如何用好人始终是做好企业的关键。企业之间的差距从根本上说是用人的差距。关于用人，中国古代杰出领导者的智慧会从另一个侧面给我们以启示。
1、德者才之帅
知人在于用人，用人务必要考其德之善者。唐代魏徵说：“今欲求人，必须审访其行。若知其善，然后用之。设令此人不能济事，只是才力不及，不为大害。误用恶人，假令强干，为害极大。”诸葛亮也强调用人重在德行，他说：“夫治国犹于治身，治身之道，务在养神，治国之道，务在举贤，是以养神求生，举贤求安。”诸葛亮总结东汉和西汉兴亡的经验和教训时指出：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”
宋代司马光也十分强调“德”的重要性，他指出：“德者，才之帅也。自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而不足，以至于颠覆者多矣。”“才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。凡取人之术，苟不得圣人、君子...
企业用人...
<<用人大师》一书由天津出版社出版。该书深入探讨了GE、IBM、柯达、西门子、花旗、欧莱雅、摩托罗拉、英特尔等8家著名500强公司的用人之道，并援引了中国古代文化中200多条用人箴言，东西结合，是全球第一次中西文化相结合探讨用人真谛的管理著作。...
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
文章引用自：
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企用人之道...
吉林白山市原政协副主席李铁成，虽因卖官受贿１４０余万元被判处十五年徒刑，但他却口口声声说自己在选人用人过程中都是“按正常程序办”。假如贪官此说纯系编造事实以为己开脱或向下级推卸倒也罢了，具有莫大讽刺意味的是：他所描述的过程与细节，是让人们不得不相信的事实。而且，这不仅仅是个别小地方的事实，而是带有体制特征的较普遍的现实。
据贪官李铁成说，他那里的用人程序大致如下：组织部先把符合条件者进行考核，然后把结果交主管干部的副书记，称为“端盘子”；副书记审核后，把“盘子”端给他，他认可后再“端”到常委会上。拿人家的手短，行贿者购买的是政治利益，贪官当然要给予等价回报。“有意思”的是，李铁成对下级端来的“盘子”基本是不动的，也就是说，根本用不着冒风险、犯忌讳直接提出他想提拔谁，因为端上来的“盘子”里盛的都是他的意思。
在现今体制下，贪官要做到这一点其实并不难：其一，每次动干...
常言道：“疑人不用，用人不疑。”而今在企业管理中却流行一个新观点：“疑人也用，用人也疑。”
常言道：“疑人不用，用人不疑。”而今在企业管理中却流行一个新观点：“疑人也用，用人也疑。”这个问题的焦点是疑和用。用是目的，疑是手段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。疑和用本来就是矛盾的统一，诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用他？“取其勇也”！
其实企业在用人问题上，也往往是一种“风险投资”。选聘的人，总不太可能一潭水望到底，况且人也在发展变化着，只能说基本符合条件，至于今后是否出色，还有待于实践的检验。这就蕴含着一种风险，有可能事与愿违，即或如此，虽有“他究竟能否干好”的疑惑，也还要用着看看，这便是“疑人也用”。疑人也用，这是广开招纳人才大门之举，只要是有用人才，皆可以用。三国演义中甘宁曾在黄祖处任职，黄祖以“宁可劫江...
韩式工作态度
进入ＬＧ公司，记者没有感到一丝的韩国氛围，一切都是中国公司的架势：标准的普通话、中式的礼节和中式的微笑。
当然，无论是本土化多么成功的外企，总会留有深层次的异国“烙印”。据公司丁志浩经理透露，公司员工的工作态度就是最明显的韩式风格，严谨的工作态度和强烈的自我牺牲精神是员工的共性。像她自己就是每天至少工作１２小时以上，一个人负责人事、企划、行政、财务四大块，这样的企业文化时刻感染着每一个员工。此外，在ＬＧ晋升相当困难，每一个管理人员都是通过实际工作中的表现与成绩一点点提上来的，每走一步都要付出艰辛的努力。
让员工成为精英
作为一家投资规模较大的跨国企业，ＬＧ每年都会吸纳一批本地员工，如去年１２月在北京设立的ＬＧ研发中心，到２００５年将吸引２０００名当地员工。人才吸纳、人才培养是企业发展的基础，那么ＬＧ有怎样的人才吸引、...
《智慧用人》.rar...
用人大师十忌...
看看曹操的用人原则吧。 ...
人力资源总监CHO用人宝典《企业用人》...
人力资源总监CHO用人宝典《企业用人》...
韦尔奇说：没做领导之前，你做的一切只与你的成长有关！做了领导之后，你做的一切就与别人的成长有关！
领导者做三件事：识人、用人、培养人！
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这是我本来写在我space的东西，顺便也贴在这里。其实这都是很多人都知道的道理，但是通常人都是会说我知道，但是真正体会的知道却又是另外一回事。 用人不能单一&nbs...
外企用人之道
常言道：商场如战场，企业的竞争是人才的竞争。要想在市场竞争中独占鳌头，在很大程度上取决于企业的人才。国外著名企业在激烈的市场竞争中采用的独特的用人之道，很值得企业经营者借鉴。
麦当劳的学校观念
美国“麦当劳”的管理者认为，企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。有优良职业道德的员工才算是一流的员工。他们在用人上采用：一、不用“靓女”，着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人；二、用“生”不用”熟”；宁可选用刚走上社会，什么也不会的人，以便由公司对新员工进行培训上岗；三、一般不“炒鱿鱼”’；四、允许员工自己选择工作时间，从早7时到晚12时，员工可选择不同工作时间，既可当全员职工，又可以兼职，以便公司挑选最优秀的员工。同时“麦当劳”还对那些富有潜力的员工不惜血本送到公司总部深造。
索尼的人尽其才
日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方会因成...
...名裂。 《孙子兵法》里说道：“将能君不御”。领导就好比树根，下属就好比树干，树根就应该把吸收到的养分毫无保留地输给树干。领导者授权后，就要予以信任，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问。只要下属有能力完成某项任务，授权后，就应允许他具有一定的自主权，下属职权范围内的事让人家说了算。只要不违背大原则，大可不必过问，不要随意进行牵制和干预。 “疑人不用，用人不疑”是领导者用人的一项重要原则。它是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。一般讲，信任下属有这样几个特点：相信下属的道德品质；认可下属的工作态度；理解下属的内在欲求；明白下属的工作方法；肯定下属的工作才智；信赖下属的工作责任感。 信任是对人才的最有力支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以...
滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，几多风流，尽在三国中。其中，三国中的主要人物诸葛亮，长期以来被人们作为智慧的化身，也留下了非常多的经典故事，如“草船借箭”、“三气周渝”、“舌战群儒”等等，同时他的人才管理思想对今天的现代职业经理人也有很好的警示作用。一、在人才的使用方面 诸葛亮一生征战无数，可谓战绩卓著。他通晓兵法之道，经常用兵如神，但在人才的使用上的一些做法值得大家深思。 俗话说“疑人不用，用人不疑”，诸葛亮先生有时用人也疑人。如在使用魏延的问题上就是一个非常典型的例子，魏延曾反刘表而欲亲刘备，而后几转辗，终投于刘备帐下，可诸葛亮认为魏延天生有“反骨”，处处防他，最后诸葛亮去世时还特意计杀了魏延。 一个人的好恶比之于事业的成功，通常明智的领导人总会摒弃个人恩怨，...
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分别掌管着不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理财务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管帐是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩个放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，镏珠必较，则让他负责财务，严格把关。在俩人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师眼里，没有废人，正如武林高手，不需名贵宝剑，摘化飞叶即可伤人，关键看如何运用。
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兵法云：“用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了”。笔者认为，企业用人就如同部队行军打仗，需要因材施教、专人专职。人才的选用一直是明基十分重视的问题，在抛开市场的前提下，我们知道销售业绩的好坏主要取决于目标，流程，销售人员的技能知识态度。但是这些因素能否在企业里成功实施，则完全取决于团队人员的构成，取决于团队人员的素质高低。
一个合理的团队构成需要各式各样的人才，每个人都有其专长的一面，如何发挥员工的特性，使他们符合企业的文化需求和岗位要求，目前国内企业关于这方面做得还不是很到位。然而在明基，企业在招聘新员工的时候，都会让他们做一些相关的测评，有关于心理方面的、性格方面的、岗位技能方面的等等。公司可以根据这些测试结果，较为准确的把握员工的个性特质，看这个人是否符合企业文化的要求，以便把员工安排到合适的位置上，最大程度的发挥员工的能力，在最短的时间内为企业...
SUN的用人策略
"中国有很多具有高深知识的人，但中国相对世界其他国家来说，人工成本较低。所以，为什么不用这个最好的空间，这些更好的技术人才，在相对成本不高的情况下，将他们的技能发挥出来呢？"SUN大中华区市场总监李永起坦率地说。
李永起说，SUN1996年在北京增设技术开发中心的动机有两点：第一是语言方面的问题。SUN进入亚太地区后，在中国市场就有中文开发技术方面的需要；第二是人工成本问题。从历史背景、技术水平及人工成本的总和来看，中国的人工成本相对其他欧美国家稍低，其差距可能在1∶2或1∶3左右。不过，这个比例如今也在慢慢缩小。因为一方面是现有很多跨国公司进驻中国，都在努力争取这种人力资源；另一方面，是中国发展得较快，经济增长得也快，使人工成本增长速度也加快了。
那么，相对这种人才市场的激烈竞争，SUN究竟能以什么最具特色的方式来吸引中国的人才呢？
"我认为在SUN，第一个...
陈寿的《三国志》为曹操做传，最后有一段总结，这段总结陈寿表达了这么一个意思：第一点，战胜袁绍是曹操一生中最重要的成功；第二点，曹操为什么能够战胜袁绍呢？两个原因，第一是曹操精于谋略，第二是曹操善于用人。这是《三国志》的作者陈寿给曹操一生做的一个总结，可见用人之道对于曹操来说是多么地重要。其实所谓用人之道，无非两个问题，第一个问题是用什么人，第二个问题是怎么用。我们还是要来比较一下袁绍和曹操，在这两个问题上袁绍和曹操都是不一样的。 袁绍这个人也是懂得要成就一番事业必须会用人这个道理的，实际上袁绍从小就喜欢结交豪侠，他年轻的时候住在京城里面，仗着自己“四世三公”这样一个社会地位，成为京城有名的公子哥儿，然后整天在家里面大会宾客，用现在的话说就是办沙龙，开Party，车水马龙，门庭若市。这个事情当时就引起了当局的注意，当时就有人对袁绍的叔叔说，你那个侄子不...
识人用人八大法
识人才能用人——不了解一个人，就不能用好一个人。
怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；管理者必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30%，沉于水底者达70%。
知人识人难的原因，首先是客观障碍：
1、人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”
2、人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。
其次是主观障碍；
1、好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮疚，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者唯见其恶，爱者...
有一位伟大的将军把军官归类成四种人：一种是愚蠢而懒惰的，这种人没有用，但也没有害处；一种是愚蠢但很勤奋的，这种人只会不断制造麻烦，应该立刻给予剔除；一种是聪明而勤奋的，这种人应该让其担当重任；最后一种是聪明但懒惰的人，这种人则适合出任最高职位。
小生认为也可以将企业的管理者分成两种，（呵呵，在这里，前面两种人不在考虑范围之内，因为我认为真正的管理者都拥有聪明的才能）一类管理者的工作十分勤劳和辛苦，每天都有忙不完的事情，凡事喜欢亲历亲为，他们以一种家长的姿式出现，通过管人来完成工作；一类管理者的工作十分轻松休闲，甚至于可以一周安排几场高尔夫球，一个月去登两次山，例如万科的老总王石，这是因为他们懂得偷懒的聪明，他们没有在管人，而是在用人。家长型的管理者喜欢扮演严父慈母的角色，企业的一切都在其控制之中，他们会告诉员工应该做什么，应该怎么做。成人型的管理方式注重于授权，通常他们都只是提出问题...
...点6：如何在忠诚和能力之间取舍 技能点7 ...
转：用人的八大原则
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依...
人才是企业首要和根本的要素。就经营而言，无论从哪个角度，人都是第一重要的。企业之间的差距从根本上说是人的差距。关于用人，从来就不存在什么一贯的准则，但优秀的企业领导者大都会遵循以下一些共同的原则。其中有些原则可能有老旧之嫌，但仍有必要经常老调重提。
原则一：用人唯才。 现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者而德才兼备，自然最好，但这多不现实，也没必要。但是如果亲而无才者身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视你，疏远你。 有的人对非亲非故者身居要职总存有担心，总是有些不信任，不放心，这完全没必要。现代管理区别于传统管理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。多年以前，彼得·杜拉克就指出，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，请注意他从来没说...
历代皇帝的用人之道，有很多人在研究。偶以前也一直没弄明白，康熙大帝读了几遍仍不得其法。今天又再重温时读到有段话，非常震憾！对用人之道又有了新的理解。
康熙在清.康熙二十三年五月初九南巡至南京祭奠明朝皇陵，在南巡的前一年康熙在南京召见于成龙委任他去当江苏巡抚，要求他上任后每年要多交七百万石粮食。于成龙突然一惊，连忙说到：“主上明鉴，全国税收，江浙占了三分之二，百姓们苦于赋税过重，已是怨声载道。如今三藩平定，台湾光复，内忧外患，俱以消除，正该减税轻赋，与民休养。圣上下旨让臣加税加赋，臣不敢奉诏。”
康熙看了他一眼说：“哎－－你着什么急呢，眹是和你商量嘛。要不是这件事难办，眹还不叫你去呢。五年之内，眹将在西域用兵，没有几千万石粮食，这个仗叫眹怎么去打？”
于成龙紧盯着问了一句：“臣...
华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为中国电子信息百强企业利润率最高、研发投入率最高的通信网络企业。究其成功的原因，其魔力就在于独具特色的、富有活力的人力资源管理。
1.富有活力的用人机制
建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力。人才市场置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。
通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值的目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
通过职能工资制，促进人才能力的发挥。为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换，有效防止高中层管理人员在自己管辖的范围内形成局部势力或者合谋。
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评估企业的管理和用人是否有效，可以从短期的效益效率和长期的效益效率来入手。
产品和服务至少要与大多数同行一样好，企业才能生存下去。为了完成这一职责，管理者必须了解该领域的知识与技能，同时还有实现这一目标基本的责任感与推动力。这是对企业短期效益的考虑。
然而仅有知识与动力，并不能保证在团队运作时达到同样的效果。要实现团队效果，管理者需要具备按原计划分解任务，制定日程表，并组织、协调团队成员共同来达成目标的能力。这是对企业短期效率的考虑。
企业要在一个变化的环境持续经营，管理者在制定目标、策略时体现出高度的判断力，并能根据经营环境的变化不断修正目标和实施体系。也就是说他在识别内外环境和构思行动措施时要体现出相当的驾驭能力。更重要的是他还肯承担行动的风险。创造性意味着持续经营下去的可能；肯承担风险意味着不会轻易让机遇擦肩而过。这是对企业长期效益的考虑。
但我们...
松下系列，可以单独下载一个打开
也可以全部下载。全系列。绝对珍藏版本。
我可是经过松下先生本人授权的哦...
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关于如何签订劳动合同及其管理技巧的内容，值得学习！不管是HR执行还是员工自我保护都有益处！...
宝洁：人才的七个标准
跨国公司欢迎什么样的人才呢？我们觉得宝洁公司的人才观非常具有代表性，从中可以看出美国公司的人才标准。
我们寻找那些能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。为我们工作的人具有不同的文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。
强烈的进取心——克服困难，完成工作。宝洁人都具有极强的主动性，坚韧不拔，独立自主地以极大的热情做好自己的工作。
卓越的领导才能——领导及激励别人。宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他们的潜力。
较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。在对别人具有影响力的同时，宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈。
较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。因为宝洁人具有较高的才智，他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应。
创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径。...
前几天看俞敏洪先生讲的《在绝望中寻找希望》，中间讲到“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”颇赞同。一个领导者身边无非有能力比自己强的，差不多的，比自己差点的。关键是领导者多没有用师的勇气，连和自己某方面能力差不多的下属也极力打压，唯恐江山不稳。大多数的领导喜欢用徒弟，一个字“爽”。可以处处体现自己的伟大和崇高。他的讲演中间还有一句比较经典就是“不要把自己当人看”，意思倒不是说你连做人的尊严抛弃，至少你不要太把自己当回事，从低处，小事着手。但领导没有不把自己当人看的，而是唯恐别人没把自己当人看，由此吃着糖衣炮弹还洋洋自得。但事实上你有没有让属下看到你的专业素质和人格魅力，而真正把你当人看则完全是另外一回事了！...
Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel 却踏踏实实给所有标注“Intel inside”的广告掏60%右左的广告费，这在许多人看来是...
Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来，让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展 专访人物：周红，2000年加入Google，资深软件工程师，是Google公司的第一位中国人。2005年，周红被派住中国，协助李开复开拓中国市场、招聘员工，被Google公司称为“文化大使” 今年夏天，李开复放弃微软公司副总裁的职位跳槽到Google，这不仅引得两大公司大打官司，更引起了人们对Google公司的好奇。协助李开复开拓中国市场、招聘员工的周红，对Google感受最深的就是“Google是一个充满激情的地方，因为每个人都在做他们自己最喜欢的事情”。 目前，Google在全球有4000多名员工，在中国市场刚刚起步，计划在明年夏天前招收50名员工，将全部招收刚从大学毕业的应届生。 5年前，周红也经历了与Google选择和被选择的过程。回想当初的情...
■秦国伟人才与企业,企业与人才,这是在当今企业管理中出现频率最高的词,一个优秀的人才渴望一个空间和平台,一个发展的企业也不停地苦苦寻求人才.当我们看到一个知名企业大量流失人才,或看到精英团队不停地频繁跳槽,不得不思考着一个问题?何为精英?如何留住精英? 精英我们一般是指在本行业内有着成功的业绩,为企业的发展,为企业创造价值和利润的操作人或队伍,他们有着丰富的行业经验,或拥有着丰富的销售网络,他们会经常碰到同行业的企业抛出的橄榄枝,因此,企业的竞争就是人才的竞争,人才是企业的命脉,留住他们就是留住了胜利. 一:如何找到人才 企业管理者在企业管理工作中最为重要的就是发现人才,用好人才,很多时候有些企业管理者经常发出这样的感叹,人才难寻!其实有时人才就在身边,发现不了,将是一大遗憾!人才往往是和一个企业在不停发展壮大的同时成长的普通人,有一个知名的跨国公司里,就流传着一个保洁员成长...
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在清朝政府的官场中，一直盛行靠后台、走后门，求人写推荐信来谋取官位。向来不给别人写推荐信的左宗棠，有个知己好友的儿子，名叫黄兰阶，在福建候补知县多年也没候到实缺。他见别人都有大官写推荐信，想到父亲生前与左宗棠很要好，就跑到北京来找左宗棠。左宗棠见了故人之子，十分客气，但当黄兰阶一提出想让他写推荐信给福建总督时，当时就变了脸，几句话就将黄兰阶打发走了。 黄兰阶又气又恨，离开了左相府，就闲踱到琉璃厂看书画散心。忽然，他见到一个小店老板学写左宗棠的字体，十分逼真，心中一动，想出一条妙计。 “给我写柄扇子，落个款。”黄兰阶对店主说。店主取过扇子，落上左宗棠的款。黄兰阶手摇扇子，得意洋洋地返回福州。 那天，是例行参见总督的日子，黄兰阶手摇纸扇，径直走到总督堂上，总督见了很奇怪，问道:“外面很热吗？都立秋了，老兄还拿扇子摇个不停。” ...
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人无完人,事无完事。任何人与事都它的正反两面性。每个人都有优点与缺点，企业的用人之道无非应当是发挥他的长处，规避他的短处。...
