不已，光是制度本身的制订，前后改了不下15次。4月份终于通过了公司办公会，也召开了正式的发布会和启动会，红头文发布之后，我大松了一口气：政策终于定了下来！这个过程虽然充满艰难，但也给了我很多工作方式上的启示。我追求完美，想得很远，包括对结果的预测，但有时候正是因为这些考虑，使工作寸步难行。而且，自己的想法虽然觉得是从公司角度出发，是从专业角度出发，但这些都只是自己的想法，不一定是对的。公司领导站在更高的层面，有更深层次的意图，这点我虽有领会，却一直未有接受，骨子里有一股固执的东西，所以做出来的东西总不能完全体现领导的意思，被批评、斥责在所难免。部长也跟我沟通过几次，两个人都或多或少存在这样的问题，可以说在某些方面很相似，所以也一起自我批评的反思了多次，终于艰难的扭转过来。说服领导有...

经过3号整整一天的评审会，终于完成了对20位申报助理级以上专业序列晋升的员工评审工作。整个过程看来，虽然不断反应出当初制订的业绩标准不是很科学很适用，但从整个流程来说，基本达到了评审的目的。邀请的外部专家的参与，更是增加了评审的公正性。在评审会开始之前，我介绍本次评审的主要流程和一些注意事项。强调评审的内容主要为三个方面，一是申报内容是否符合工作业绩条件的内容，二是工作项目为公司带来效益和价值大小，三是申报者在工作项目中的主要角色。接着与评委们一起回顾和学习了各个专业序列各个等级的业绩条件内容，最后谈到了几点评审的注意事项：1、区分本职工作与增量贡献。对于申报者所申报的工作业绩内容，要注意区分是岗位本职工作要求，还是增量贡献范畴。2、紧紧围绕工作业绩条件进行评审。评审的主要依据是业务序列晋升工作业绩条件，而非申报者所提到的每一项内容。3、全局考虑，客观、科学的进行综合评估，超越局部思维，从...

再谈员工多通道发展机制公司履行员工多通道发展思路的业务序列晋升管理办法终于发文了。这样工作从去年，到今天正式发文，已进行了差不多半年，其间经过了多次修订，最终在前天的办公会上顺利通过，我心头的一大块石头终于落地了。虽然，自我感觉这个制度本身并不能算严格意义上的多通道发展的实践，但领导多次强调在没有办法一次拿出一套完善的方案前，可以采取分批次的方式进行，于是，这个办法的题目也改为了“08年度第一批次业务序列晋升暂行办法”，主要解决首批重点大学毕业和硕士研究生且在公司工作满一定年限的少部分员工，满足这些条件后经过工作业绩评审，即可向业务序列晋升，其薪酬待遇也会相应做出调整，一方面保证了现有满足条件的员工的最低收入标准，另一方面也会公司后续吸引该类应届毕业生提供了制度保障。在制度上，我们也明确提出来了在下一步会陆续出台阶段性的业务序列晋升办法，比如说明年推出非211工程类...

公司在人力资源管理制度的修订要求中，特别提到了选拔制、公示制、任期制等几种员工晋升与聘任方式，所以在涉及到人员晋升时，基本上都会经过公示的方式，来最后进行选定。我所理解的公示制，在党政系统应该运用得较为频繁，在党员选拔或转正的时候，都会进行公示一番，群众对于这些人有异议的都可以上报，称之为党员公示制，很多举报信之类的行为就是来源公示的结果。其实实际上，这种公示也就是为了充分发挥群众的力量，扩大评估的范围，增加监督的对象，群众一旦提出相应的问题，就会仔细去核实，从而避免因为信息掌握不全而造成的不良后果。公司所采取的人员晋升或聘用的公示制，想来也是基于这种目的。内部人员彼此之间都很熟悉，也就更有资本来进行评定。像这次我们业务序列晋升，也采取了公示，作为评审决策的最后一个环节。本次业务序列总共有26人通过了评审，周一我们进行了张榜公示，将这26人的基本情况和主要工作业绩进行公示，有异议者可匿名向...

上周五列席了公司的办公会，主题之一是审议6月份刚刚评审完的业务序列晋升结果，会上我准备了对整个报名晋升的人员情况、评审的整个过程和结果进行了简要介绍，并也准备了很多评审前做的一些准备工作，如对申报者工作业绩的核实等等，也对申报人现薪酬水平和晋升后薪酬进行了统计测算。对于在此级别的会上露面，准备工作自然不敢少做。总经理主持了对评审结果的讨论，领导们对于助理级（最低级别的晋升）基本无其他意见，对于中级及以上级别，就多讨论了一些时间，因为毕竟一旦晋升，不管是地位还是薪酬均有大幅的提升，所以显得很慎重。其中，有领导提出一个拟晋升人员，认为其工作属于常规工作，并无突出业绩，我对其申报的工作业绩内容进行了解释，并呈现了评审小组的评审意见。会议之前，我和部长也沟通过，在这批拟晋升人员当中，有三位候选人（属于基层岗位）一旦晋升后，其薪酬将有大幅提升，提升的幅度均超过50%（这个幅度显然过大），即使是降一级...

昨天上午，公司最高领导亲自约见人力资源部进行绩效沟通，我们部门主要的4个人、分管的副总参加了会议。整个会议开了一个半小时，由领导对人力资源部门过去一年的工作做了一定的评价，有褒扬的，但更多的是不足之处，并对08年的人力资源工作提出了一些策略性的部署和要求，还听取了部长对08年两件重要事项的初步思路和行动计划，并具体提出了几点期望。会议提到的内容当然很多，也不一一介绍，只是提到了人力资源部的一些工作方式上，值得我们深刻反思，尤其从昨天下午到今天，提交的方案被副总狠狠的批了一通，更是给我们的工作方式以深刻的教训。先说这个事情，这个方案从去年11月份一直到现在，就是关于业务序列晋升的办法，我每次修订都会另存为不同的版本，到现在已有二十几个版次，可以说花的精力和时间很多，却一直没有结果。去年过年前在会议上讨论过一次，最高领导也针对这个方案提出了具体的做法，我们在修订时，一方面按照这个思路修改，另一...

前些时提到的修订公司业务序列晋升办法，几经修订提交给了公司领导，结果实在没有想到，原封不动的被退回，回复说并不是期望的修订版，因为对原来的一套思路就不是很满意，所以期望这次修订能有大幅度的改变，但我基本上还是以以前那个为基础修改的，于是，这几天修订这个又变得紧迫起来。也正好想借这个机会，抛开以前固有的思维，好好思考一下企业员工职业发展多通道的设计问题。于是，今天给了自己1个小时没有在电脑上摆弄，而是拿出稿纸和笔，从头思考起。首先，我想到的是为什么现在很多企业都在提员工发展多通道这个概念？他的目的和作用是什么？在此之前，以及现在很大一部分企业，只存在行政序列的职业设置，我们职业生涯的发展，惟一可行的就是朝着主管、经理的职位奔去，因为只有那样我们才能得到相应的待遇，实现应有的价值。但对于一个企业来说，管理岗位很有限，由此形成大家都抢着过独木桥的情形，僧多粥少，长此以往，有一些优秀的僧便不得不跳...

...准来度量包括个人和团体在内的对于预订目标的完成程度。若把绩效评估当成是绩效管理则是不恰当的。5.考核周期设置不合理。目前，不少地产公司考核周期分为年中、年底考核。这种考核周期忽略了房地产公司的项目周期，导致考核缺乏对项目的监控。二、房地产企业绩效管理改进建议针对以上问题，本文提出以下改进建议：1.首先将岗位归类为不同的职族。一般，根据岗位的特点和性质可以将各种岗位划分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独挡一面的岗位。支持序列指辅助性或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。2. 设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容均由KPI指标，态度指标和能力指标组成，但是它们所占比重因岗位序列不同而各异。高层、中层管理序列的KPI指标权重为80...

...等内容招聘管理办法HR-02培训管理办法HR-03薪酬管理办法HR-04考核管理办法HR-05员工关系管理办法HR-06单项制度员工晋升管理办法HR-07针对具体的人力资源管理工作制定的单项管理办法休假管理办法HR-08档案管理办法HR-09员工奖励管理办法HR-10……三阶补充性规定内部讲师管理办法HR-03-01针对二阶管理办法，后续提出的一些补充性的其他制度和规定业务序列晋升管理办法HR-07-01…… 2、规范单项管理制度行文结构。规范单项制度的行文结构，将制度流程化、标准化，形成可操作、可复制、可检验的制度文件，真正起到指导实际工作的作用。单项管理制度的行文结构如下思路： 3、突出重点，分步骤的完善制度内容。按照系统梳理和修订人力资源管理制度的工作要求，有计划的推进整项工作，首先解决重点问题，再逐一解决次...

...围绕PC定型的解决方案。 Marwaha强调，THINK战略的实施将把IBM PC产品与其他竞争对手的同类型产品区分开来，用显而易见的差异化（apparently differentiation）来影响消费者最终的购买取向，更有效地发挥IBM Think品牌优势。 THINK究竟意味着什么 很长一段时间以来，IBM的PC业务总是处在盈利与亏损的边缘。也同样因为这个原因，在IBM的主营业务序列中，PC业务一直是和硬盘驱动部门排在一起的难兄难弟。不久前，IBM将自己的硬盘业务卖给了其他厂商。接下来就有评论言之凿凿，如果不是去年Q3季度实现轻微盈利，IBM PC业务也有可能被出售给其他厂商。 在出任IBM PCD中国区总经理一职后，鞠立就接到了在中国推广THINK战略的任务。如何完成？她决定全面出击。 其实，关于IBM做不做PC和如何做PC的话题，在网络泡沫被吹起来...