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去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
文章引用自：
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企用人之道...
韩式工作态度
进入ＬＧ公司，记者没有感到一丝的韩国氛围，一切都是中国公司的架势：标准的普通话、中式的礼节和中式的微笑。
当然，无论是本土化多么成功的外企，总会留有深层次的异国“烙印”。据公司丁志浩经理透露，公司员工的工作态度就是最明显的韩式风格，严谨的工作态度和强烈的自我牺牲精神是员工的共性。像她自己就是每天至少工作１２小时以上，一个人负责人事、企划、行政、财务四大块，这样的企业文化时刻感染着每一个员工。此外，在ＬＧ晋升相当困难，每一个管理人员都是通过实际工作中的表现与成绩一点点提上来的，每走一步都要付出艰辛的努力。
让员工成为精英
作为一家投资规模较大的跨国企业，ＬＧ每年都会吸纳一批本地员工，如去年１２月在北京设立的ＬＧ研发中心，到２００５年将吸引２０００名当地员工。人才吸纳、人才培养是企业发展的基础，那么ＬＧ有怎样的人才吸引、...
外企用人之道
常言道：商场如战场，企业的竞争是人才的竞争。要想在市场竞争中独占鳌头，在很大程度上取决于企业的人才。国外著名企业在激烈的市场竞争中采用的独特的用人之道，很值得企业经营者借鉴。
麦当劳的学校观念
美国“麦当劳”的管理者认为，企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。有优良职业道德的员工才算是一流的员工。他们在用人上采用：一、不用“靓女”，着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人；二、用“生”不用”熟”；宁可选用刚走上社会，什么也不会的人，以便由公司对新员工进行培训上岗；三、一般不“炒鱿鱼”’；四、允许员工自己选择工作时间，从早7时到晚12时，员工可选择不同工作时间，既可当全员职工，又可以兼职，以便公司挑选最优秀的员工。同时“麦当劳”还对那些富有潜力的员工不惜血本送到公司总部深造。
索尼的人尽其才
日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方会因成...
历代皇帝的用人之道，有很多人在研究。偶以前也一直没弄明白，康熙大帝读了几遍仍不得其法。今天又再重温时读到有段话，非常震憾！对用人之道又有了新的理解。
康熙在清.康熙二十三年五月初九南巡至南京祭奠明朝皇陵，在南巡的前一年康熙在南京召见于成龙委任他去当江苏巡抚，要求他上任后每年要多交七百万石粮食。于成龙突然一惊，连忙说到：“主上明鉴，全国税收，江浙占了三分之二，百姓们苦于赋税过重，已是怨声载道。如今三藩平定，台湾光复，内忧外患，俱以消除，正该减税轻赋，与民休养。圣上下旨让臣加税加赋，臣不敢奉诏。”
康熙看了他一眼说：“哎－－你着什么急呢，眹是和你商量嘛。要不是这件事难办，眹还不叫你去呢。五年之内，眹将在西域用兵，没有几千万石粮食，这个仗叫眹怎么去打？”
于成龙紧盯着问了一句：“臣...
...导力等各方面的素质，为公司的发展与壮大输入了大批的优秀人才。
同时公司还强调，一个人的成功不算成功，只有团队的成功和同步发展才是真正意义上的成功。一个团队成功的领导者不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，能领导整个团队协同作战；
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陈寿的《三国志》为曹操做传，最后有一段总结，这段总结陈寿表达了这么一个意思：第一点，战胜袁绍是曹操一生中最重要的成功；第二点，曹操为什么能够战胜袁绍呢？两个原因，第一是曹操精于谋略，第二是曹操善于用人。这是《三国志》的作者陈寿给曹操一生做的一个总结，可见用人之道对于曹操来说是多么地重要。其实所谓用人之道，无非两个问题，第一个问题是用什么人，第二个问题是怎么用。我们还是要来比较一下袁绍和曹操，在这两个问题上袁绍和曹操都是不一样的。 袁绍这个人也是懂得要成就一番事业必须会用人这个道理的，实际上袁绍从小就喜欢结交豪侠，他年轻的时候住在京城里面，仗着自己“四世三公”这样一个社会地位，成为京城有名的公子哥儿，然后整天在家里面大会宾客，用现在的话说就是办沙龙，开Party，车水马龙，门庭若市。这个事情当时就引起了当局的注意，当时就有人对袁绍的叔叔说，你那个侄子不...
华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为中国电子信息百强企业利润率最高、研发投入率最高的通信网络企业。究其成功的原因，其魔力就在于独具特色的、富有活力的人力资源管理。
1.富有活力的用人机制
建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力。人才市场置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。
通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值的目标。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
通过职能工资制，促进人才能力的发挥。为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换，有效防止高中层管理人员在自己管辖的范围内形成局部势力或者合谋。
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松下系列，可以单独下载一个打开
也可以全部下载。全系列。绝对珍藏版本。
我可是经过松下先生本人授权的哦...
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在一个庙里，而是分别掌管着不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理财务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管帐是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩个放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，镏珠必较，则让他负责财务，严格把关。在俩人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师眼里，没有废人，正如武林高手，不需名贵宝剑，摘化飞叶即可伤人，关键看如何运用。
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Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel 却踏踏实实给所有标注“Intel inside”的广告掏60%右左的广告费，这在许多人看来是...
沃尔玛的用人之道...
现在终于全部发完，松下幸之助全集了，主要内容有《松下幸之助之创业之道》《松下幸之助之经营之道》《松下幸之助之为人之道》《松下幸之助之用人之道》有兴趣的朋友可以搜索一下！...
刘邦的六大用人之道知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，是如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。 刘邦的用人之道二：不拘一格&...
坐在管理的位置上已经很多年，切身体会积累了不少，同时10年目睹高速成长企业的发展，对于企业核心资源的“人才”管理，企业的“用人之道”也亲身经历过。1、名和实，名至实归，更重实际。如今社会，硕士、博士、MBA满天飞，更有沾了某某大公司“仙水”的大腕，有甚者欺世盗名，滥竽充数。然而，毕竟大浪淘沙，实践是检验真理的唯一标准，“伟大”的企业将更重视实际。2、德和才，德才兼备，唯才是举。德和才，一直是企业用人考虑的重要因素，围绕二维矩阵，很多企业都有自己的德才经略。作为成长型企业，更加重视“才”，企业学会了“弹钢琴”，协调一致人才的特长，为企业发展服务。3、廉与贪，重用清官，不避小贪.反腐倡廉是当今社会的焦点问题，不少民企对腐败深恶痛绝。然而，实践表明，只要在合理尺度内的“贪”，不涉及原则和道德底线，不避小摊也是非常实用的。相反，因为一刀切，导致企业分崩离析，一蹶不振，元气大伤的案例也是数不胜数。4...
刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。所以，学习他们吸引、留住人才的办法，对帮助中国企业家解决“人才无处觅，人才留不住”的难题，大有裨益。
寻觅人才、留住人才的第一项工作是给待遇。刘邦给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当时第一流的待遇。入则为相，出则为将。对当今企业而言，这种待遇要给得有竞争力，就要注意三点。
第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部，大家来自五湖四海，怀著一个共同的挣钱目标走到一起来了。因此，内部相互之间有一个“不患寡，而患不均”的问题。 不管过去拿多少钱，只要进了同一家公司，就要按现在的统一标准来。
第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。不同地区有不同的生活水平，这是事实，但由于现在人才的全国性竞争，因而人才是在行业内全国性大循环。...
http://www.gtmarket.com.cn/down/down.htm
散财得人心，古今中外皆然
刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。所以，学习他们吸引、留住人才的办法，对帮助中国企业家解决“人才无处觅，人才留不住”的难题，大有裨益。
寻觅人才、留住人才的第一项工作是给待遇。刘邦给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当时第一流的待遇。入则为相，出则为将。对当今企业而言，这种待遇要给得有竞争力，就要注意三点。
第一，待遇应当是和公司内部的高管比，而不是和他本人原来的收入比。在一个企业内部，大家来自五湖四海，怀著一个共同的挣钱目标走到一起来了。因此，内部相互之间有一个“不患寡，而患不均”的问题。 不管过去拿多少钱，只要进了同一家公司，就要按现在的统一标准来。
第二，待遇应当是和中国市场的整个行业比，而不是和本地区比。...
世界名企用人之道玉蓉
微软：用人唯能
以比尔·盖茨为首的微软是世界著名的"工作狂"的乐园，员工的使命感强烈，求知欲旺盛，忠诚度极高。数据显示，微软的人才流动率是IT业中最低的，这与其独具特色的用人机制是分不开的。"让小组成员充分了解什么方面应该改善，更开放，使员工学会思考，激发他们的潜能"构成了微软的用人哲学。因此，能力、热情、自觉性及发展潜力是微软用人时考虑的首要因素。微软善于雇佣从学校刚毕业的"新鲜人"，几乎占到被录用人员总数的80％以上。这主要是因为他们投入工作中的热情很高，更善于掌握新知识，对问题更敏感，更能发现各种不同知识领域间的联系，负担和压力较少，容易激发对工作的狂热，发挥自身潜力。
摩托罗拉：工作轮换
摩托罗拉公司自成立之日起，就将"尊重人性，为员工、客户和社会创造效益"作为指导企业发展的最高准则，形成了一套有效的管理制度。在用人方面，本着"在最恰当的时间将最好...
...领导力等各方面的素质，为公司的发展与壮大输入了大批的优秀人才。同时公司还强调，一个人的成功不算成功，只有团队的成功和同步发展才是真正意义上的成功。一个团队成功的领导者不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，能领导整个团队协...
摩托罗拉的用人之道
以人为本尊严至上是摩托罗拉的用人之道
企业的壮大离不开优秀人才的加盟，在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的战略，在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势，而公司也成为优秀人才向往之地。摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍了公司的人才策略。
（１）成熟的招聘机制
摩托罗拉的招聘程序非常严格，但是应聘者一旦成为正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见，一定问清楚他们为什么辞职，如果自己内部有问题，一定会以此为戒。公司还经常在一些员工离职后打电话询问他们的情况，欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。如果员工在离职９...
用人之道＝治国之道
一、《三国演义》第六十五回，刘备占领益州（四川）之后：
使诸葛军师定拟治国条例，刑法颇重。法正曰：“昔高祖约法三章，黎民皆感其德。愿军师宽刑狮。以慰民望。”孔明曰：“君知其一、未知其二：秦用法暴虐，万民皆怨，故高祖以宽仁得之。今刘璋暗弱，德政不举，威刑不肃；君臣之道，渐以陵替。宠之以位，位极则残；顺之以恩，恩竭则慢。所以致弊，实由于此。吾今威之以法，法行则知恩；限之以爵，爵加则知荣。恩荣并济，上下有节。为治之道，于斯著矣。”法正拜服。自此军民安堵。
二、现今，中国从中央到地方，各级政府、各个部门，甚至许多企业，都设置了太多的副职，很多人挂上了“×长助理”、“副×级”、“调研员”、“助理调研员”等头衔，享受“×级待遇”。
譬如，一个30万人口的县政府，竟然有275位副局级干部，这些干部，都要公款配手机并且24小时开通随时联系。
2003年，李金华审计长视察某...
以前知道温州企业以家族企业为主，高层管理人员主要是家庭成员。近来，发现温州企业在用人方面还有一些新特点。1。在用人方面，温州企业家还是有自己独特的方式和套路的。红蜻蜓有句话，叫做“近距离管人、远距离管钱”，很值得思考。2。温州企业特别喜欢聘请各个领域的专家。比如，国内搞鞋子、皮革、电子电器等研究所的很多专家都被他们聘请为专家。3。温州企业很愿意培养自己企业成长起来的人，企业家不计前嫌愿意用熟人。在红蜻蜓那边有位高层三进三出，老板依然很重用他。在正泰，听我们正在做项目的同事说，前两年出去的的一位主管信息化的高层现在又回来管一个十几个亿工厂了。...
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●奇特的人才组合
●没有信仰的人不要
●低工资+一个承诺
1999年12月，亚马逊网上书店的创始人贝索斯由于“革命性地改变了全球消费者传统的购物方式”，被美国《时代》周刊评为“本年度封面人物”。贝索斯和他创建的电子商务帝国成为不容置疑的电子商务时代的领军人物。亚马逊的发展让每一个传统行业的总经理大吃一惊：短短四年时间，亚马逊书店从一个小小的网站起，到今天最高市值达300亿美元，远远超出美国有上百年历史、分别拥有1000多家连锁店的最大的两个书店的30000员工，亚马逊只有2100名员工。正是这些人使亚马逊每年以十亿美元的营业额增长！虽然目前人们对亚马逊的营利现状有些微词，投资者信心有些波动，但这并不妨碍我们欣赏他的人才观：大胆而新鲜。
奇特的人才组合——
亚马逊公司的人才组合是真正的“不拘一格”。从微软公司的逃兵，到自由派艺术家，从原来在...
台湾首富郭台铭旗下的鸿海集团，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍，郭台铭创造的鸿海经营传奇的背后，究竟靠的是什么？
"我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。"这是鸿海集团董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，才是奠定了鸿海30年来持续成长的基础。
敢用-把人才变将才
以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图"富士康"控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，"车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？"
果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收...
三国时期的诸葛亮在其《心书》一文中讲到如何知人时，提出了七条途径：
其一，“问之以是非而观其志”，即从其对是非的判断来考察其将来的志向，看看是否胸有大志；
其二，“穷之以辞辩而观其变”，即提出尖锐的问题对其诘难，看其观点有什么变化，能否随机应变；
其三，“咨之以计谋而观其识”，即就某方面的问题咨询其看法和对策，看其知识经验如何，具不具备分析问题和解
决问题的能力
其四，“告之以祸难而观其勇”，即观察其在困难面前的表现，看其有没有知难而进的勇气和处世不惊的良好心理素质；
其五，“醉之以酒而观其性”，即以美酒款待，看其个人品德如何，是否两面三刀，阳奉阴违；
其六，“临之以利而观其廉”，...
小路大学毕业后被招聘到一家大型家电公司做销售工作。小伙子有一股拼劲，而且对销售工作很感兴趣，所以业绩一直不错。美中不足的是，小路的身上还没有完全褪去学生时代的稚气，再加上脾气有些倔强，所以和主管的关系总是难以协调。终于有一天，因为一件无足轻重的小事，两人吵了起来，小路一怒之下向老总递交了辞呈。 老总对小路的印象一直不错，所以面对小路的辞职他考虑了许久。最后他对小路说：“我同意你辞职，但你必须把你手里的业务清理一下交给我。” 三个小时后，小路交给老总四份文件。第一份，关于自己本月内需要结算的业务上经济往来的清单；第二份，关于目前已经建立良好合作的单位名单，上面有每个负责人的地址和电话，甚至包括了各个老板的喜好；第三份，目前正在争取的客户名单，资料中列举了这些单位经理的籍贯和简历，比如谁当过兵，谁下过乡，谁离过婚；第四份，是对于还没有开展业务地区的攻关计划。 面对...
拥有富于创新与合作精神的人才是各企业共同的追求。诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为，本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职位也任命给本地员工，前提是该员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，在此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面，诺基亚很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。 而微软更喜欢“聪明人”。比尔·盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原...
目前，麦当劳在中国开设的连锁餐厅总数已超过600家。随着麦当劳在中国的快速发展，需要大批优秀的人才加入，那么，麦当劳青睐什么样的人才？对此，2004年出任上海麦当劳食品有限公司总经理的陈清慧介绍说，在招聘人才时，麦当劳最看重以下素质：
热情的工作态度
对于那些希望加入麦当劳大家庭的人员，陈清慧代表公司提出的要求是：“热情，开朗，能主动关注顾客的需求，认可麦当劳的企业文化。”
目前，麦当劳在中国有近5万名员工和6000名餐厅管理人员在辛勤工作。他们是一群充满激情的员工，每天在餐厅和顾客面对面，忙碌着，并快乐着。因为他们热爱这份工作，这种热情给予了他们源源不断的工作动力。有人戏称，麦当劳员工血液中流淌的是番茄酱。的确，如果没有这份热情的工作态度，是无法适应服务业快节奏、高强度的工作。
全面的工作能力
在招聘人才时，对于那些具有良好教育背景和大公司经历的人员，麦当劳并...
谁是企业青睐的“有用的人”？我们能否再造一千个柳传志？怎样开发现代能力素质？“让雇主们、总裁们夜不成眠的事情有哪些呢？”国际知名咨询有限公司德勤公司近几年对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时，设计了这样一个调查题目，得到一些颇有新意的答案。 1.总裁们夜不成眠3件事 这项大型调查已经揭晓。让雇主和总裁们夜不成眠的事情，排在最前面的3项依次是：如何吸引高素质的人才？如何留住主要雇员？如何开发现有员工的技能？ 可以看出，吸引和保留雇员是人力资源管理者面临的头等挑战。据调查，各公司花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍，56％的经理人员和64％的普通员工每年有12次考虑离职，38％的经理人员和47％的普通员工不满意他们的工作。 在4月28日至30日召开的中国人力资源能力高层峰会上，...
对大家有用的...
麦肯锡最重要的资产：“UP OR OUT”的用人之道...
刘邦的用人之道一：知人善任 知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，是如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这...
刘邦的用人之道一：知人善任 知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。而刘邦却恰恰做到了这一点，而且他也非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，是如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。 &nb...
一、 用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。...
刘邦、刘备的用人之道
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发布者：马正肖 发表日期：2004-08-20 13:06:20.67
【摘要】刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。所以，学习他们吸引、留住人才的办法，对帮助中国企业家解决“人才无处觅，人才留不住”的难题，大有裨益。
散财得人心，古今中外皆然
刘邦和刘备都是中国历史上的英豪，他们之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。所以，学习他们吸引、留住人才的办法，对帮助中国企业家解决“人才无处觅，人才留不住”的难题，大有裨益。
寻觅人才、留住人才的第一项工作是给待遇。刘邦给韩信的，刘备给诸葛亮的，都是当时第一流的待遇。入则...
...水、关键时刻又能鼎力相助的猪八戒。
菩萨在寻找管理团队的过程中，经过了深入细致的调查研究，基本掌握了每个人的性格特征、知识结构、业务能...
...泼泼冷水、关键时刻又能鼎力相助的猪八戒。
菩萨在寻找管理团队的过程中，经过了深入细致的调查研究，基本掌握了每个人的性格特征、知识结构、业务能力。在项目运作过程中，也不是袖...
世界著名企业家的用人之道
员工第一 在当今企业营销中“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板森布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅社，发展成为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。罗氏经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。他认为作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。
充分授权 美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋...
麦肯锡公司的用人之道：不上去则出去 提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。 要领导者，而不是追随者 在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括： 1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。 2、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。 3、要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。 4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时...
一流的企业用人之道 美国通用电器公司总裁杰克.韦尔奇把授权看做是管理必需.他认为:"掐着他们(员工)的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的;你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获取自信."当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都会给他让路! 宝洁公司全球CEO雷富礼名言:"我们宝洁是培养和让领导成长的地方.任务、经历、培训，宝洁给予了所有让人成为最强有力的领导者的机会。” 联邦快递的理念：“公司招进你后，如果你还不能完成自己的工作就是公司提供的培训不够。&r...
麦肯锡公司的用人之道：不上去则出去 提起咨询公司，人们首先想到的便是麦肯锡。现在麦肯锡公司的年营业额达30亿美元，这对于一个只有6000多人而不生产物质性产品的公司来说是很不容易达到的。麦肯锡的财富之源就是高素质的人才。 要领导者，而不是追随者 在招聘咨询人员时，麦肯锡更加注重个人的素质，而不是专业或者其他某些方面的东西。这些素质包括： 1、杰出的思考和解决问题的能力。这些能力基本上是在工作中学到的，所以多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验，甚至是某一领域的专家。 2、要有良好的同各层次人士沟通、交往的能力，只有这样才能面对不同行业、不同文化背景的客户。 3、要有创新精神。麦肯锡需要的是领导者，而不是追随者，员工要有自己的思想，善于接受新事物，并敢于实践，迎接挑战。 4、要有远大的志向和坚韧的毅力。咨询顾问的工作很辛苦，平均一周有三天是在出差，每天工作时...
...受益匪浅，特别是张先生的用人理论，让人顿觉耳目一新，我想海尔集团能够赢在中国，走向世界，成为我国的旗舰、龙头企业，张先生的这种新的用人理论起到了决定性的作用。 张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。 “用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节的用人观。只要翻开历代的古籍，看看历朝的君主，或数数近代历史的各国统治者，或看看各国各大企业成功的历史及上面本人所提到的那些例子，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自...
...而不是一个追随者。因为公司要求员
工主动寻找机遇，主动去解决问题。
四是团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全
球知识库；同时，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。国内著名经济学家张维迎也曾谈道，麦肯锡
的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的。
“UP OR OUT”的用人之道
好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所
有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到“基础咨询入门（BCR）”的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询
人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训
（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩...
揭秘世界顶级企业的用人之道
“企业就是人才”，把培养和重用人才放到首位上来，这是世界性大企业成功的决定性因素。
用人不疑，疑人不用的原则
三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。他尊重下属，并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用，用人勿疑，这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才，就大胆提拔使用，并且努力扶持并予以充分的信任，使他们信心十足地发挥自己的潜力。有“硅谷常青树”美称的惠普公司认为，人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理，以便作合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业，允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才，曾经有一位高...
"企业就是人才",把培养和重用人才放到首位上来,这是世界性大企业成功的决定性因素。
■ 用人不疑,疑人不用的原则
三星集团老板李秉哲一直坚持"人才第一"的经营理念。他尊重下属,并创造条件使他们充分发挥才能。疑人勿用,用人勿疑,这是李秉哲从创业初期就开始实行并一贯坚持的用人之道。只要他看准的人才,就大胆提拔使用,并且努力扶持并予以充分的信任,使他们信心十足地发挥自己的潜力。有"硅谷常青树"美称的惠普公司认为,人才最需要的是信任和尊重。惠普在这方面是一个包容性很强的公司,它只问你能为公司做什么,而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则却把具体细节留给基层经理,以便作合适的判断,这样公司可以给员工保留发挥的空间。惠普是最早实行弹性工作制的企业,允许科技人员在家里为公司做工作。惠普不歧视离开惠普又想返回的人才,曾经有一位高级副总裁,在惠普的经历是三进...
一、 用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 二、 鹦 鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 ...
“现在挖我的公司很多， 但是我跟他们基本上还没有聊到薪水这一层就结束了， 因为我对他们没有兴趣。”
—— 一名Intel员工的话
何为偏执
Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人...
