目前，公司业务发展迅速，产品不断更新，而我们的项目交付能力却显得明显不足，项目实施延期或长期难以验收交付，实施环节成了整个公司业务发展的瓶颈。能否突破这个瓶颈，将决定我们今后是否能保持良性的可持续发展，否则销售人员的签单，只是形成了大量的应收账款，回款困难，客户抱怨。如何走出项目实施验收难的困境，实现快速交付，是我们实施部门亟须解决的头等大事。 影响项目实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的主要矛盾，我们需要抓住影响项目实施的关键因素作为切入点。我们选择了二十个典型的大中型项目，对项目实施的各个阶段进行了全面深入的分析，发现并总结了导致项目实施延期或超期的十个主要因素： 一、静态数据准备项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一...
...负责人：
必须与实施方工程师进行沟通，明确项目实施中的实施问题，听取各种建议
听取实施方工程师的对项目成员人选的建议
建立企业项目实施的内部考核机制，奖赏措施
四、风...
...到项目中，以满足项目的要求和期望,也就是说从项目的策划开始到项目实施、验收结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、销售部门、行政管理部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。 而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执...
记得有一次公司内部实施顾问培训，我作为评委参加学员讲解实施方案比赛，我关注到学员不是不熟悉自己要呈现的内容，而是缺乏演讲的一些基本常识和技巧。于是，根据前辈的经验并结合自己的实践，参考与整理了有关演讲呈现的一些资料，并开设了一门课——演讲呈现技巧。很多情况下，不是客户固执不接收我们的方案或建议，而且我们没有很好地将我们的方案或建议讲得通俗明白，导致很多问题不能确定解决方案，从而影响项目实施进展。我的观点认为：自己认为自己弄明白了，其实不一定真的明白，只有将这个问题讲给一个不懂行的人听明白，那才是真正的明白了。因此，我培训顾问有一个习惯，就是让顾问给我讲系统、讲方案，或者回家给他的家人讲系统、讲方案，如果他的家人能听懂，那他就真的搞懂了。每当听顾问讲课时，我首先将自己清零（也就是将自己设法置于外行人的状态），直到顾问讲的内容让我听懂才行。培训课中提到的“三...
项目计划实施项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程。在这一过程中，项目的各种目标需要被实现，各项专项计划需要被落实。项目计划实施的主要依据是项目计划开发阶段的成果——项目计划、辅助说明，同时组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。在项目计划实施过程中，势必会有各种风险事件的发生，为了降低项目风险事件对项目实施的影响，通常会设计一些预防措施来减少项目风险事件发生概率。这些措施也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。另外，在项目计划实施中，通常很难保障项目完全按照计划进行，当项目有了偏差时，就需要采取一定措施来降低偏差对于项目的影响，这些措施被称为纠偏措施，它也将作为输入信息应用于项目计划实施过程中。项目计划实施过程是项目中最有影响的过程，项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。在这一过程中通常采用的方法、技术和工...
...型项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现？因此，企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保障其在开发过程中发挥的可持续性作用。 ② 忽视隐性影响 项目一开始，项目组成员的命运就与项目的成败联系在一起。项目成败无疑会对项目组成员造成心理上、情绪上的影响。许多中小企业往往由于大型项目的大收益，只关注那些大型项目的成果，从而忽视了中小型项目。必然对项目组成员造成不良的隐性影响。最终影响项目实施。 在项目管理层面表现为： ① 草率的计划方案 企业往往由于项目规模较小，在项目开始之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便草率地制定开发日程表，不能正确预期项目...
...个重要组成部分是投资收益评估：在整个项目周期中，对项目成本和估计的项目收益进行比较分析。最简单的情况就是比较“实施项目”和“放弃项目”两个选项的结果。 商业论证还包括了整个项目中的主要风险，因为这些内容也是管理高层在决定是否批准项目时需要考虑的因素。有时候高层可能会因为项目中的风险因素而得出项目不可行的结论。总之，商业论证中必须包括所有可能影响项目实施与否的因素，并且将这些因素记录下来。 商业论证常常被称为是项目的驱动，因为它在根本上决定了是否在一个项目上投入资源。管理者在项目每个阶段结束时都需要对这个论证重新进行评估，以决定在当前的环境下是否仍然有效。这也是为什么商业论证必须是一个完整的、书面记录的文本。如果一个项目的商业论证在任何时候丧失了有效性，这个项目就应当立即停止，因为继续投入资源是不值得的。 在这里需...
...的一个重要组成部分是投资收益评估：在整个项目周期中，对项目成本和估计的项目收益进行比较分析。最简单的情况就是比较“实施项目”和“放弃项目”两个选项的结果。 商业论证还包括了整个项目中的主要风险，因为这些内容也是管理高层在决定是否批准项目时需要考虑的因素。有时候高层可能会因为项目中的风险因素而得出项目不可行的结论。总之，商业论证中必须包括所有可能影响项目实施与否的因素，并且将这些因素记录下来。 商业论证常常被称为是项目的驱动，因为它在根本上决定了是否在一个项目上投入资源。管理者在项目每个阶段结束时都需要对这个论证重新进行评估，以决定在当前的环境下是否仍然有效。这也是为什么商业论证必须是一个完整的、书面记录的文本。如果一个项目的商业论证在任何时候丧失了有效性，这个项目就应当立即停止，因为继续投入资源是不值得的。 在这里需要提前说...
...断更新，而我们的项目交付能力却显得明显不足，项目实施延期或长期难以验收交付，实施环节成了整个公司业务发展的瓶颈。能否突破这个瓶颈，将决定我们今后是否能保持良性的可持续发展，否则销售人员的签单，只是形成了大量的应收账款，回款困难，客户抱怨。如何走出项目实施验收难的困境，实现快速交付，是我们每个实施部门亟须解决的头等大事。 影响项目实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的主要矛盾，我们需要抓住影响项目实施的关键因素作为切入点。我们选择了二十多个典型的大中型项目，对项目实施的各个阶段进行了全面深入的分析，发现并总结了导致项目实施延期或超期的十个主要因素： 一、静态数据准备项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在...
目前，公司业务发展迅速，产品不断更新，而我们的项目交付能力却显得明显不足，项目实施延期或长期难以验收交付，实施环节成了整个公司业务发展的瓶颈。能否突破这个瓶颈，将决定我们今后是否能保持良性的可持续发展，否则销售人员的签单，只是形成了大量的应收账款，回款困难，客户抱怨。如何走出项目实施验收难的困境，实现快速交付，是我们实施部门亟须解决的头等大事。 影响项目实施进度和效果的因素很多，为了解决问题的主要矛盾，我们需要抓住影响项目实施的关键因素作为切入点。我们选择了二十个典型的大中型项目，对项目实施的各个阶段进行了全面深入的分析，发现并总结了导致项目实施延期或超期的十个主要因素： 一、静态数据准备项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名...
...了实施的前期基础工作和思想动员工作，为顺利实施扫清了内部的大部分障碍；乙方已经做好了项目组相关人员的协调调度工作，能够为甲方提供及时的实施服务。 在项目启动前，甲乙双方都会相应的组建一个项目组，每个项目组都会设立一个项目经理一职，负责项目各方的整体规划调度工作，项目经理需要有很好的业务能力和组织协调能力。在部分项目中还会存在监理方、其他软件服务提供商，这些都是影响项目实施的重要力量，甲乙双方的项目经理需要管理好相关的项目干系人，该部分项目干系人的管理不再过多叙述。 在项目启动时，一般乙方会就项目的实施工作计划提出建议方案，双方经过讨论后确定项目的整体实施思路和实施工作计划，实施工作计划在经过双方书面确认后作为项目实施工作安排的依据，这...
对项目财务及投资回报的几种视角
胡云峰
企业对任何一个项目的投资都要进行充分的融资风险以及投资回报的分析，以保证项目的正常实施和取得良好的投资效果。
根据国外对管理信息系统建设投资的统计资料，建设一个大型系统的投资规模少则需要上千万美元，多则几千万甚至上亿美元，这对任何一个企业来说都是一笔巨大的支出。企业的融资能力以及融资的财务风险本身就是企业必须考虑的一个风险因素，这是企业的财务人员应该考虑的问题。能否保证项目所需资金及时到位，直接影响项目实施的进程和质量；从投资的效果来看，企业建设管理信息系统的投资回报效果不能从单纯经济的角度考虑，而应该从综合的角度考虑。本文仍然结合三峡工程管理系统建设，介绍这个方面的有关情况以及个人的一些看法。
三峡工程管理系统的总投资为1100万美元，这笔钱是通过引进加拿大出口信贷的方式获得的，...
作者：AMT研究院
胡云峰
企业对任何一个项目的投资都要进行充分的融资风险以及投资回报的分析，以保证项目的正常实施和取得良好的投资效果。
根据国外对管理信息系统建设投资的统计资料，建设一个大型系统的投资规模少则需要上千万美元，多则几千万甚至上亿美元，这对任何一个企业来说都是一笔巨大的支出。企业的融资能力以及融资的财务风险本身就是企业必须考虑的一个风险因素，这是企业的财务人员应该考虑的问题。能否保证项目所需资金及时到位，直接影响项目实施的进程和质量；从投资的效果来看，企业建设管理信息系统的投资回报效果不能从单纯经济的角度考虑，而应该从综合的角度考虑。本文仍然结合三峡工程管理系统建设，介绍这个方面的有关情况以及个人的一些看法。
三峡工程管理系统的总投资为1100万美元，这笔钱是通过引进加拿大出口信贷的方式获得的，由中国三峡总公司从预先规定的项目结束之日起开始还贷，还贷期为三年...
企业对任何一个项目的投资都要进行充分的融资风险以及投资回报的分析，以保证项目的正常实施和取得良好的投资效果。
根据国外对管理信息系统建设投资的统计资料，建设一个大型系统的投资规模少则需要上千万美元，多则几千万甚至上亿美元，这对任何一个企业来说都是一笔巨大的支出。企业的融资能力以及融资的财务风险本身就是企业必须考虑的一个风险因素，这是企业的财务人员应该考虑的问题。能否保证项目所需资金及时到位，直接影响项目实施的进程和质量；从投资的效果来看，企业建设管理信息系统的投资回报效果不能从单纯经济的角度考虑，而应该从综合的角度考虑。本文仍然结合三峡工程管理系统建设，介绍这个方面的有关情况以及个人的一些看法。
三峡工程管理系统的总投资为1100万美元，这笔钱是通过引进加拿大出口信贷的方式获得的，由中国三峡总公司从预先规定的项目结束之日起开始还贷，还贷期为三年。从项目执行总的情况来看，在项目进行的...
...预算，避免在途中因资金影响项目进展。方法是分阶段进行成本评估，当每个阶段都能够在成本控制范围之内，那么最终的项目一定保证在成本范围内成功，当出现项目费用超出预算成本的时候要及时调整，确保总体成本控制在范围之内。 ⑥未能有效进行风险控制 实施ERP的风险控制可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应和正面效应。衡量风险主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。 管理风险是风险控制中最为直接，也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中，需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施，对风...
...系统。成果包括：建立了洗衣机生产的供应、生产管理系统；完善了洗衣机生产厂的内部计划体系；建立了一个初步完善的分销网络和管理系统；建立了一个初步的财务核算与财务控制体系；为小天鹅公司培养了一批技术与业务人员，为公司长远的系统实施及支持积蓄了力量。
项目管理要具有严密性
在项目目标明确之后，如何制定切实可行的项目计划、分配工作、调配资源、控制和协调项目过程的节奏和方式、保持实施小组的凝聚力，将直接影响项目实施的成败。小天鹅公司的项目实施管理主要做到以下几点：
在项目目标明确之后，如何制定切实可行的项目计划、分配工作、调配资源、控制和协调项目过程的节奏和方式、保持实施小组的凝聚力，将直接影响项目实施的成败。小天鹅公司的项目实施管理主要做到以下几点：
●强调知识共享。在项目计划制定、业务蓝图设计、系统设置、数据收集、上线实施等各个阶段，充分发挥SAP咨询顾问的系统知识、实施经验和小天鹅公司...
...过程，是指可以检查承建单位的一切活动，依据检查结果向客户提出监理报告，向承建单位提出意见或建议；面向成果，是指根据三方约定，检查承建单位定期提交的成果并据此向客户提出监理报告，向承建单位提出意见或建议。其实，成果和过程是相对的：没有正确的过程，就无法产生满足目标的成果；成果不符合客户的需要，过程再完美也是无用。在面向过程的监理中，对于一些活动的具体做法是很难确定对或错，如果在这上面纠缠过多，既容易影响项目实施的氛围，也容易迷失监理的主要目标，如果把过程细分到一定程度，以阶段成果作为监理单位对承建单位进行监理的载体，将会更加客观；而且，如果过于强调过程，监理活动将可能太过于频繁，那么监理单位和承建单位的工作量都将不可避免的增加，从而造成因监理而增加的成本将在客户实施整个项目的成本中占据过高比例；另外，成果不是凭空产生的，它是需要一定过程才能产生的，如果完全忽略过程，一旦发现最终成果不符合要求...
...题的思路和方法，思路是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接，方法是提供一种解决问题的工具。
简单地说，组织一场表演、开发一款新游戏、建一幢大厦都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，需进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。因此，建立一套高效、实用的项目管理机制是企业项目成功实施的关键。
不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，当项目交给项目经理后，项目经理要有一个清晰而又全面的项目计划。他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的...
...安全。
ERP-U8项目是我们企业借助现代化管理工具向整合企业全部资源提高企业管理水平迈出的革命性的一步，它可能会让一部分人产生危机感，在实施过程中也会让一些部门感到人手不足；在实行过程更会让一些人或部门感受到以前没有的麻烦和约束；所有这些都可能让这些人或部门产生抵触情况，果然如此，势必会影响项目的进度和质量，影响到项目实施后的效果和效益。对此我想这样讲一下，首先，任何部门和个人都不能阻止或影响项目实施，公司既然决定了，就一定要排除一切干扰，全力完成项目，所以，公司要求各相关部门从人力、物力、时间上妥善安排，不得以任何借口迟滞项目进程；其次，我们应该清楚明白地认识到一个很重要地问题：ERP-U8项目的实施有利于稳定劳资关系，有利于加强信任，有利于遏制道德危机；其三，ERP-U8尚未进步到可以不用有责任心、有忠诚度、有业务能力的人的程度，无纸化办公业未进步到废除原始记录、废除必要的传票...
...以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。
信息化项目风险及失败原因分析
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定...
...一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。 信息化项目风险及失败原因分析 由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面： 一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。 二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进...
...的潜在风险，从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。
可以看出，风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。
2. 风险管理的具体内容
通常风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。
识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是：风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会）。
衡量风险，主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶...
...些为数不多的剩余风险上;在确定了剩余风险后,有的放矢地进行相应的管理和控制,最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。
可以看出,风险管理的实质就是:识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。
2.
风险管理的具体内容
通常风险管理可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。
识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段;可能的风险包括各种内部因素和外部因素;在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。
衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一...
...决问题的思路和方法，思路是告诉人们在团队合作的过程中如何加强每个个体之间横向和纵向的衔接，方法是提供一种解决问题的工具。
简单地说，组织一场表演、开发一款新游戏、建一幢大厦都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，需进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。因此，建立一套高效、实用的项目管理机制是企业项目成功实施的关键。
不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，当项目交给项目经理后，项目经理要有一个清晰而又全面的项目计划。他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目经理不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过...
...
软件公司也要选择用户，不少软件公司有“认证客户”的制度——销售经理对每一个潜在用户填写一张调查表，说明这个潜在用户的经济实力，以及购买ERP系统的可能性，分析这个客户是否可以为公司带来收益。如果结论是否定的，软件公司就会中止与客户的联系。
但是，认证报告的内容往往侧重于调查客户的年销售额、效益以及资金是否到位，换句话说，就是客户购买软件的可能性有多大？能够拿出多少钱来买软件？而往往忽视了很多影响项目实施成功的因素，诸如：用户最高管理层对ERP的理解和变革的决心，企业需要解决的主要问题和迫切问题，企业业务流程的合理性，企业的体制机制、管理基础、企业文化、员工素质，以及企业的可持续发展战略等等。只要资金到位，其他因素都降到次要地位。
所以，尽管有的软件公司还出售客户关系管理（CRM）软件，但是他们自己的做法，却完全不是“以客户满意度为中心”，而是以“本公司能否盈利”为中心。企业里的人常...
...也要选择用户，不少软件公司有“认证客户”的制度——销售经理对每一个潜在用户填写一张调查表，说明这个潜在用户的经济实力，以及购买ERP系统的可能性，分析这个客户是否可以为公司带来收益。如果结论是否定的，软件公司就会中止与客户的联系。
但是，认证报告的内容往往侧重于调查客户的年销售额、效益以及资金是否到位，换句话说，就是客户购买软件的可能性有多大？能够拿出多少钱来买软件？而往往忽视了很多影响项目实施成功的因素，诸如：用户最高管理层对ERP的理解和变革的决心，企业需要解决的主要问题和迫切问题，企业业务流程的合理性，企业的体制机制、管理基础、企业文化、员工素质，以及企业的可持续发展战略等等。只要资金到位，其他因素都降到次要地位。
所以，尽管有的软件公司还出售客户关系管理（CRM）软件，但是他们自己的做法，却完全不是“以客户满意度为中心”，而是以“本公司能否盈利”为中心。...
... 软件公司也要选择用户，不少软件公司有“认证客户”的制度——销售经理对每一个潜在用户填写一张调查表，说明这个潜在用户的经济实力，以及购买ERP系统的可能性，分析这个客户是否可以为公司带来收益。如果结论是否定的，软件公司就会中止与客户的联系。 但是，认证报告的内容往往侧重于调查客户的年销售额、效益以及资金是否到位，换句话说，就是客户购买软件的可能性有多大？能够拿出多少钱来买软件？而往往忽视了很多影响项目实施成功的因素，诸如：用户最高管理层对ERP的理解和变革的决心，企业需要解决的主要问题和迫切问题，企业业务流程的合理性，企业的体制机制、管理基础、企业文化、员工素质，以及企业的可持续发展战略等等。只要资金到位，其他因素都降到次要地位。 所以，尽管有的软件公司还出售客户关系管理（CRM）软件，但是他们自己的做法，却完全不是“以客户满意度为中心”，而是以“本公司能否盈利”为中心。企业里的人常...
...原因，而信息化项目的成功，归纳起来，还是可以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。
信息化项目风险及失败原因分析
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度...
三、项目范围控制要素分析：
1．项目范围定义的依据
1.1关键业务需求
企业在定义其项目实施范围时，要注意紧紧围绕着企业的战略目标以及核心业务，以内部价值链为主线，而非全部业务，一应俱全。实施信息系统的目的是提高企业的竞争力和内部管理效率，因此我们要定位在能够为企业的效益和效率产生最大价值的方面，而不是涵盖企业的全部业务。要避免出现主次不分，胡子眉毛一把抓的现象。
2．项目范围控制要素
一般来说，在启动项目初期，业主就应该提出一个比较稳定的项目范围，为项目的实施提供一个牢固的前提和框架，同时也是为后期的项目管理划出一个明晰的“圈”，所有项目活动的开展，包括项目成本、质量和时间的控制也应该在此范围内进行。但是，在实际的操作过程中，这个“圈”的边界有可能会出现模糊、扩大的现象，甚至这些扩大和模糊的部分给项目带来风险。我们从下图看：
如果项目范围即既定的的面...
...系统满意，系统运行达到设定目标等。
信息化项目风险及失败原因分析
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度...
...如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。
信息化项目风险及失败原因分析
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。...
...原因，而信息化项目的成功，归纳起来，还是可以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。
信息化项目风险及失败原因分析
由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度...
...更多项目实施的资源；如果由不懂技术的管理专家来组织实施项目的实施，又会造成学科技术信息的不对称性，管理专家又处于明显的不利位置。因此，如何将项目实施的管理专家和技术专家(项目负责人)整合在一起，建立切实可行的管理模式和运作机制，提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。 4．国拨经费的到位时间比较迟，重大科技项目配套资金的不落实，重大科技项目资金管理模式不合理，资金投入管理机制未能建立，影响项目实施的进度和质量，削弱了重大科技项目负责人的积极性，从而影响了项目的实施。 由于重大科技项目实施的资金投入流程牵涉到多个单位，能够保证重大科技项目实施的经费及时有效到位的运作机制和管理模式还没有真正建立起来，致使项目经费的投入与原计划规定的时间相比滞后，在—定程度上影响了项目的正常进度，影响了项目的效益和建设质量。建立何种资金管理模式，采用何种制度安排，建立何种投入机制，保证项...
...目实施的资源；如果由不懂技术的管理专家来组织实施项目的实施，又会造成学科技术信息的不对称性，管理专家又处于明显的不利位置。因此，如何将项目实施的管理专家和技术专家(项目负责人)整合在一起，建立切实可行的管理模式和运作机制，提高信息的对称性和时效性也是需重点研究的问题。
4．国拨经费的到位时间比较迟，重大科技项目配套资金的不落实，重大科技项目资金管理模式不合理，资金投入管理机制未能建立，影响项目实施的进度和质量，削弱了重大科技项目负责人的积极性，从而影响了项目的实施。
由于重大科技项目实施的资金投入流程牵涉到多个单位，能够保证重大科技项目实施的经费及时有效到位的运作机制和管理模式还没有真正建立起来，致使项目经费的投入与原计划规定的时间相比滞后，在―定程度上影响了项目的正常进度，影响了项目的效益和建设质量。建立何种资金管理模式，采用何种制度安排，建立何种投入机制，保证项目资...
...活的假设分析，有些擅长于用户自定义操作，有些擅长于技术平台的连接和整合，还有些则具备强大的自动化警报系统，企业很难全面了解和评估各种BI软件的优势所在。所以，适时地向顾问公司咨询，不失为一条了解各种BI软件同企业自身适用程度的捷径。
----六、 实施
----同ERP的实施一样，BI的实施也具有相当的难度和风险，通常也需要具备丰富专业经验的顾问公司的协同。而选择专业顾问公司，又恰恰是影响项目实施成功与否的关键因素。对企业来说，选择顾问公司时需要考虑的问题包括，该公司对BI市场、产品的了解；该公司是否有一套科学的实施方法论和专业的工具，比如对不同BI软件的评分方法和工具；该公司的国际／国内行业知识和国际最佳实践经验等。
----面对当今世界新经济的发展以及我国加入WTO等带来的挑战和机遇，如何在新形势下生存和竞争成了企业的首要任务。新形势对企业的管理要求提高了，更...
...义操作，有些擅长于技术平台的连接和整合，还有些则具备强大的自动化警报系统，企业很难全面了解和评估各种BI软件的优势所在。所以，适时地向顾问公司咨询，不失为一条了解各种BI软件同企业自身适用程度的捷径。
----六、 实施
----同ERP的实施一样，BI的实施也具有相当的难度和风险，通常也需要具备丰富专业经验的顾问公司的协同。而选择专业顾问公司，又恰恰是影响项目实施成功与否的关键因素。对企业来说，选择顾问公司时需要考虑的问题包括，该公司对BI市场、产品的了解；该公司是否有一套科学的实施方法论和专业的工具，比如对不同BI软件的评分方法和工具；该公司的国际／国内行业知识和国际最佳实践经验等。
----面对当今世界新经济的发展以及我国加入WTO等带来的挑战和机遇，如何在新形势下生存和竞争成了企业的首要任务。新形势对企业的管理要求...
...业模型和目标的自定义和灵活的假设分析，有些擅长于用户自定义操作，有些擅长于技术平台的连接和整合，还有些则具备强大的自动化警报系统，企业很难全面了解和评估各种BI软件的优势所在。所以，适时地向顾问公司咨询，不失为一条了解各种BI软件同企业自身适用程度的捷径。
六、 实施
同ERP的实施一样，BI的实施也具有相当的难度和风险，通常也需要具备丰富专业经验的顾问公司的协同。而选择专业顾问公司，又恰恰是影响项目实施成功与否的关键因素。对企业来说，选择顾问公司时需要考虑的问题包括，该公司对BI市场、产品的了解；该公司是否有一套科学的实施方法论和专业的工具，比如对不同BI软件的评分方法和工具；该公司的国际／国内行业知识和国际最佳实践经验等。
面对当今世界新经济的发展以及我国加入WTO等带来的挑战和机遇，如何在新形势下生存和竞争成了企业...
...
客户单位有义务保证其所派出的学员遵守培训纪律，认真参加培训，接受专业技术培训和技术指导。只有这样，才能为授课人员营造、维系一个良好的培训环境与气氛，才能保证培训的效果。
3 制定考核标准
考核标准的确定，对客户单位日后的具体实施有着十分重要的影响。标准定的太低，学员在实施操作和工作中，就不可能真正、完全、熟练的使用信息化管理系统进行、处理日常工作；标准定的太高，学员的学习期间就会延长，可能影响项目实施的进程；如果在合同中没有约定考核标准，当项目实施因实际操作人员的...
我们在谈到很多项目管理方面经验的时候都提到如何进行项目的控制和管理，其中一个项目范围的问题，成为控制项目风险和成本的关键因素之一，也是项目管理四个要素当中（Q、C、T、S）范围（S）的问题。
对于这个项目范围，一般在项目启动初期，项目实施双方（业主方和实施方）会就这个问题进行详细的研究和探讨，并在项目目标的指导下，双方形成一致的项目范围的定义，并作为书面报告记录下来，为日后的项目实施提供纲要性的指导，也为项目成本的控制提供确定性的因素。
很多信息系统项目实施失败的原因，我自己认为是在项目实施过程当中，实施双方没有控制好项目范围的问题。实施信息系统项目的特点之一是实施的周期长、对业务的依赖性强，特别是一些跨业务的项目，要完全把企业的全业务流程稳定下来，并通过系统实现，是需要较长的时间来巩固的。因此在这么一个客观条件下，常常出现一些需求不稳定、需求变更，项目范围失控的现象，如果在此问题...
...可行性和技术可行性两个角度综合考虑，设计可以满足企业需求的解决方案群。
（5）决策／系统选型
将候选系统和相应的解决方案群，递交给最高管理当局定案。国内许多企业在选择ERP系统的决策上多少带有盲目性，而其实系统选型是一项复杂的工作，需要一套科学、严谨的调查评估方法和工具，因此如何选择合适自己的BI软件，是BI引入过程中的另一个重要步骤。
（6）实施
选择专业顾问公司又恰恰是影响项目实施成功与否的关键因素。对企业来说选择顾问公司时需要考虑的包括：该公司对BI市场、产品的了解；该公司是否有一套科学的实施方法论和专业的工具，比如对不同BI软件的评分方法和工具；该公司的国际／国内行业知识和国际最佳实践经验等。
尽管目前绩效管理中BI的应用还面临种种挑战，但中国企业参与WTO竞争必须要坚定走管理信息化之路，要坚定不移地利用BI的“本土化”来提升自身的管理水平和决策质量，...
...理来衡量员工的KPI，同时也能带动员工的使用积极性。但是，很多企业围绕CRM并没有业绩考核体系，甚至也没有明确的责任和岗位。
合作伙伴选择失败
CRM项目的失败，有一大部分原因使因为合作伙伴的问题。其源头就是企业在选择合作伙伴的事情上缺乏长远的规划和全面的考核，尤其是将价格作为主要因素。对于CRM项目，合作伙伴的实力、咨询能力、对系统的熟悉程度、项目经验等等都能影响项目实施结果。
失败的项目管理
CRM项目的项目经理对项目的计划和控制能力，对风险的预测与控制能力，对项目内部和外部的沟通能力，对团队的整合与发挥的能力，对企业的流程和组织变革而带来的反应的了解和引导，对CRM系统的高瞻远瞩的规划等等，都是直接影响CRM项目成败的关键因素。
不注重客户体验
以客户为中心的CRM项目，如果不...
...控程度和项目的推进。
五是项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。
相关信息：信息化项目的主要风险
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题...
...e Reporting）
项目沟通管理完成（Administrative Closure）
ERP项目风险控制（Project Risk Control）：
项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）
实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。
识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。
衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以...
...长于商业模型和目标的自定义和灵活的假设分析，有些擅长于用户自定义操作，有些擅长于技术平台的连接和整合，还有些则具备强大的自动化警报系统，企业很难全面了解和评估各种BI软件的优势所在。所以适时地向顾问公司咨询不失为一条了解各种BI软件同企业自身适用程度的捷径。
六、 实施
同ERP的实施一样，BI的实施也具有相当的难度和风险，通常也需要具备丰富专业经验的顾问公司的协同。而选择专业顾问公司又恰恰是影响项目实施成功与否的关键因素。对企业来说选择顾问公司时需要考虑的包括，该公司对BI市场、产品的了解；该公司是否有一套科学的实施方法论和专业的工具，比如对不同BI软件的评分方法和工具；该公司的国际／国内行业知识和国际最佳实践经验等。
总结
面对当今世界新经济的发展以及我国加入WTO等带来的挑战和机遇，如何在新形势下生存和竞争成了企业的首要任务。新形势对企业的的管理要求提高了，更为重要的是决策质...
...将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。
五是项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。
相关链接：信息化项目的主要风险
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性...
...响项目开发的可控程度和项目的推进。 五是项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。
相关链接：信息化项目的主要风险
一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。
二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影...
...mance Reporting）项目沟通管理完成（Administrative
Closure）
ERP项目风险控制（Project Risk Control）：项目风险管理的重要性（The
importance of Project Risks
Management）实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。
衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用...
...司"的CAPMS8系统；八月份正式实施；十月份物流管理子系统(即供、销、存系统)上线运行，并丢掉手工帐，实现了物流的集成化管理；目前正在做实施生产管理系统的有关准备工作。 五、做法和体会中鼎公司为什么三个月的时间就能成功实施物流管理子系统，我们的体会和做法是：1、必须重视前期准备工作。前期准备工作包括：前期培训、需求调研和选择软件。前期工作在ERP项目实施中起着很重要的作用，它的好坏直接影响项目实施的成败。而至关重要的前期工作往往被很多企业所忽视和简略，在还不理解erp原理和企业具体需求的情况下就去选择软件，进行实施，结果造成事倍功半，有的甚至以失败而告终。中鼎公司用了大约1年多的时间开展前期准备工作，在前期工作中我们认为： 1)、必须重视前期培训工作。前期培训是前期工作的基础，国外有一条原则："绝不可以在没有理解MRPⅡ之前，就去选择软件"。在系...
...觉到受到重视。一线人员往往在组织中没有很高的职位，不会被重视。在实施ERP过程中，她们为了表现出自己的重要，表现出自己的专业，往往会在一些细节上，对软件或顾问提出比较“理想化”的要求，如果你一棒把她打死，她的心里落差会非常大，后期她会“耿耿于怀”，会有意无意制造各种障碍对实施工作不利，甚至还会传播、散布各种小道消息，严重影响客户项目经理和高层的信心，影响项目实施小组的士气，这是非常严重的。正确的方法是，首先肯定她的想法是好的，是有利的，是有效的，目前通过另外的方法先处理，后期会把她的想法纳入软件的整体规划中去，感谢她对完善产品所做出的好的意见和建议，并表示将会向项目经理和高层传达这样的信息：她是积极的，对项目实施是有促进的，是对项目实施做出贡献的。2、 要及时关注她们的抱怨，避免造成大面积的负面影响。如果一线人员的抱怨多了，客户项目经理和高层...
...理措施加以避免和克服的 潜在风险,从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上;在确定了剩余风险后,有的放 矢地进行相应的管理和控制,最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。 可以看出,风险管理的实质就是:识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。 2. 风险管理的具体内容 通常风险管理可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。 识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯 穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段;可能的风险包括各种内部因素和外部因素;在 识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。 衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果, 同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段...
