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最近公司员工流失很厉害，科长要我做个调查并出具一份调查报告，有些郁闷阿   刚工作才3个月呢  又没有前辈指教一下阿  谢谢了...

民营企业员工流失原因及对策...

一个用于计算员工流失成本的计算表。包括直接成本，如背景检查成本；间接成本，如生产率损失。...

哪位大侠有员工流失的工具，请一定不吝分享，发到我的邮箱 huxleygrail@163.com 小弟先谢了...

员工流失率衡量一个呼叫中心在一定的时间内员工流失的比例。根据美国呼叫中心管理学院（ICMI）的定义，具体的计算公式为：（时期内员工流失总数÷月均在职员工数）×（12÷时期内的月份数）。员工流失可以包括辞职、辞退、退休、调动以及升迁等。员工的流失对于呼叫中心的运营成本、客户满意度以及内部员工的士气等都会产生重要的影响。对运营成本的影响 员工流失会从多方面增加呼叫中心的运营成本： 员工招聘费用新员工培训费用临时员工费用外包费用新员工相对较低的生产效率导致的成本增加现有员工加班费用同时，呼叫中心的领导层也会面临员工流失与成本控制的挑战，主要是如何把握好新员工招聘、培训成本支出与挽留经验丰富的老员工的成本之间的平衡。 对客户满意度的影响 当一批新的上岗开始接听客户的来话时，由于他们经验的欠缺以及技能的娴熟度不够，很难保...

在人才市场有“金三银四”的说法，每年的3、4月份，都是人才跳槽的高峰期，大型的招聘会也集中在这个时候。国内某著名机构在年前进行人员流动调查，发现有70％的人准备在春节后跳槽，20％的人有跳槽的想法。一个企业保持一定的员工流动率是好事，能够补充新鲜血液，但是过高的员工流失率不但会影响企业的生产运营,降低生产效率,而且也为企业带来巨额的成本支出。国内，很多企业处于高速发展中，利润相对比较丰厚，很多企业认为，人员流动会带来成本，但跟收益比起来，也就变得微不足道了。也许，下面两个案例能给这些厂家带来一些启示。案例1：在江浙一带，制造行业的竞争力很大的一部分原因来自于当地稳定的加工技术工人供应。在江苏有一家大型变压器的生产厂家，普通工人都是当地的居民。变压器厂没有太多的技术含量，国内的厂家都是买国外公司进口元器件进行组装，所以，对变压器行业来说，竞争主要的就是组装工艺和成本的...

最近有几个观点： 员工流失率对每个企业都存在，关键是在流失之前的这段时间是怎么使用的。这段时间合理使用，也创造价值。（针对销售过程管理中销售交往的记录是必要的）。 我们企业员工每年评比，5%是优秀，45%是良好，45%是合格。5%是淘汰。正常的淘汰是一种压力。（针对绩效考核压力下的优胜劣汰） 员工的突然流失，而企业又没有预先想到，会造成技术或经验的中断，造成损失。（针对员工辞职引发的损失）。...

 [摘要] 随着知识经济时代的到来，掌握最有价值的知识资本的知识型员工日益成为企业提升竞争力的宝贵资源。在人员流动日益频繁的今天，如何降低知识性员工流失给企业带来的损失是企业人力资源管理中的一大难题。本文从分析知识型员工的特点、流失原因以及给企业带来的风险入手，从风险的防范与控制两方面提出了如何有效管理知识型员工流失风险的具体措施。 [关键词] 知识型员工；流失风险；风险识别 在当今竞争日益激烈的知识经济时代，科学技术飞速发展，技术成为决定一个国家或企业是否具有竞争力的一个重要因素。而技术创新与进步是由人来完成的，因此，技术的较量归根到底是人才的较量。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才，日益成为各企业争夺的对象。这种知识型员工的供需缺口，以及全球化和信息化的不断深入，为知识型员工的流动创造了需求并提供了可能。知识型员工日益...

接到以前同事的电话，问了我一个问题：在帮一个公司设计绩效考核体系，其中主管人员的KPI当中有一项指标，关键员工流失率。在与客户方进行沟通的时候，不少主管提出这样的疑问：员工离开公司有时可能是因为公司人力资源政策的原因，用这个指标来考核主管是否合适？ 听得出来她也不是很有把握，我给她支了几招： 一，可以考虑把这个指标的权重适当放低一些。 二，可以这样解释：有这样一句名言，员工往往是冲着公司才加盟的，但他/她们的离开往往是因为主管（people joy the company but leave the manager）。尽管公司的人力资源政策会对员工的去留产生很大的影响，但是主管对于员工的去留影响更为重大。尤其公司重视关键人才的留驻，这就更需要主管在日常工作当中充分发挥领带、指导、激励等方面的作用。 三，客观事实确实是，对于这个指标，主管并不完全可控。但很多指标都是不完全可控的，比如对CEO...

...，李毅需赔偿的培训费用也无着落。 二、案例分析： 在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。 但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。 本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。华正公司把李毅送到美国去培训，李毅在培训过后却跳槽了，华正公司不仅蒙受培训费用的损失，还流失了一名人才。 任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前...

众所周知，民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高达25％；二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影...

因员工的流失，企业会在不同程度和角度上有一定的损失。譬如说是最重要知识技能的外流和小部分管理不及的流失。在这种情况下，我们结合企业实际情况，制定降低员工流失率的改善措施，如下：1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。    2、严格控制加班，保证员工每月至少休息两天。    3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。    4、企业重视员工，加强人性化管理，提高员工福利。    5、事业留人，让员工成为企业的主人翁...

治理员工流失的秘诀     员工大量的流失，对企业来说是最头痛的事，如何减少员工的流失，就显得特别重要，作为帝王资深职业顾问结合自己的管理实践谈一些体会，下面的一些方法可以帮助你有效的减少员工的流失。     1、招聘严把关    如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实地做下去，类似这样的人即使能力非常出色也不能长久地服务于企业，他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。    ...

关于计算员工流失率的问题我想大家每月、季、年都会遇到，但大家都是怎么算出来的呢？希望大家能够畅所欲言。 以下是一些他人与我个人的观点表述摘抄共享：A离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又...

驯服员工流失问题 中国的经理人为什么频频跳槽？你有何良策？ Keith Goodall, Willem Burgers -->     经理人跳槽是企业行政总裁最头疼的一件事情，猎头公司Korn/Ferry International（编者译：孔飞利国际公司）预测，在未来十年内对本地经理人的需求将增加400%。鉴于外企对合格中国经理人才的这一迫切需求，揭示中国经理人频繁跳槽的原因就变得至为重要。     最近，对已获得北京中欧管理学院（即中欧国际工商学院CEIBS的前身）工商管理硕士学位的80名中国经理人就其事业抉择和工作态度进行了调查，探讨了外企员工跳槽率居高不下的种种因素。 跳槽动因     参与调查者是一群会讲英语的中国工商管理硕士毕业生。他们在中国属精英一族，适合担任外资企业...

国企如何面对核心员工流失 韦华伟 一边是海水，一边是火焰。 虽然现在大学生就业越来越难了，但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说，则是供不应求，极为抢手。曾经遇到不少国营企业的老总感叹：“我们辛辛苦苦培养出来的技术人才，被竞争对手高薪挖走，我们一点办法都没有。”有人说，国营企业就好像一个大的“培训学校”，不少外资和私营企业里的高级人才，都是从国营企业里挖来或者跳槽过来的。 一方面是国营企业急需各种高级技术人才和经营管理人才，另一方面又是国营企业落后的观念和机制，导致人才大量流失。面对激烈的市场竞争，国营企业究竟应该如何应对这样的被动局面？ 问题的根源在哪里？ 其实说到问题的根源，所有国营企业的管理者们恐怕都心知肚明，国企的问题说到底还是机制的问题，包括产权机制、分配机制和用人机制等等。这对于国营企业来说，要等待国家的经济改革政策，自己无法做主，所以往往...

  国企如何面对核心员工流失文/王吉鹏 一边是海水，一边是火焰。虽然现在大学生就业越来越难了，但是对于那些掌握核心技术、具有丰富实践经验的经营管理人才来说，则是供不应求，极为抢手。曾经遇到不少国营企业的老总感叹：“我们辛辛苦苦培养出来的技术人才，被竞争对手高薪挖走，我们一点办法都没有。”有人说，国营企业就好像一个大的“培训学校”，不少外资和私营企业里的高级人才，都是从国营企业里挖来或者跳槽过来的。一方面是国营企业急需各种高级技术人才和经营管理人才，另一方面又是国营企业落后的观念和机制，导致人才大量流失。面对激烈的市场竞争，国营企业究竟应该如何应对这样的被动局面？ 问题的根源在哪里？其实说到问题的根源，所有国营企业的管理者们恐怕都心知肚明，国企的问题说到底还是机制的问题，包括产权机制、分配机制和用人机制等等。这对于...

...的，比如在薪酬制度上，如果没有改变观念，没有认识到薪酬水平应该是由一个员工为企业创造多少价值来决定的，那么就无法导入现代的人力资源管理方法，包括岗位分析、岗位评价、薪酬体系设计等。对于核心员工来说，如果没有较好的薪资福利和工作氛围，留住他们基本是不可能的。虽然面对这么多问题，但国营企业还是国家经济的支柱，还需要生存和发展，而且在市场竞争日益激烈的情况下，更需要大量的技术和管理人才，那如何来解决核心员工流失的问题呢？ 如何解决核心员工流失。一、   情理法的综合运用1． 动之以情。中国人很讲人情，所以有“义结金兰”之说，只要感觉对了，情投意合，就可以为朋友“两肋插刀”。企业与员工也是这样，如果觉得是雇主与雇员的关系，那很难形成发自内心的感情。欧美的企业这些年一直在倡导企业文化，其实也是意识到他们以前的管理对人的关注...

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知识型...

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前一阶段在软交会期间，泰德和新商报一起做了一次IT行业人才供需状况调研，根据调研数据分析得出了几点结论： 1、行业人才供给结构性差异严重：人才的学历、外语、技术、工作年限、人才层级等维度都存在较大的结构性矛盾2、人才流动意愿极高，一年内达70％，而且离职动能最大的是那些工作3－5年的企业最需要的人才3、企业保留人才的措施中，调薪是排第一位的手段，但是员工薪酬满意度并不高，而且离职率加大，人力成本上涨很快，显性的和隐性的（招聘一个新员工的成本比保留老员工高四倍以上）都大幅提高。        企业也很无奈，陷入了人力成本和员工流动性同高增长的状态，而且互为循环。形成的原因我们简单分析，两大原因：一是人才市场供需的结构性矛盾，企业所需人才的供给量小，必然会导致这个池子里的人薪水会快速上涨。二是企业本身管理手段简单化，比较单一...

基于忠诚度的知识型员工流失预警管理研究，谢玉华; 曹建; 曾铮，财经理论与实践，2006年 02期 员工忠诚是员工对企业的行为忠诚与态度忠诚的有机统一。基于忠诚度的知识型员工流失预警指标包括社会环境、员工个人特性、企业状况、领导的影响力、报酬制度、员工在企业的状况等。根据这六个指标确定的指标权重建立的评价集,可计算出员工的忠诚度,从而对员工流失进行预警管理。 ...

根据翰德咨询发布的报告显示，有32%的受访者表示求职者对薪酬的要求提高了20%以上，这一比例居亚洲各受调查市场之首。尽管薪资和奖金都明显增加，员工流失率仍较上一年大幅上升。有47%的受访者表示，过去十二个月的人员流失率超过10%，其中有13%的受访者表示公司的人员流失率高达20%以上。较之于亚洲其他受调查市场，中国的人员流失率最高，是日本员工流失率的两倍有余。——企业不见得都对员工很尊重，员工也不见得都对企业忠诚。态度都应该改变，企业要爱护员工，员工要有爱岗敬业的精神。...

    翰德国际于近期公布了亚洲就业季度报告。在这份报告中翰德上海总经理AngieEagan指出：“较之于亚洲其他受调查市场，中国的雇主将不得不支付最高的薪酬和年终奖，然而这样的策略未必奏效，因为他们还将面临亚洲最高的人员流失率。”   薪酬涨幅亚洲居首，员工流失率亚洲最高，这样的结果让雇主挺为难，也挺尴尬：难道多付了薪水还是留不住人心吗？同样的结果让员工挺意外，也挺无奈：工作辛苦竞争激烈，这样的调查有什么实际的意义呢？...

不同呼叫中心的员工流失率差别很大。影响员工流失的因素主要有以下几点： 1．招聘、筛选及入职培训 只简单地把人招进来为目的的招聘技巧将会造成流失率的上升。只有目标明确的招聘才会留住更多的员工。面试筛选的过程应该识别那些最能符合工作要求的应聘者，并让应聘者充分了解客户服务代表工作任务的实际情况。如果有可能，最好安排他们到现场感受一下实际的工作氛围。最后，公司的入职导向培训如果能够提供给员工一个全面正向的公司介绍以及对公司核心价值观的理解，将更能够有效地帮助建立企业与员工之间的良好的关系。 2．对新员工的培训和支持 培训不足或培训质量不高都将导致员工不能掌握足够的知识与技能来很好地完成他们的工作，进而认为企业不重视客户服务代表的工作而流失。 3．直接主管的辅导质量 好的辅导与支持确保客户服务代表有足够的信息改善他们的技能，并能够在遇到困...

传统的企业面试可以分为结构化与非结构化面试　　在呼叫行业中，多数招聘也没有逃离开这两种形式，但由于行业特性，应当从招聘人员的源头来缓解人员流失的行业问题。　　在以往的工作交流过程中，招聘这个工作，是一项人力资源部门很头痛的任务。伴随行业高流失率的现象（多数在20%左右），招聘也呈现出频率较高的规律，始终困惑中心的领导者，从而试图从招聘的流程管理、人力测查等不同角度提高招聘效率，尝试减少流失率。　　笔者与呼叫行业的领导进行了广泛的交流后（某通信行业呼叫中心员工流失率仅为8%），试图将心理学的一些面试、测量技术应用于本行业招聘、挑选合格呼叫座席代表及相关基层、中层甚至是高层从业人员。试验性结果表明，通过使用结构化面试来提高企业选拔系统的效度，能大大提高员工留存率和降低招聘、培训成本。　　结构化面试的投入费用与其他技术相比要高，但比同样具有很高效度的工作样板和综合评价中心的费用却要低。但一次性投...

社交网络的裨益：员工流失未必意味着知识流失人们一直认为员工的跳槽意味着一个公司的损失和另一个公司的获利。只要想一想随着员工的个人用品一同消失在大门外的知识、经验和关系网就不难理解这一点。但是现在有一项新的研究表明，员工的流失并不一定就是坏事，至少在高科技领域不是如此。沃顿商学院管理学教授(罗利·罗森科普夫)说：“员工离开后，公司可能反而有所收获，这与传统的观念截然相反 – 公司能从流失的员工处学习到新知识。”她和博士生拉菲尔·科瑞多拉在名为《向离开的人学习：知识经流动性纽带的反向传输》（Learning from Those Who Left: The Reverse Transfer of Knowledge through Mobility Ties）的论文中提出了这个结论。两位研究人员在研究了美国及国外半导体公司&ldq...

在许多企业，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何对知识进行管理正在成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一 半年前，谢先生加入某省级公司网络部。现在，他仍然觉得不能够独立、有效地开展工作。 谢先生的职责是网络故障处理，需要在最短的时间内找到处理故障的最优方案。但是他本人在这个岗位上没有得到正规的训练，而且他的前任也没有系统的总结供他参考，只有一些没有归类的文档，找起来很麻烦。因为工作效率低，经常受到领导批评，谢先生开始怀疑自己是否选择了正确的岗位。 谢先生的问题并非个别现象，不少公司的很多部门都有类似情况。由于缺乏知识保留和知识总结机制，没有专人进行知识管理，整个公司的知识资产处于分散、不共享的状态，所以，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何进行知识管理，即实现知识获取、总结、共享、利用、再总结正成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一。 知识和知识管...

    伴随着经济环境的持续健康发展，企业间的竞争越来越激烈，这也导致了人员流动率的提高。很多企业/组织也越来越面临一个实际的挑战：如何应对员工，特别是资深骨干员工离职后给企业带来的知识损失。 　　特别是对知识密集型组织而言，企业的发展、核心竞争力的提高，越来越依赖于资深骨干员工对企业的贡献。在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括股东权益，而且应该加上企业的无形资产。而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用，并成为行业内顶级企业的发展趋势和动...

伴随着经济环境的持续健康发展，企业间的竞争越来越激烈，这也导致了人员流动率的提高。很多企业/组织也越来越面临一个实际的挑战：如何应对员工，特别是资深骨干员工离职后给企业带来的知识损失。特别是对知识密集型组织而言，企业的发展、核心竞争力的提高，越来越依赖于资深骨干员工对企业的贡献。在变动的经济环境中，惟一可以确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断地创造新知识、广布新知识于组织当中、并快速地吸收新科技与推出新产品的企业。一个企业其竞争力的强弱取决于企业创造价值能力的强弱，此处的价值不仅包括股东权益，而且应该加上企业的无形资产。而“知识管理”在企业提升价值的过程中起到最为关键的作用，并成为行业内顶级企业的发展趋势和动力。很多企业意识到了要通过知识管理来进行企业...

本人近日准备进行关于酒店薪酬和员工流失率之间关系的研究，资料只能找到一点，希望各位论文高手指点一二，帮我找到一些相关资料，不胜感激！...

二三二原则　　新员工进入公司后通常有“二三二原则"，即员工进入公司二个星期、三个月、二年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。二个星期内离职通常是公司在某些方面有欺骗的行为；三个月离职通常是承诺的薪水、福利、机会、职务等没有兑现；二年离职的原因通常是希望有发展的平台，但没有相应的机会。如果企业能够把握这3个时间段将大大降低员工流失率。...

摘自淘课网现实中，许多企业主或高层管理者抱怨，员工稳定性不好！该如何面对员工流失，即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能口若悬河地讲出两天的“道道”来，说明这是一个十分普遍的，而且好像是一个比较容易应付的“浅层次”问题。而真正了解企业困惑的我们，却认为员工流失是一个十分棘手和深层次的问题，专家教授的讲解并不能帮助企业解决任何的实际问题。为了评价人力资源部的这项工作，一个叫做“员工流失率”或“员工离职率”的管理指标或KPI指标也根据这些专家学者的意见提了出来。许多企业都设置了这个管理目标，比如年度员工流失率控制在12%以下等等。可是，现实的情况要比数据反映的问题复杂得多。我的一位企业家朋友就遇到了困惑。人力资源部的年度员工流失率12%的目标达成了，该发的奖金也发了，但这位企业家朋友却高兴不...

呼叫中心员工流失率高是不争的事实，其中一个重要原因是员工发展通道狭窄，在大多数呼叫中心，特别是电信行业的大型呼叫中心中，话务员晋升到班组长之后，再向上晋升比登天还难，不知道大家对此有没有什么创新性的做法或想法，拿来分享一下，谢了！...

如何有效减少和控制企业人的流失 （1）有效地管理员工流失 一个企业要留住人才，最关键的是企业要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是企业管理水平的高低；而其中尤为重要的又是企业人力资源管理水平的高低。由于有效地控制员工流失涉及企业人力资源管理每一个环节，要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。 员工流失是企业人力资源管理质量的的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的客观反映，是企业缺乏稳定性的表现。过高的员工流失率（一般超过5%以上）显示着企业领导的无能和失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。 对控制员工流失特别重要的人力资源管理的环节和领域。这些环节和领域包括：招聘筛选、在企业的早期社会化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，还有企业文化建设、沟通等其他诸多方面。但是除了这些人力资源...

    员工高跳槽率成为外资银行在华发展的瓶颈。昨日，普华永道发布的一项调查报告显示，在其调查的40家外资银行中，三分之二的受访银行年均员工流失率在15％以上。    这份名为《外资银行在中国》的报告显示，35％的受访银行年均员工流失率在15％至20％之间，超过三分之二的受访银行年均员工流失率在15％以上。    “同业中的薪酬攀比是导致外资银行员工频繁跳槽的根源。”普华永道中国区金融服务部主管合伙人容显文认为，尽管目前外资银行员工的薪酬的年增长率为25％－30％，但是，外资银行的员工仍会受到来自同业的高薪诱惑。中资银行提供的基金经理、衍生产品设计师等岗位成为这些外资银行员工的“新选择”。    为了扭转目前的局面，外资银行...

客户服务部KPI量表指标类别考核指标财务类1．部门费用预算达成率2．客户服务管理成本控制内部运营类1．客户服务管理制度规范化程度2．客户投诉处理的及时性3．客户信息的完整性和准确性4．部门关键员工流失率客户类1．客户满意度2．客户回访次数学习与发展类1．部门培训计划完成率2．部门关键员工培养…… ...

高离职率一直是困扰呼叫中心行业的难题之一。目前国内呼叫中心的离职率大约在20％以上（根据本人在项目中所接触呼叫中心的数据），由此所带来的服务质量下降、人员培训与招聘成本上升以及对整体员工士气的影响等问题，促使很多呼叫中心管理者急于寻求有效降低员工流失率的方法。但是，降低员工流失率没有一促而就的灵丹妙药，而是一项系统工程。要想减少员工的流失，必须首先知道员工为什么流失。可喜的是，国内越来越多的呼叫中心开始通过员工满意度调查、员工离职面谈等手段来收集和了解造成员工离职的原因，变被动为主动，从造成员工流失的根本性原因上下手。员工离职面谈可以是随意的谈话，由员工主动谈出他们离职的原因；也可以是实现准备好的有针对性的谈话，内容可包括薪酬待遇、认可激励、个人发展、工作理想符合度、工作环境、培训及工具支持、组织文化氛围、领导风格等多个方面。离职面谈的另外一个作用就是可以挽留住那些因为一时冲动或者因为误解...

...并非所有预测都是对离岸外包不利的。Gartner的报告中也肯定了成功的外包可以帮助企业降低25～30%的成本。但Bona警告这些企业，如果采用一些设...

－－－你成功以后，不管你做什么，都会受到特别对待。虽然你不能完全躲避成功以后的泡沫，但应该做的是不被泡沫吞没。下面六个原则帮你远离泡沫：1、怀疑自己的天赋；2、让你周围多一些怀疑你天赋的人；3、拥有时常提醒你是普通人的朋友；4、对受害的人多一些同情心；5、多一些除了高尔夫球以外的兴趣；6、记住谁是你的衣食父母。 －－－虽然好工作的构成在不断改变，但其内在特质却是不变的。一份抢手、吸引人的工作一定和金钱、声望或荣耀有关。更重要的是，它必须提供发展机会，并与员工当前的价值观、态度和追求密切结合。深知如何创造有吸引力的工作机会的公司，能够降低员工流失率、提高生产率，并增加公司的利润率。...

（转贴）  我给我的企业做过不少培训了，但真正让我感到我的团队有明显变化的却是张金洋导师给我的团队做的《赢在人心团队潜能训练营》。以前我的团队感觉总是拧不成一条绳，员工的工作效率不高，新员工流失太大，企业的业绩了也总是提升不上去。但从培训后的效果来看，我发现我的团队凝聚力增强了，团队成员之间更加彼此信任了，人员流失也大大降低，所有的人找到了共同前进的方向，最近企业的业绩也提高了两倍！ 感谢共谋（国际）人文教育机构，感谢张金洋导师，让我真正感觉到培训费用不是成本，而是投资！以后的企业培训，我都会交给共谋（国际）人文教育机构来做，因为我相信它。...

北大纵横管理咨询公司对 自己的数百个客户做过调查，调查数据表明，80%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不到 10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到1%。可以想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成为公司的人力资源？又怎么能让离职员工处处做公司的正面形象传播？ 　 ...

当设定呼叫中心的绩效指标时，要始终牢记三个问题：1、客户的需求是什么？2、企业的需求是什么？3、保持竞争领先的需求是什么？通常来讲，服务型呼叫中心的绩效指标主要涵盖以下几个方面：服务效率与成本：服务水平应答速度等待时长放弃时长通话时长处理时长电话处理量员工有效利用率自助服务占比单呼成本等服务质量：通话监控评估一次解决率服务投诉率业务差错率数据录入完整等运营成本：单呼成本分钟成本等客户满意：客户对呼叫中心服务的满意度员工满意：员工占用率员工满意度员工流失率支持与协作：业务量预测准确率人员排班准确率人员招聘的效率与质量人员培训的效率与质量后勤支持与保障能力等此外，从更高层面上看，呼叫中心还应该关注：组织学习与创新能力、运营持续改进能力等等，这些也都可以找到关键KSF以及相应的KPI和KPT。...

AMTeam.org消息： “我可以负责任地说，用友软件今年不但不会裁员，员工数还会保持适度增长。”昨天，在用友软件2006年业务战略说明会上，用友软件董事长兼总裁王文京公开表示，“据我所知，在同行中用友的员工流失率一直较低。” 春节前后，业内突然传出用友软件在合肥、武汉、温州三地“裁员”的消息。先是一位网名叫“凌风子”的员工写下了《2006年的第一场雨—亲历用友裁员》的网络日志，而一篇题为《安徽用友人事发生新春地震》的报道又为此推波助澜。 王文京表示，裁员其实“是一个误解”。根据他的解释，用友软件实施的一个“员工创业计划”，其实质是“鼓励这三个分公司员工离职创业，并给予他们一定的资金支持。”他还表示，由于这几个地区专业厂商缺乏，用友此举的目的是希望员工组建自己的公司，成为用友erp分销和服务合作伙伴。 来源：北京日报  ...

前两天到一家客户那实施HR项目,这家客户也真够牛的,能够将BSC(平衡记分卡)与KPI结合起来用,并且效果还挺好.BSC本来最初的目标是用来进行战略管理的,但在国内基本上用在了绩效考核上,国内企业能够用的BSC来进行管理的企业本来就很非常少.这家客户用BSC的形式,但实际上实现的是KPI考核,这样就造成了每张卡的不同期间的指标不一样举个简单例子,这家企业全年共有6个考核指标,但有的指标是月度考核,如销售收入;有的指标是季度考核,如客户资料收集率;有的指标是半年度考核,如员工流失率,这样就造成了每个月的BSC上的指标不同,并且指标的权重也不同,人工计算起来工作量非常大,标准软件中也难以直接满足这种要求,除非针对每个考核对象每个考核期间重新建BSC,哎,反正是比较麻烦....

昨天下午与一新加坡在上海投资地产的老板聊天，她的观念中认为企业中的HR应该是在行政和人事全能的人。而且她可以把公司所有的关于人事和行政的事情交给HR来进行管理。但工作压力比较大。你想想，如果作为该公司的行政人事经理，不但需要负责行政的所有事情。还要负责人事的所有事情，包括招聘、薪酬、工作分析、规划等事宜。所有他们对HR的要求比较高。 而且希望HR能调动所有员工的积极性，不要让员工流失。他可以把所有的关于人事权利交出来，但必须要创造良好的成绩。其实，从她的思想中可以看出，对HR的期望寄托太高。也看出对这块工作的重视。而且很好学，我讲的一些重点内容她都做笔记。 这家公司经过我的分析，主要是目前公司刚刚在上海成立一年多时间，对国内的关于人力资源方面的情况还不怎么了解。但想从本地化引进人才，走以人为本的路线。 ...