...查，调查表明，吸引和留住优秀员工已日益成为企业所关注的焦点。这个调查显示，吸引员工最为主要的三项因素分别是：员工发展计划（78%）、对员工的奖励和肯定（60%）、薪酬福利（56%），其次是培训计划（40%）、工作环境（28%）和工作内容（25%）。WastonWyatt在全球范围内的调查也显示，员工承诺高的公司，业绩可以比员工承诺度低的公司高出20%。　　人本管理与绩效之间的关系　　“员工第一”这个观点，其实揭示了人本管理与绩效之间的直接关系。对于营销，我们一直在大谈顾客、渠道、价格、品牌或者促销，但是问题是做的好这些的企业很多，但是真正杰出的不多，而杰出的企业，除了做好上述这些之外，还需要做好的（而且也许是首先要做好的）就是人本管理。人本管理才是通向杰出的惟一的通行证。　　曾经有这样一个问题：当你的下级同事和你的客户——你的客户是经销商&m...

感受文化：新员工第一课 朱淑倩 　　文化是看不见的、内在的东西，但又在不断地起着十分重要作用。就像家里炒辣椒，满屋子都是辣味，不管你想不想闻，怕不怕闻，进去了都得闻一样。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　这是斯比泰新员工培训的第一课，课题是“斯比泰的企业文化”。任课的是人力资源部的余道义经理。 　　我问余经理：“是不是每期的这一课，都是你自己亲自上？” 　　“是的，只要我在深圳。” 　　“能忙得过来吗？” 　　“如果每个月两个小时都抽不出来，也未免太忙了吧。” 　　余经理没有带任何书本，而是面带笑容、热心、轻松地走上讲台。我想，他要讲的，都在他脑海了。 　　余经理一上讲台便很亲切地问学员：“你们有22位是从四川省来的，怎么来的，坐火车来的吗，坐了两天三夜？昨夜休息得怎样？……” 　　一连串的问候，拉近了斯比泰公司与新员工的心理距离。继而...

员工第一企业的利润来源于顾客的钱包，这是一个最浅显不过的道理。那么到底是谁帮企业老板从顾客钱包里掏钱呢？是企业的员工，这个道理同样也是非常浅显的。按照这个道理来推论，企业将员工利益至于首要的地位也是顺理成章的。可事实并不是这样。虽然已经有越来越多的企业开始重视员工的利益，也有很多企业将“创造雇员首选的雇主”作为企业的使命之一，但对于绝大多数企业来讲，这只是企业在市场上为了提升自我形象的口号。    顾客至上这也是大家耳熟能详一个口号，服务行业每个企业都说“顾客之上”，所以没什么好解释的。这里只举一些简单的例子来证明我跟大家对“顾客至上”这个概念在认知程度上是一致的，例如商场的实际行动：在销售环节，老板要求员工对顾客的态度是非常亲切热情友善耐心甚至是骂不还口打不还手；在售后服务方面是扩大退换...

　　经常有人问我一个问题，星巴克的成功秘诀是什么？这个真的不是很容易回答。 　　大家或许不知道，星巴克的历史其实很短，1971年是星巴克创业，可是那个时候公司只是卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。 　　但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，目前在大中华区包括台湾、港澳一共有460多家，我们每天在全世界开六家店，每天的数字都是不同的。 　　在咖啡店这样一个传统的行业中，为什么星巴克能够成功。不可否认，星巴克有自己独到的创新，但是我认为最重要的一点是，在星巴克员工第一，顾客第二。 　　或许你会认为我怎么能这么说，在一个个人消费市场里，你怎么敢把顾客放在第二？道理很简单，你对员工好，他们才会对顾客好；如果你拼命要他们对顾客好，可是你对他们自己不好的话，这样就非常难实行你要求的。 　　说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得到最好的服务。几天前，我去上海的一...

    经常有人问我一个问题，星巴克的成功秘诀是什么？这个真的不是很容易回答。 　　大家或许不知道，星巴克的历史其实很短，1971年是星巴克创业，可是那个时候公司只是卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。 　　但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，目前在大中华区包括台湾、港澳一共有460多家，我们每天在全世界开六家店，每天的数字都是不同的。 　　在咖啡店这样一个传统的行业中，为什么星巴克能够成功。不可否认，星巴克有自己独到的创新，但是我认为最重要的一点是，在星巴克员工第一，顾客第二。 　　或许你会认为我怎么能这么说，在一个个人消费市场里，你怎么敢把顾客放在第二？道理很简单，你对员工好，他们才会对顾客好；如果你拼命要他们对顾客好，可是你对他们自己不好的话，这样就非常难实行你要求的。 　　说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得...

  专业信息化解决方案提供商; 网络传真管理系统;OA  ERP 实施;企业防毒,内网安全解决方案。        经常有人问，星巴克的成功秘诀是什么？这个真的不是很容易回答。 　　大家或许不知道，星巴克的历史其实很短，1971年是星巴克创业，可是那个时候公司只是卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。　　但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，目前在大中华区包括台湾、港澳一共有460多家，我们每天在全世界开六家店，每天的数字都是不同的。　　在咖啡店这样一个传统的行业中，为什么星巴克能够成功。不可否认，星巴克有自己独到的创新，但是我认为最重要的一点是，在星巴克员工第一，顾客第二。　　或许你会认为我怎么能这么说，在一个个人消费市场里，你怎么敢把顾客放在第二？道理...

  专业信息化解决方案提供商; 网络传真管理系统;OA  ERP 实施;企业防毒,内网安全解决方案。        经常有人问，星巴克的成功秘诀是什么？这个真的不是很容易回答。 　　大家或许不知道，星巴克的历史其实很短，1971年是星巴克创业，可是那个时候公司只是卖咖啡豆，而不是现在大家熟悉的咖啡店，咖啡店是1986年才开始的。　　但是在这么短的时间里，星巴克却有着快速的发展，目前在大中华区包括台湾、港澳一共有460多家，我们每天在全世界开六家店，每天的数字都是不同的。　　在咖啡店这样一个传统的行业中，为什么星巴克能够成功。不可否认，星巴克有自己独到的创新，但是我认为最重要的一点是，在星巴克员工第一，顾客第二。　　或许你会认为我怎么能这么说，在一个个人消费市场里，你怎么敢把顾客放在第二？道理...

今天部门里来了两个新人，经过一天的工作观察，现在开始从他们的表现中挑挑刺。先介绍一下，新人A，女生，大学信息管理本科毕业；新人B，男生，大学软件工程本科毕业，分别都有在温州知名企业实习的经验。      早上的时候，给他们下了任务，要求他们先熟悉工作环境和同事先，同时安排了两个老员工做他们的实习老师，以促进他们的学习与工作适应。     先说新人A吧，对人员熟悉比较快，同时对于办公室发生的大小事都会表示出相当大的兴趣，也注意到她今天一共有问过四--五个问题，虽然问题问的有些显的嫩了一些，但这种好学的态度值的赞赏。    再说新人B吧，正好由于今天他的老师(老员工)有比较多的事情需要处理，他也就坐在他的位置上看文档，但也只是不断地使用电脑翻页，显的有些看烦燥，而且在看文档的时候没有用笔记，这一点需...

员工放在第一位 顾客放在第二位 李辑  在当今企业营销中将“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板桑布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅社，经营为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。罗氏的经营高招就在于：别人尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。他认为，作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”。因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，他把激发雇员的忠心和进取心放在首位，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。试想，一个员工素质低、死气沉沉的商场怎能对顾客做到“微笑服务”？怎能塑造出良好的社会形象？  ...

今天遇到一个朋友问我这样的一个问题：1、你认为新的劳动合同法的颁布 对于现在企业人力资源管理（制造业）的影响有哪些？2、那么对公司现在开发人力资源管理系统（征对制造企业 ）有什么新要求？这个问题好厉害， 把我问倒了。我自己感兴趣的是，作为员工：第一是个人收入报税的自动统计和列表，第二是福利管理，三险一保交纳和离职调动的自动转移。第三是劳动关系管理，我得清楚知道我的劳动关系进入哪种状态。我在这方面不是专业人士，特请教畅享的朋友发表高见！...

世界著名企业家的用人之道 　　员工第一 在当今企业营销中“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板森布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15个春秋就把原先只不过是费城地区的一家小旅社，发展成为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。罗氏经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。他认为作为一个公司的老板，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。在这种思想的主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。 　　充分授权 美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋...

... C 发挥人才:       商场就是个江湖,人在江湖义为先,我是业务出身,深刻理解业务人的心,其实老板和员工之间就是个天平.支点是情.砝码是尊重,财富是天平的另一端.我的性格是:为知己者死!不为五斗米折腰!这可能是大多业务人员的心声.       在2003年我提出:员工第一.客户第二的管理理念.员工第一,因为生产靠员工,销售靠员工.企业的经营就是在:营销人的艺术!商品是一分钱,一分货,其实人才也是一分尊重,一分人才.员工第一积极性高,生产或开发客户积极性也高,从而公司业绩也就高,公司和个人都可以双赢发展,企业腾飞!       发挥人才如卖菜,你降价一分,我就坑你四两称.所以我执行了一个江湖政策:要...

西门子中国区人力资源部总监谢克海发现，尽管大家都说能力是考察重点，但事实是当应聘者进入公司后，许多人事经理往往谈20分钟，就把人打发去做电子表格。谢克海称，如果哪个公司真是这么做的，那个人事经理是不合格的。因为知识面并不是最重要的，能力才是最重要的。当然，现实中有些人事经理比较注重哪个应聘者是清华大学的博士，哪个人是北大的硕士，其实这样的人才观有问题。不能单看知识，要考察知识、经验、能力三方面，这都是很细节却很重要的问题。 在西门子，招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。因为，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力持续期是多长时间？多少年？谢克海说，“我不知道，但可能是二三十年或者一辈子都改变不了。” 对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。比如说新员工第一天上班，他报...

  正视员工离职：惠普一直坚信，让员工笑着离开，意思很明白，就是当员工主动或被动离职的那一刻，会认为自己是为了得到更好的发展，或者出去学习更多的知识。随时都欢迎离职的员工的回归。许多公司都非常的畏惧员工的离职，而采取了许多非君子的做法，比如：扣留保证金（从工资中扣除）、扣留相关的证件（这在应届大学生中屡见不鲜的事情）等方法。这样不但伤了离职员工的心，更会让员工在恐慌和压迫中工作，这样将带来的负面效果是可想而知的。这里不得不提一点，惠普的首要宗旨不是用户第一，而是员工第一！这个观点正是对人性化的最大的体现。许多公司会因为，战略调整、经营状况、员工工作不合格等原因辞退员工，这是正常的。惠普也会面临这些必然的可能性。但是惠普不会否定任何一名员工，所以优秀的员工都是相对的，在这家不是优秀的，可能去了别的公司就是优秀的。所以惠普不会不尊重任何一名被辞退的员工。并且当企业需要招聘员工时，会优...

        今天周六，常规情况下是不用加班的，但我有一个习惯就是每周六必到公司，并且是准时上班的。（我的上班时间是早上8：15，下午4：45，周六可不用刷卡，什么时候到公司都行）。今天呢睡的晚了点，离公司不到一里路的时候，看了一下表刚好8：25分，在这段路里两个不同时间段碰到了公司两个上夜班的员工，第一个员工见到我后，很礼貌的对我说：早上好，刘老师，你今天还要加班吗？ 我说去公司看看。再往前走不远，又一个员工迎面走来，见到我，同样的很有礼貌说：早上好，刘老师，你怎么这么晚才去上班？我说：是呀，睡晚了一点，昨晚好睡呢！         与2个员工招呼过后，我继续往前走，但我根据这2个员今早的问候，马上想到了一个词，就是：说话的艺术。一个说：...

营销管理：尝试放弃一些顾客 秋水 应该说，竞争让顾客的地位迅猛提升，成为企业发展的战略资源。过去常说的“消费者请注意”，现在已经变成了“请注意消费者”。 顾客究竟排第几呢？直到现在仍然有相当多的企业在心底里犯嘀咕，只是不敢公开说出自己的排位罢了。但确有这么一家企业，放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二。”这就是美国西南航空公司。 美国西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛。事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其他航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工。”一位经常搭乘西南航空公司班机的女士，对该公司的每一项服务都非常不满，登机程序、空姐的服装、飞机上的餐饮、飞机的颜色……公司只好鼓励这些挑剔成性的顾客改乘其他航空公司的班机。 面对激烈的市场竞争，商家总是变着法儿取悦自己...

...的经营思想的质量管理革命。4、克劳士比（Philip.B.Croseby 美国）他提出零缺陷管理。零缺陷是一种工作的执行标准，而不管他们的工作任务是什么。零缺陷并不仅限于运用在生产方面，事实上，实施零缺陷所获得的最大好处还来自服务领域。零缺陷之父克劳士比认为质量管理的四项原则是：第一、质量即符合要求：经营一个组织、生产一种产品或服务以及与顾客打交道所必需的全部活动都必须满足这个要求。如果管理层想让员工第一次就把事情做对，组织必须清楚地告诉员工事情是什么，并且通过领导、培训和营造一种合作的氛围来帮助员工达到这一目标。第二，质量的系统是预防：质量的系统是预防，在错误出现之前就消除错误成因。克劳士比认为，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防。管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。第三，工作标准是零缺陷（第一次就把事情做对）：“差不多”的质量态度在克劳士比方...

...尔“已经成功地把30个数据中心缩减为2个”。并且，戴尔很高兴把经验“开源”出来，帮助其他公司(包括赫德和惠普公司)实现30/70的目标。　　“Glenn Keels上述言论的弦外之音是，戴尔在运营管理方面比惠普要先进与先行。”上述业内人士分析指出，其更深一层意思可能是，戴尔对惠普位居全球PC老大并不服气。　　...

施压、恐吓≠激励员工有些公司通过正面的手段无法对员工产生良好的激励作用，他们会通过给员工施加压力，甚至用恐吓的方式来对待员工，希望以此来激励员工努力工作。但这种做法是不适合人性化管理的，也不可能产生良好的激励效果。因为惩罚不能抑制“使坏”的欲望，受过惩罚的人不会因此而减少“使坏”行为的倾向，至多，他们学会了怎样逃避惩罚。一个公司的产品在某商场的销量一直都不好，不管派谁来管理这个商场的专柜，都没有起色。而竞争产品在这里却卖得不错。公司的销售总监陈对此感到非常困惑。因为他们公司的产品质量一直很好，很稳定；不管是公司品牌还是售后服务都不比别人差；终端形象甚至做得比竞争对手还好，终端生动化也不错。经过连续三天的埋伏，陈发现了一些令人吃惊的事情：公司里派驻这个商场的两个促销员工作都很努力，但结果却总是令人失望——在顾客与促销员交流之后，顾客却买走了竞争对手的产品。陈认为公司应...

决战在基层的企业，之所以会存在，主要是因为这一类企业的最基层员工直接为用户提供一对一的服务，企业的知名度、美誉度和客户的忠诚度均来自一线员工。 　　第一类决战在基层的企业，是“个人用户销售企业”，即依赖公司销售人员面向个人消费者进行销售的企业，典型的包括保险公司和零售企业。客户原来不知道你这家保险公司，或不知道你的保险产品，存在信息不对称，所以要依靠保险推销员去介绍和引导。客户以前从来没有进过你的商店，是要靠商店推销员提供热情周到的服务，才能促成购买。个人用户销售企业的特点是，员工的主要任务是销售产品，员工对产品本身的设计、生产和质量无法产生重要作用。个人用户销售企业的竞争力关键是对销售人员进行良好的销售技巧和服务技巧的培训，同时建立有效的奖励制度。 　　第二类决战在基层的企业，是“集团用户销售企业”，即依赖公司销售人员面向集团用户进行销售的企业，典型的包括中央空调生产企业...

...的企业绩效。 B， 为了追求最好的长期成效，以不畏艰难、毫不动摇的决心，推动必要的改革。 C， 为了建立经久不衰的成功企业而奠定各种标准；毫不妥协。 D，企业成功时，归因于其他人、外在因素以及运气。 由于第五级领导与其他因素之间，存在相辅相成的共生关系。因此，根据一下因素，切实遵行，便是走向第五级领导的起点。 人最优先：我们原以为，这些领导人的改革会先从愿景与策略开始。岂料他们全都以员工第一，策略其次，他们引进合适的人才，担任合适的职位，再淘汰不合适者。 “现实与信念”的掌握：曾经获得美国荣誉勋章地史塔贷尔将军，能够在越共俘虏营存活7年直到获救的原因，就是因为他始终坚持这两个相互矛盾的信念：第一，这是他一生当中最凄惨的时刻；第二，有朝一日，他的人生即将否极泰来。同样地，第五级领导人一方面与最严峻的现实环境奋斗，另一方面却仍然充满胜利的信心。现实与信念，他们永远同时掌握。 ...

根据我的经验，我认为做为一个领导人员应该具备以下几个观念：1、员工第一。很多公司一直坚持顾客第一的观点，我认为是舍本求末，一个团队领导者如果把员工放在第一位，关心员工的思想、行为和发展，为员工提供一个公平、广阔的发展空间，一个温心的工作环境，那么员工一定会把单位当家，相信没有人会做损害家庭利益的事，从而保证顾客能够得到更好的服务和产品。这比把“顾客是上帝”做为口号施行的更彻底。2、对下属不要苛刻，要诚信。轻易不要对下属许诺，一但许诺就必须兑现。并在合适的时候用实际行动告诉下属对你的许诺一定会兑现，让下属安心。同时要考虑下属工作的难度，可以把10分工作交给8分能力的人，但不要交给5分能力的人，可以逐渐培养下属。3、一定不要鼓励员工加班，也不要把这一思想做为一个形式，口头不让安排的工作却不加班完成不了。相信每个领导者都不愿意看到一群人对着电脑发呆，没有工作效率。员工也是...

...善的立法就不能建立公平的竞争机制，人才立法就是要使人才流动中的交换关系和市场运行法制化，建立一套符合市场规律的法律体系，对人才流动行为用法律加以约束和保护，使不合理的人才流动受到强制性约束。企业也应该制定合理的规章制度，比如通过劳动合同的完善；通过控制教育培训费用的给付；通过建立建议和质询制度；通过开展员工满意度定期调查和分析制度等来使人才流动合理化、健康化。 六、以人为本塑造企业“员工第一”管理文化 　　尊重员工，强调员工的主体性，关心员工的自我实现是人本主义管理的实践，这也为人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。员工是工作的主体，掌握着直接生产产品或者提供服务的第一关口，正是鉴于员工的参与和主导作用，企业应该塑造企业“员工第一”的管理文化。企业文化是塑造人的行为方式的软性工具，企业文化的核心问题是价值观问题。“员工第...

书籍目录：序做一个有野心的员工　第一部分 　做一个有野心的员工第1节 有野心方能成大事 　做一个有野心的员工第2节 “野心”三步曲(1) 　做一个有野心的员工第3节 “野心”三步曲(2) 　做一个有野心的员工第4节 如何辨别“老板”的潜质 　做一个有野心的员工第5节 准老板的七大素质(1) 　做一个有野心的员工第6节 准老板的七大素质(2) 　做一个有野心的员工第7节 给“准老板”提个醒(1) 　做一个有野心的员工第8节 给“准老板”提个醒(2) 　做一个有野心的员工第9节 给“准老板”提个醒(3)　第二部分  在老板身边学做事第10节 像老板一样思...

美国西南航空公司可能不是第一个喊出来“员工第一”口号的。 但是，当它把这个理念贯彻到‘淋漓尽致’时，它已经没有了对手。  到 2005年，美国航空公司有一半在破产保护状况下惨淡经营时，它续写了30年赢利的“神话”。不久前，它改了公司的Logo，“以爱飞翔”。      没有一个国家或者组织会无缘无故强大。 当我们研究寿命在 30 年以上、到现在仍然生机勃勃的企业或组织时，都有一个共同点，就是对成员的关心与爱护。 组织对成员、成员之间的相互关爱就像强大的纽带，激励着员工快乐工作、主动奉献。 相互关爱吸引着更多“志同道合”的人才持续加入，成功共享，患难同度。   关爱员工的典范，当从宝洁谈起。 1887年，宝洁首创与工厂工人进行利润共享的计划； 1915年，宝洁实施全国性的病残退休保险制度； 1917－1918年， 宝洁开始积极招...

员工激励不用钱 优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素。 Gary Vikesland --> 编者按：提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气，但并不能激励员工。在本文作者看来，企业要做到真正激励员工，必须注意两点：澄清一个误区，不要将提高士气和激励混为一谈；更重要的是不要忽视员工自我激励的能动性。他提醒孜孜以求员工激励的企业，给你的员工提供一个充分发挥他们自我激励本能的企业环境，清除企业中的非激励因素。     想一想，你公司里有一、两个员工工作起来，其精力、绩效和热情看起来比其他所有员工加在一起还要大。或许你就列在这几位员工之中。想知道为什么其他员工没有象你一样感到动力十足？     你并不要求员工早来两小时或晚走两小时。你所期望的只是让他们做好顾客服务，见了顾客微笑，...

作者: 陆和平 跳槽对于如今的职业经理人来说，似乎是家常便饭。部分人是带着无奈和苫涩被动地跳槽。而更多主动跳槽者，则是源于追求自身价值的最大化。但统计资料也显示: 中高级经理人跳槽的成功率仅有40-50%，专家认为：中高级跳槽者中50%的失败者，绝大部分是因为无法认同新公司的企业文化和价值观所致。跳槽者带着原公司的惯性思维，对新老公司文化差异所带来的冲击完全没有心理准备，导致工作开展中处处受制，个人才能大打折扣，甚至危及自身在企业中的生存地位；而企业在挑选经理人时更多关注个人品行能力如：是否有战略的头脑，发现商业机会的能力；有事业心等，很少会考虑应聘者原公司的背景和企业文化的影响。 　　中国的民营企业和西方企业文化背景巨大的差距, 使原被外企玻璃天花顶所累，欲满怀豪情在民营企业大展宏图实现自己人生价值的职业经理人纷纷折戩而归。其实不要说在西方企业工作很久的职业经理空降...

...哪些知识技能，在各个阶段接受系统化培训，并通过岗位论调制度，培育多方面才能等，这些都是基于明基对人才资本发展的重视。明基内部的工作流程e化，员工申请、主管签核、申报审批等工作都通过工作流（eflow）进行，高效协同，提高了集团员工的生产率，使业务运转更加快速，让流程更加顺畅，让沟通更加轻松，让信息无缝集成。MyBenQ－CN作为明基内部的Portal，提供了一个庞大的沟通平台，时时新闻及时更新，让员工第一时间获取最新信息，将信息系统、协同办公与企业文化整合起来，真...

　　跳槽对于如今的职业经理人来说，似乎是家常便饭。部分人是带着无奈和苫涩被动地跳槽。而更多主动跳槽者，则是源于追求自身价值的最大化。但统计资料也显示: 中高级经理人跳槽的成功率仅有40-50%，专家认为：中高级跳槽者中50%的失败者，绝大部分是因为无法认同新公司的企业文化和价值观所致。跳槽者带着原公司的惯性思维，对新老公司文化差异所带来的冲击完全没有心理准备，导致工作开展中处处受制，个人才能大打折扣，甚至危及自身在企业中的生存地位；而企业在挑选经理人时更多关注个人品行能力如：是否有战略的头脑，发现商业机会的能力；有事业心等，很少会考虑应聘者原公司的背景和企业文化的影响。 　　中国的民营企业和西方企业文化背景巨大的差距, 使原被外企玻璃天花顶所累，欲满怀豪情在民营企业大展宏图实现自己人生价值的职业经理人纷纷折戩而归。其实不要说在西方企业工作很久的职业经理空降到民营企业会由于文化背景差距导致水...

　找到最佳人才是Google每个人的职责。我们发现什么样的人才招聘途径最好最高效？最有效的方法是现有员工的推荐。Google有非常积极的员工推荐计划，在美国，推荐一个员工给2000美元。　　所有参与遴选的人、做面试的人、招聘委员会、高级主管的审查参与以及各个环节的人都非常重视。我们每个星期都坐在一起，一个候选人一个候选人地来看，创始人要亲笔签署每一份邀请函。好的人才会引来更多的好的人才，甚至有些人愿意接受更低的职务，他不管这个职务的高低，他就是要加入Google。//--> "); //--> 　　在Google，我们创造一种独特的工作环境体验。很多人在网上看了我们的工作照片，食堂提供早餐、中餐，如果有人加班工作，晚餐都是放在冰箱，取出放微波炉里热一下；累的时候有按摩椅；要健身，每个楼层有乒乓球桌，还有健身房。　　包括我们提供的福利也是我们吸引人才的一个重要方面。在美国，有托儿所、按...

...业适合什么样的组织结构模式，还要知道职能设计层次设计部门设计职权设计横向联系设计管理规范设计职务设计等内容，在职位设计里，您不但需要明白岗位分析与岗位评价的意义，并且知道怎样运用诸如现代的评价与分析技术…… 　　4，以人为本的管理理念。什么叫以人为本，一言以蔽之，就是工作以人为服务对象。知识经济条件下，企业里，生产资料第一次与老板之间的关系变得如此的扑朔迷离，重视员工，员工第一，以人为本不再是口号，而是需要在工作中进行体现的。举个例子，在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济...

...套，老员工免费换新。7、住宿：厂区内员工宿舍数栋，宿舍楼配备冲凉房和卫生间；宿舍内提供小橱柜和鞋柜；饮水机24小时供应开水，有专人负责管理员工宿舍安全、卫生等。8、伙食：公司有大型餐厅4家，员工自主选择。一日三餐均为自助餐形式（早餐供应：各类面点、蛋类、粥类；中餐和晚餐（夜餐）每位员工可选择四菜一汤（一荤菜），米饭、面条、馒头等均为无限量供应。（早餐1元/餐、中餐&晚餐各3.5元/餐；新进员工第一个月公司补助40元/人）9、社会保险：按劳动法为员工办理养老、医疗、失业、生育、工伤保险及意外险。费用由公司按规定缴纳，员工离职时可转出或退保。10、医务室：厂内设有医务室及专业医务人员，提供医务服务及咨询。服务员工系统工程之一“关爱女工身体健康” 每月邀请市第一人民医院医生为女性朋友组织相关检查及咨询（咨询、挂号、诊疗费全免）。不定期组织大型义诊为员工服务。11、...

...业适合什么样的组织结构模式，还要知道职能设计层次设计部门设计职权设计横向联系设计管理规范设计职务设计等内容，在职位设计里，您不但需要明白岗位分析与岗位评价的意义，并且知道怎样运用诸如现代的评价与分析技术…… 　　4，以人为本的管理理念。什么叫以人为本，一言以蔽之，就是工作以人为服务对象。知识经济条件下，企业里，生产资料第一次与老板之间的关系变得如此的扑朔迷离，重视员工，员工第一，以人为本不再是口号，而是需要在工作中进行体现的。举个例子，在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济...

...的组织结构模式，还要知道职能设计层次设计部门设计职权设计横向联系设计管理规范设计职务设计等内容，在职位设计里，您不但需要明白岗位分析与岗位评价的意义，并且知道怎样运用诸如现代的评价与分析技术……  　　4，以人为本的管理理念。什么叫以人为本，一言以蔽之，就是工作以人为服务对象。知识经济条件下，企业里，生产资料第一次与老板之间的关系变得如此的扑朔迷离，重视员工，员工第一，以人为本不再是口号，而是需要在工作中进行体现的。举个例子，在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济...

...掉…… 实习结束后，需要通过考试，这也是比较麻烦的一件事。运行车间会有一名锅炉专技面对面的和你交流两个小时，将所有的原理和操作用语言让你表述，并且是没有规则的，想到哪里问到哪里，更多的是那些紧急事故的处理；然后是两个多小时的现场操作，他和你一道到车间，让你带领到每个设备面前，将所有的操作进行详细描述，能够操作的需要实际操作一遍给他看。还好，我属于小脑发达型，一次性顺利通过这样的考核，成为当时那批新员工第一个独立当班的学员。 常言道“时间能改变一切”，车间里有两排阀门共24个，一个被弯成n__状的搬...

　　有人说世界上最难的事情有两件，第一件是把自己的想法，从自己的脑袋里灌输到别人的脑袋里;另一件是把别人的钱，从别人的腰包里掏出来，装在自己的腰包里。事实如何呢?我看大致上这个说法是正确的。对外的营销在企业里是最难的工作，营销无非是把别人的钱赚回来而已，对内的管理，也无非是改变一些人的观念而已，所以说在企业里，营销和管理最难，这确实是事实。 　　也就是说，我们只有改变客户的观念，让他接受我们的产品和服务，我们才能赚到钱。我们只有改变员工的观念，他才能对公司忠诚，才会发挥全部才干，公司才会发展。那改变一个员工，有哪些关键的阶段呢? 　　员工第一个改变的时期，是第一次做管理者。他以前只管自己，现在还要管别人，于是体会到了管人的难处，和自由自在的好处，于是可能改变自己适应岗位，也可能退缩。我刚开始做业务时，全公司业绩最好的办事处是我们泰安办事处，我又是办事处里面业绩最好的业务员，于是我成了200...

...，使他们力气往一个地方使。 ●网络公司将来要判断两个，第一它的team，第二，它有technology，第三它的concept，拥有这些东西，才是存在的必要。Judge 一个人， 一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard， 是不是Stanford。不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。 ●我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。 ●看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。所以阿里巴巴有一点不会改变，永远为商人服务，为企业服务。我们不是因为投资者而建网站，我们也不会因为媒体的批评而建网...

...介是营销、研发、质量控制和生产共同作用的结果。对产品规格达成一致后，你就为打下坚实的基础跨出了第一步，使生产适用于新系统和服务的推出。可惜的时，问题并没有就此了结。     2、根据规格要求进行培训。一流公司非常着重培训的作用，把它当作一种投资。日产英国公司（Nissan U. K）就是例子。该公司把工资的14％以上用于培训。投在新员工身上的培训资金更是引人注目，每位新员工第一年要花60天的时间脱产培训。     各方对标准规格达成一致后，每位相关人员都应得到适当训练。要确保员工有能力完全达到规格要求，这是唯一途径。   如果你能找到合适的培训环境，效果可以得到加强。这可以是生产现场，也可以是会议室，只要是最适合的地点就行。选定合适的人数，有效地进行培训，并应制定一套你看来能很好地反映培训成功与否的客观考核指标。一项基本的...

走出地下室 王筝 编译 略显发福的John Ciulla已经在位于德州的软件公司Vignette担任了10年cio。不久前，他在美国《CIO》杂志上撰文回顾自己的CIO生涯。从某种角度上来看，这也是CIO这一角色发展演变的一种折射。在1981年，CIO这个概念实际上还几乎不存在。当年轻气盛的我刚加入Vignette公司时， “信息技术”这个专业名词还没有投入使用，而仅仅被模糊地称作“数据处理”，接下来又被叫做“管理信息系统”。现在回顾起来，那时我们公司在建立网络并维持其正常运行上的确花费了令人吃惊的时间。 1993年，我开始担任CIO一职。那时，公司的基础组织架构常常令我夜不能寐。回忆那段生活，自己经常像个救火队长一样，马不停蹄地解决出现的各种棘手问题，或者日日夜夜担心系统能否正常运转。这是我有生以来第一次扮演CIO角色，但是我的做事方法却渐渐成为公司文化最具特色、最有影...

企业应如何防止新员工的流失 丁亚铭  目前国内相当一部分企业，包括三资企业存在着新员工流动率居高不下的现象，造成企业大量的时间、人力和财力的浪费，同时又严重影响企业为顾客提供的产品和服务质量、企业业务和组织的发展以及员工的士气和企业在本地区的声望和形象等。 那么企业应如何来防止新员工的流失呢？ 　　1.赋予新员工积极的现实冲击，避免消极的现实冲击(Provide More Positive Reality Shock and Minimize the Negative One)。 新员工加入到新的企业后的一段时间内（一般为受聘后的三个月左右），甚至在上岗的第一天，均会遭遇到“现实冲击 (Reality Shock)”。所谓现实冲击是指新员工对新企业和新工作所怀有的期望与新企业和新工作实际情况之间的差异。 如果新员工在这段时间内产生被忽略、不...

优质服务七要素 Richard C. Whiteley   最好的公司让顾客来评定服务质量。按顾客需要提供服务的公司，其高质量服务标准不由公司自行制定，而应该由顾客确定。    创立顾客导向的公司，其步骤可归纳为七大要素。 第一要素是确立 面向顾客的经营观。Federal Express公司的创建人弗雷德.史密斯（Fred Smith）第一个表述了这种经营观，并且围绕他的"人-服务-利润"原则建立了一家很大的公司。 这家公司鼓励投送人员尽力尽责。一次劳工节期间通讯设备失效，该公司孟菲斯（Memphis）市货物查找部门不能确定波士顿儿童医院用的一包血浆在什么地方。孟菲斯方面打电话通知在波士顿家中的投送人员，他专程到Federal Express存放待运物资的库房来找，但发现围墙门锁换了。他翻越带刺铁丝网围栏，找到包裹并将其送...

以流程为中心（process-centered）的组织关注顾客，必须重视塑造流程型的组织，以及相应的文化氛围。优秀的流程参与者（员工）才能产生高效的流程绩效。员工必须明白，只有迎合了顾客，才能使股东满意；对公司忠诚，更要对顾客忠诚，唯有此公司才能生存。这是以顾客为中心的时代灵魂。“员工第一”的哲学思想就是说明管理者应该把员工放在首位（甚至超过顾客），他们就会发自内心地把顾客放在第一位，最终企业还是以顾客为中心。员工所要做的，不只是服从和勤奋，更需要主动、授权和冒险精神，需要从整体的观点理解公司，对流程的成功负责。 企业不仅是流程的集合、产品和服务的集合，也是员工的联合体（association）。作为一个人类社会，企业滋养了某种形态的文化—企业文化。它以正式或者非正式的方式，告诉员工有所为，有所不为。 大多数的公司是在供不应求的商业环境中诞生和发展起来的，尽管公司文化有很多的不同，...

...处？他们希望什么？他们打算在企业这个平台上创造什么？企业是否能为他们希望的实现提供相关的什么样的支持？ 在制度的实施过程中，员工的感受是怎样的？他们觉得有哪些需要修改的地方？他们能否完整地了解制度能为他们创造的利益？ 当然，我们的制度并不会让企业中每个人都满意。但是，如果能够得到核心成员的支持，从金字塔尖往下，层层推进，那么无疑我们的管理就会更高效，更有力度。 星巴克提出：员工第一，利润第二。只有极度满意的员工，才能创造极度满意的客户。把我们的每一个同事看成最先的购买者，同时，他们也是企业形象的代表者，企业信息的传递渠道。 “Don’t fire them, fire them up.”（不要解雇他们，点燃他们。）　　 点燃客户激情：形象化三步引导法 销售有衡量的尺度，却没有成功的定法。没有一个方法是适用于每个销售人员面对不同的客户的。每一个客户都是...

...司的8200万美元的“芝麻钱”又将开启多少财富? 阿里巴巴正式注册公司是1999年9月，10月即完成第一轮投资500万美元，三个月以后又获得以日本软银为首的几家公司的2000万美元投资。在2001年的年底和2002年年年初，阿里巴巴由于发展战略需要，从日本的一个战略投资者又“象征性”地融资500万美元，也就是说，阿里巴巴在获得8200万美元之前一共融到3000万美元。而此次私募之后，公司管理层和员工第一大股东继续保持第一大股东的地位，软银还继续保持第二大股东的地位。马云认为，我们也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司，公司有一千多号员工都有股票。 暂时的迷团——如何赚钱 中国中小企业总数超过1300万家，国外数量更大。2005年，阿里巴巴将在欧洲、东南亚、日本等国家和地区设立分公司，并在当地招聘员工。到2004年底，阿里巴巴员工已经超过1800人。而今年，阿里巴巴计划把员...

曾经在另一博客写过一篇文章<中小民营企业的人力资源瓶颈在哪里?>,得到了许多的人的认同。许多网站转了，还有一家杂志没通知我的情况下发表了。做为一个草根，当然非常高兴。可是在随着与我探讨中小民营企业的朋友的增多，我却欲来欲来感到有些恐慌。   文章中提到一个观点，叫做中小民营企业“老板是成功的，企业却不是成熟的”。许多朋友在与我聊起这篇文章时都会说一句“对，对，绝对是老板的问题”。而做老板的朋友看了我的这篇文章之后，也都会似乎知音般地想知道自己的问题到底在哪里？   我的恐慌来自于一个未找到答案的问题，为什么在中小民营企业，普普通通的管理问题会常常自觉不自觉地上升成为劳资问题，上升成为老板的问题。   在一些中小企业里，老板与员工之间发生一点争吵，员工第一反应往往是“大不了把我炒了”、“天下老板一般黑”。如果老板任用了一个工作时间长但才能平平...

激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。员工的需要不仅有层次性，而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。管理者只有考虑到这些问题，才能做好激励管理工作，否则，实施再多的激励也不会奏效。减轻工作难度≠激励员工管理大师德鲁克说，现在的员工是知识员工，他们对个人成就和个人责任更感兴趣—也就是说必须把他们放在适合的岗位上。毕竟，他们希望获得尊敬与信任，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的员工向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望...

...p;是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。  30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。  看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什...

2004年，百度一口气K了我三个网站，于是我打电话给百度公司，百度那边给我的回答是：程序出错。第二天，当时的百度市场总监给我说，你把《百度的反复无常》这篇评论扯掉，我就给你全部开通，于是我拒绝了。所以从那以后，百度就再也没有收录我的电子商务指南网站。 之后，在我文章中出现的网站，不管文章是夸百度的，还是骂百度的，都会遭到百度的封杀。比如这个网站：www.gy818.com  当初，我写了一篇百度市场份额上升的文章，然后拿这个网站的统计数据来平面的说明百度的市场份额确实非常的大。为什么拿这个网站来说明呢？因为当初在百度和google中输入“清明上河图”一词，这个网站都排在第三名，都是第三名，通过google和百度带来的数据作为比较，相对是非常客观的。虽然这篇文章是夸百度市场份额上升的，但是第二天，百度就把这个网站给封了。像这样的例子还有很多，于是我...

...的员工流失率；（2）“员工满意了，我不是不满意了”，老板往往将员工和自己放在对立的位置，认为员工满意了，就意味着要付给他们更多的薪酬，而自己的利润就跟着降低了。老板将员工视为了“人力成本”，而非“人力资源”，同时，也忽略了精神薪酬的作用。老板不关心员工的满意度，当然企业内部员工满意度不会高了。因此，如何让老板理解“员工第一，顾客第二”的理念，是民企能否取得长足进步的一个关键所在；（3）“企业是我的，只有我能对企业负责”，老板习惯了事事过问，大事小事都得向自己报告，不能够合理地授权，一是让自己很累，二是让公司的管理者感到无所适从，觉得自己像个“花瓶”，处境尴尬；同时，老板的这种想法，使得老板和员工之间缺乏相互信任，不能达到双...

＊Judge一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。 　  ＊30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 　　＊我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。 　　＊看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是...