...的核心要素。一是选人：医院要根据发展目标和发展计划，结合环境变化因素，设计并调整组织结构和工作岗位要求，并根据岗位工作分析，设定工作标准、工作能力要求、工作环境和工资待遇，建立招聘体系，实施员工招聘和选拔。医院的服务必须面对病人及其家属，因此对人员的道德观念、心理品质、沟通能力等素质要求更高，是医院选任员工时必须注意的问题。当医院由于扩大规模、更新设备、开展新业务、引进新技术的需要而出现新岗位时，医院人力资源管理部门需要考虑从哪里选人？是从表现优良的内部员工中提拔，还是面向社会招聘？需要加以权衡。从现有员工中提拔，可以节约招聘的成本，缩短招聘时间，更重要的是可提高内部员工的士气，鼓励员工努力工作，是对员工的最好的激励方法。内部提升的员工，熟悉医院内部的运作和情况，较易熟悉新的工作，缩短新工作的适应期，提高工作效率。从外部选聘则可扩大甄选范围，找到更适合的人选，有利于医院的创新和发展。新加入...
...调动了医务人员的积极性； (六)医院逐渐承认并认识到医疗市场的客观存在，开始重视经营管理，使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展，为建立起完善的社会主义医疗体系奠定了基础； (七)医院从过去单一的医疗服务，发展为提供医疗服务、康复服务、家庭医疗服务、社区服务、心理服务等多种形式的服务，并在保证基本医疗服务的前提下，提供特需服务，大大提高了医院的服务水平。等等。 二、目前医院人力资源管理的现状 现阶段，我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，没有自己的职能，不能进行相应的政策、制度的制定与修改，不能为本医院的员工提供优质的人力资源产品和服务，这很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求。目前医院人力资源管理存...
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针对我国医院人力资源管理的主要矛盾和问题、所处的环境和管理目标，本人通过长期的实践和研究，构建了“以人为本”的现代医院人力资源管理体系“S-O-4P管理模式”，以便更好的适应医院的发展，为医院提供更优质的服务。 一、“S-O-4P管理模式”的含义 现代人力资源管理是一个科学的体系。战...
作者:范玉才 公立医院是指由我国政府开办的不以营利为目的的医院。受长期计划经济体制的影响，我国公立医院一直沿袭的是国家事业单位的管理模式，行政色彩浓厚。这种事业单位的管理模式主要表现为：1、“政事不分”。即政府充当了事业单位的所有者、资源提供者、行政管理者、事业经营者，事业单位实际上成为政府的附庸，失去了其本应具有的经济特征；2、“事政同构”。即事业单位的财务制度、人事制度、社会福利制度等，也与行政单位相类似。这就从根本上导致了我国公立医院机构冗员、结构失衡的现状，由此带来的管理低效率和低效益使得公立医院在日益开放的医疗市场上缺乏持续的竞争力。我国公立医院人力资源管理存在的问题主要表现在以下方面：一、人力资源配置失衡医院是一种人才密集型组织，各种不同素质的人才组成的一个人才群体。这个人才群体要想最大限度地发...
作者:范玉才 非公立医院包括民营医院、中外合资医院和外资医院等，其中民营医院在我国非公立医院中所占的数量最多。民营医院一般是指由非政府、非官方的民间个人或个人联合体投资开办的医院。其特点是：自主决策、自负盈亏，适应医疗市场变化，独立经营管理。中华医院管理学会的一项调查显示，目前全国具有一定规模的民营医院已超过1000家。这些医院的发展模式主要为：经营较好的个体诊所发展成的一定规模的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；由国外资金注入建立起来的合资合作医院；公立医院转制等。总体上看，我国现在的民营医院一般以各类专科、中医和民族医院为主，与公立医院相比，它们具有经营机制灵活、融资渠道多元化、市场开拓意识和服务意识强等...
湖北××医院人力资源管理3P体系建设前期调研诊断报告.ppt－－忙完了，发各帖子。凑凑人气。...
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作者:范玉才本案例反映出当前我国部分医院在人事制度上存在的的弊端和矛盾，纵观现阶段我国医院管理的现状，案例所揭示的问题并非个案，而是在国内医院有一定代表性。“正式工”、“事业编制”、“干部籍”这些看似与现代人力资源管理格格不入的名词，在很多医院实际管理中还有影子，有的医院还处于传统的人事管理阶段。虽然中组部、卫生部、人事部在2000年就颁布了《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，各地医疗系统也做了相应的改革，但由于区位、经济等原因，导致我国医院人力资源管理水平参差不齐，一些地方仍然没有建立适应新形势发展的现代医院内部管理机制。所以，医院必须对人事管理制度进行改革，淡化身份、强化岗位，在内部竞争、考核、激励等各个环节，建立起现代医院人力资源管理体系。笔者认为，本案例所反映的问题应从以下几个方面着手。第一，加大宣...
...医疗卫生行业信息化专业性展览会。预计参会代表来自全国三十个省市、自治区、直辖市二甲以上医院主管院长和信息中心主任以及港澳台代表共计
600 人左右，...
...p; 2、由于人才资源在医院之间的竞争中具有决定性作用，因此，争夺人才战，将进入“疯狂”状态。 美国思科（CISCO）公司总裁说：“与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才”。3、人才流动更加频繁，人才择业自主权加大。对人的管理必须由身份管理向岗位管理转变,人力资源管理更加强调依法管理。4、员工成为医院的客户，医院人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的充满人性化与个性化的人力资源产品与服务。医院员工已由过去的标准化员工...
...造了80%的价值，这些人对医院核心竞争力有直接的影响。因此，在薪酬改革中，一定要弄清对医院来说哪些人属于这20％，并在分配中向他们倾斜，充分考虑管理要素、技术要素、责任要素。这就要求医院在设计薪酬时要考虑医院自身的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证本医院的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分吸引和留住医院发展所需的人才。迄今为止，国内还没有发现医院薪酬设计方面的...
作者:范玉才岗位薪酬形式的分配方法近年来在我国医院中应用较为普遍，实行一岗一薪。随着薪酬管理的深入，一些医院在分配制度改革中发现原有的分配形式只注重整体目标实现，而忽视了个人技术、管理、责任、风险的差异在整体目标实现中的作用；并且，单纯依靠国家的职称评定系统来界定各类人员技能登记的做法已经远远不能适应医院人力资源管理的需求，便采用了众多生产要素参与分配的岗位薪酬形式。其主要特点为：要素分配，一岗一薪。目前公立医院采用的岗位薪酬分配方式，相对摒弃了传统要素计点法中的部分因素，如工龄、职称等，针对医疗行业高技术、高风险、高责任的特点，部分强调了岗位、风险、责任要素，并将其换算为数量指标，防止了薪酬脑体倒挂现象，更进一步弱化了薪酬组成中的“年功工资”部分。岗位薪酬分配方式的基本步骤可分为：第一步，对医院现有岗位及职数进行调查分析，在此基础上进行岗位分类。第二...
作者:范玉才 岗位说明书在医院人力资源管理系统中的具体应用。归纳起来有如下几点：1、岗位分类。利用岗位说明书，可以根据各种岗位的工作内容性质或任职资格要求的共通性，将不同的工作归纳到相应的类别中去，如医疗系列、护理系列、医技系列、药剂系列、管理系列等等。对岗位进行分类，是医院薪酬体系设计的一个基础要求，通过岗位分类可以为不同的岗位系列设置不同的成长通道，有利于医院确定薪酬的倾斜政策以及对专门人才的培养。2、岗位评价。岗位说明书是岗位评价的基础性文件，没有标准的岗位说明书来提供标准化的工作信息，在医院组织中，尤其是在规模庞大、层级关系复杂的组织中就不同工作在组织中的相对价值进行排序，简直是不可想象的。岗位评价是建立健全薪酬体系的关键所在，而工作分析又是岗位评价的基础，从这一意义上说，一个系统而科学的工作分析过程是薪酬体系建设的必由之路。3、工...
...就是经济学家所说的机会成本(OC)，而这种机会成本是指投资者由于持有现有的股份而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。
因此EVA就是真正利润的度量指标，从数字的角度来说则是：
EVA=NOPAT-C%(TC)
其中，NOPAT是税后净经营利润，C%是资金成本系数，TC是使用的全部资金。
EVA的出现标志着一场管理学的革命。上文中，我们分析了医院知识型人才的特点，在医院人力资源管理领域，我们认为EVA是决定医院知识型人才薪酬的一种更好的方法。由于EVA管理考虑了资金成本，所以同经营利润相比，它能够为医院知识型人才提供一个与股东价值更一致的指标。医院知识型人才激励机制一般应当实现四个基本目标：
?使医院知识型人才和股东的利益一致起来，让医院知识型人才按照企业发展最大化的原则选择战略和制订经营管理决策。
?对医院知识型人才的奖励具有足够大的可变性，以鼓励他们...
仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家...
仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。 “人力成本比去年下降20，床位使用率从86上升到92，患者满意度从82到95，投诉率下降到1；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50，在这方面，并没有进行任何投入。"再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。 张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。 王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来...
