受一个帖子的启发，引出这样一个问题，对于一个企业来讲，ERP是属于战术的范畴还是战略的范畴？从其作用看，是借助工具强化资源的管理，应该归于战术，但是从其意义来看，似乎又应该属于战略问题，大家对此怎么看？...
战战略与战术...
时下，一本管理畅销书就会引起一阵管理热潮《战略核心组织》掀起的战略热尚未平息；《细节决定成败》就又带来了一波细节热。其实，从潮头浪尖上冷静下来，企业家们就不难发现，企业的经营管理是一个完整的体系，既需要战略（Strategy），也需要细节（Detail），更离不开战术（Tactics）战略和细节之间承上启下的关键。
企业不能没有战略没有战略的企业可能成功一时，但不可能成功一世。正确的战略能够帮助企业有效地把握机遇，规避风险。企业不能忽视细节千里之堤溃于蚁穴，一个细节虽成事不足，但败事绰绰有余。企业离不开战术只有把战略分解成一个个行动方案，才能落实。所以说，企业成功的前提条件是要有正确的战略，根据正确的战略制定正确而且是可以被执行的战术，然后根据战术落实每一个细节，才能真正成功。所以，细节做不好，就会失败；战术制定不好，也会失败。只有战略、战术和细节都做好了，才有可能成功。而如果...
中国企业对于收购的战术问题应该放到战略的高度来认识。
从2003年的TCL收购法国汤姆逊彩电业务、京东方收购韩国现代集团液晶业务开始，在“全球整合资源”道路上行进的中国企业越来越多。随着联想集团于12月完成了收购IBM公司PC业务，可以说，由于2004年中国企业海外收购标的金额之大、使用手段之多、涉及目标公司产业类型之丰富，完全可以将这一年命名为中国企业跨国并购元年。
但是，在表面的欢快下面，却必须注意一些关键的问题。因为忽视它们可能导致今后准备走上这条道路的中国企业面临更高的失败率。
首先是不要在缺乏明确的企业战略甚至在错误战略的指导下开展并购交易。中国企业海外并购往往存在着不良心态，并且伴随而来的是拙劣的交易手法。比如，对于收购时机的选择，以石油和矿业收购为例，基本是在石油和矿产品价格达到历史最高、收购标的的原来拥有者准...
2003成功战术
编者按：时逢年末，本文采访了一系列大公司的老板们或者某个行业的专家，和他们探讨了过去成功的经验以及对明年的预测。成功自有成功之道，失败总有失败之因，供读者参考。祝读者来年有个好收成。
病态经济中的增长
MICHAEL DELL
Dell电脑公司创始人，CEO
突然的市场衰退令多数人惊诧，但与这个产业的大多数公司相比，我们对此的准备更充分，这有赖于我们的商业模式。 ■
我们经常而直接地与用户交谈，从他们那里我们较早知道了市场需求正在下降，我们便针对性地做出计划。在我们的整个体系中，有另外一个优势，就是按单制造。这样当市场萎缩时，我们没有库存压力或不良成本结构。
■
我们的策略一贯如此：焦点在客户身上。如果让客户有上佳的应用体验，你的利润自然增长，公司自然壮大，而与什么经济状况关系不大。有几个公司试图拷贝我们的模式，他们建造了基于Web的系统并在...
从直观的文件，请高手不用下载！...
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战略、战术与逆向营销...
打破常规！关于战略战术的逆向思维，从战术—战略制定营销策略！
大家可以看看，好！LEOSZ
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时下，一本管理畅销书就会引起一阵管理热潮--《战略核心组织》掀起的战略热尚未平息；《细节决定成败》就又带来了一波细节热。其实，从潮头浪尖上冷静下来，企业家们就不难发现，企业的经营管理是一个完整的体系，既需要战略（Strategy），也需要细节（Detail），更离不开战术（Tactics）--战略和细节之间承上启下的关键。 企业不能没有战略--没有战略的企业可能成功一时，但不可能成功一世。正确的战略能够帮助企业有效地把握机遇，规避风险。企业不能忽视细节--千里之堤溃于蚁穴，一个细节虽成事不足，但败事绰绰有余。企业离不开战术--只有把战略分解成一个个行动方案，才能落实。所以说，企业成功的前提条件是要有正确的战略，根据正确的战略制定正确而且是可以被执行的战术，然后根据战术落实每一个细节，才能真正成功。所以，细节做不好，就会失败；战术制定不好，也...
时下，一本管理畅销书就会引起一阵管理热潮《战略核心组织》掀起的战略热尚未平息；《细节决定成败》就又带来了一波细节热。其实，从潮头浪尖上冷静下来，企业家们就不难发现，企业的经营管理是一个完整的体系，既需要战略（Strategy），也需要细节（Detail），更离不开战术（Tactics）战略和细节之间承上启下的关键。 企业不能没有战略没有战略的企业可能成功一时，但不可能成功一世。正确的战略能够帮助企业有效地把握机遇，规避风险。企业不能忽视细节千里之堤溃于蚁穴，一个细节虽成事不足，但败事绰绰有余。企业离不开战术只有把战略分解成一个个行动方案，才能落实。所以说，企业成功的前提条件是要有正确的战略，根据正确的战略制定正确而且是可以被执行的战术，然后根据战术落实每一个细节，才能真正成功。所以，细节做不好，就会失败；战术制定不好，也会失败。只有战略、战术和细节都做好了，才有可能成功。而如果战略错了...
时下，一本管理畅销书就会引起一阵管理热潮《战略核心组织》掀起的战略热尚未平息；《细节决定成败》就又带来了一波细节热。其实，从潮头浪尖上冷静下来，企业家们就不难发现，企业的经营管理是一个完整的体系，既需要战略（Strategy），也需要细节（Detail），更离不开战术（Tactics）战略和细节之间承上启下的关键。 企业不能没有战略没有战略的企业可能成功一时，但不可能成功一世。正确的战略能够帮助企业有效地把握机遇，规避风险。企业不能忽视细节千里之堤溃于蚁穴，一个细节虽成事不足，但败事绰绰有余。企业离不开战术只有把战略分解成一个个行动方案，才能落实。所以说，企业成功的前提条件是要有正确的战略，根据正确的战略制定正确而且是可以被执行的战术，然后根据战术落实每一个细节，才能真正成功。所以，细节做不好，就会失败；战术制定不好，也会失败。只有战略、战术和细节都做好了，才有可能成功。而如果战略错...
说说战略，策略和战术文/蒋云飞战略是什么？对于一艘没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风！——英格兰谚语诸葛亮和战略 看过《三国演义》的人一定不会忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，可谓古代的第一伯乐。然而在这个故事中，却有一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新，那就是著名的《隆中对》。 在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。思路混乱，没有远景的“战略规划”是其境遇不佳的根本原因。那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢？让我们看看诸葛亮的分析：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不...
...层面的问题。对于尚未开始的事业，我们说，战略要始于企业的资源配置之前。这句话是说，在你决定要做一件事情之前，就进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着怎么去卖的时候，再想起战略规划。在多年的营销咨询生涯里，我们遇到过很多企业，项目定了，资金投了，人也招了，甚至连产品都生产出来了，再找你做项目的评估和规划。结果项目的规划已经受到诸多因素的限制，战略规划为时已晚，只好依靠策略和战术规划去解决战略的失误。要知道，在错误的方向下即使做了正确的事，也常常于事无补。对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。例如：娃哈哈一直以渠道优势称雄二三级市场，才能使非常可乐的销售大获成功，格兰士在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，获得了快速的发展。解决发展方向的问题，是战略规划的核心实质。战略设计之前的三个问题：在为企业进行战略设计...
从战术到战略——酒类群狼战术成败关键因子分析白酒葡萄酒最近都出现一个新现象，就是一些酒厂，同时推出数十至上百的品牌，“围剿”市场现有主力产品-----业界称之为“狼群”现象。一、为什么会出现“狼群”现象仿佛一夜之间，采用狼群战术的企业出现了许多；似乎狼群战术是一个法宝；但稍加观察就可以发现，那么多企业不约而同地采用狼群战术，这些企业经营能力、经营目标、经营心态等等却各不相同，显然，是由于这些企业出自不同的原因而偶然采用了似乎相似的战术；不同的一些企业，使用了相同的战术，但采用该战术的理由根本上完全不同，其遵循的规律、发展趋势也完全不同；酒类产品层面的“群狼”现象，正是由一些相似、相反、不相干的原因共同造就的。例如，一些企业由于竞争手段升级而采用狼群战术---清晰的顾客定位...
美军战术条令守册
1 你不是超人。
2 装作无关紧要的人，因为敌人的子弹可能不够了（所以他们只打重要的人）。
3 不要太显眼，不然你会发现敌人很照顾你（这就是航母被称为“炸弹磁铁”的原因）。
4 不要和比你勇敢的战友趴在一个弹坑里。
5 记住：你手上的武器是由出价最低的承包商制造的。
6 所有警告5秒爆炸的手榴弹，引信都会在3秒烧完。
7 火力支援总是在你最需要的时候中断，武器也总是在你最危险的时候出故障。
8 当敌人在你的射程中时，请你记住：你也在敌人射程中。
9 在战场上，子弹总是拥有优先通过权，挡它的道你就倒大霉了。
10 好走的路总是会被布上雷。
11 如果你除了敌人之外已经什么都有，那么你最好的结果可能就是顺利逃生。
12 那只你没太注意的小部队，才是敌方的主力部队。
13 如...
...ia Pacific亚太资金注入，玉柴工程机械高速增长缓解资金压力，这大概是上层建筑大张旗鼓引进外资的初衷。从这个意义上来讲，玉柴完成了政策引导下的引进外资目的。
2006年《中国机械500强》发布会，玉柴集团位列第25名，比2005年上升了12位。在2006年世界品牌大会上，玉柴品牌位列《中国500最具价值品牌》第119名，在动力品牌中玉柴排名第一。
王民战术
再谈徐工。1997年4月徐工被国务院批准为全国120家试点企业集团，是国家520家重点企业，国家863/CIMS 应用示范试点企业，2004年营业收入170亿元，是中国最大工程机械开发、制造和出口企业。“徐工”品牌在2005年被国家“中国500最具价值品牌”评定为80.6亿，名列首位，成为中国工程机械行业最有价值的品牌。
2004年销售额6...
攻入KA卖场6种战术■秦国伟 随着传统销售渠道的萎缩，KA卖场越来越受厂家的重视和青睐，进KA卖场销售是企业必须面临的问题。 强企强势法 运用这种方法的企业较少，一般是实力顶尖的大型企业，有强大的资金做后盾，他们的产品也是上百个单品，几十个系列，对KA 的谈判是采用重金打倒，扫清一切进入卖场的障碍。在20世纪90年代中后期，一家跨国食品集团公司进入中国时，长驱直入地进入终端KA卖场。他们就是采取这种“居高临下”法，强势进攻。他们首先是在大的卖场看好摆放产品的货架，落地堆码的位子，再和KA买手谈判。他们拿出合约，让大卖场开价，进场费、陈列费、促销费等，你敢开多少他们就签多少，从来不打折，有重金开道，他们很顺利地进入卖场，占据了卖场最佳的位置。而它的中国区总裁非常骄傲地说，这是我们的长期的投入战略，我们公司有强大的国外资金做后盾，我们在大卖场丢下了大把的人民币，...
知识管理战术及其案例
4．2．1工具之一：测量和管理无形资产（IAM）
首先，表述企业无形资产测量和管理的内容和重点，对企业资产的四项测量：无形资产的成长性、流动性、创新程度、利用率和稳定性。用记分卡的方式集中反映企业资产的四项动态发展指标，构成简明有效的企业管理信息系统。企业无形资产监控表的多重用途：绩效管理与战略实现、管理控制、信息交流、上市公司的信息披露、融资/投资决策等。
详细分析无形资产监控表（IAM）中的各项主要指标，例如针对客户方面的监控参数就包括：每名顾客的利润能力、客户的分布、有机增长、顾客满意度指数、赢/输指数、顾客平均销售额、大客户所占比例、顾客群的年龄结构、亲密关系顾客所占的比例、重复定货的频率等。
无形资产监控表的用途包括：管理信息系统——战略和运作管理工具；交流工具——内部和外部沟通，特别是上市公司；...
...业内的精英人才还会加盟这家企业吗？ 我们的结论是：企业决不能与内部员工对质公堂。这件劳资纠纷一定要私下解决，如果乔易达认识到这点，就不会轻易让步了。 企业决定私下解决并不代表会痛快地同意对方的要求，其负责人会考虑到其他在职员工的感受，如果同意了乔易达的赔偿要求后，其余员工提出相同的要求怎么办？唯一的办法就是压低赔偿金额，让员工认为确实无利可图。因此这位谈判高手采取了沉默战术，搞得乔易达小姐分寸尽失，几乎已经取得了谈判的胜利。 对企业方谈判方式的评价：综上所述，企业一方并不是乔易达想象的那般坚不可摧，他们也有致命的弱点，只不过他们掩饰得更好，毕竟是经验老道的谈判高手，在这件事的处理上确实有处变不惊的大家风范。此次谈判企业方获得阶段性的优势，是依靠合理的谈判策略和负责人的沉着，当然还有乔易达的年轻。 就在谈判开始前，企业方...
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淘金狐狸－股市职业阻击战术高级讲义...
OTC经理营销战术指导手册.pdf...
《OTC经理营销战术指导手[1]...》...
决胜千里—市场营销战略与战术(200页）...
决胜千里—市场营销战略与战术...
决胜千里—市场营销战略与战术...
从战术到战略——酒类群狼战术成败关键因子分析白酒葡萄酒最近都出现一个新现象，就是一些酒厂，同时推出数十至上百的品牌，“围剿”市场现有主力产品-----业界称之为“狼群”现象。一、为什么会出现“狼群”现象仿佛一夜之间，采用狼群战术的企业出现了许多；似乎狼群战术是一个法宝；但稍加观察就可以发现，那么多企业不约而同地采用狼群战术，这些企业经营能力、经营目标、经营心态等等却各不相同，显然，是由于这些企业出自不同的原因而偶然采用了似乎相似的战术；不同的一些企业，使用了相同的战术，但采用该战术的理由根本上完全不同，其遵循的规律、发展趋势也完全不同；酒类产品层面的“群狼”现象，正是由一些相似、相反、不相干的原因共同造就的。例如，一些企业由于竞争手段升级而采用狼群战术---清晰的顾客定位...
全面介绍市场营销战略与战术的好书，共200页，吐血推荐！...
现今企业管理与市场管理中所体现的思维方式,与战术的关联?欢迎大家来讨论...
“真正的战术课应该是案例式的，也就是说最好的学习战术理论的地方是球场”这是足球的观点，同样也是适用于IT运维。最近招了一批新人，一直在谈培训的事情。如何让新人能够更快地掌握专业技能是讨论的一个焦点。公司介绍和制度学习不需要花费太多的时间去培训，关键是专业技能的培训。IT专业技能的理论培训一般都是比较枯燥的。即使培训的后期有实践，也不能达到期望中的快速有效。以前写过一篇有关如何做好IT培训的文章《“一个前提，两种方式”-ITSM的培训思路》。那时还没有用知识管理的角度去思考这个问题。记得萧秋水的几篇文章都在强调一个认识：如何让交流无障碍。我想知识管理最终目的不仅是要让知识有价值，而且更需要考虑的是如何让知识更容易交流。我们把新人培训当作一个调整新人知识结构的事情来做，那么我们就必须要考虑如何以“喜闻乐见”方式来加强培训的...
战略与战术－－解读中国营销困局
战术性4P营销组合自1960年由麦肯锡提出以来，一直得到广大职业营销经理人的追捧。在中国，优秀的职业经理人，似乎都是娴熟运用战术营销4P的高手。但是，很多的职业经理人，似乎也只会、只热爱在战术营销4P上下功夫，而忘记了战略4P的重要性。 战术4P，是由“产品、价格、渠道、促销”组合而成。在战术上，尤其是快速消费品行业，基本上是每个营销人每天都在思考、在运用的。在一个行业由成长进入的成熟的这个阶段，战术4P给大量的企业和大多数的职业营销经理人带来巨大的甜头，但这种快感随着行业的日臻成熟而显得步履维艰，于是，不少的营销人提出，这种问题的出现，是因为战术4P本身困有的缺陷，它需要战略4P来补足。 是的，没错。但是，我们发现有趣的现象是，不少人知道这个问题，却并不重视它。 我们知道，通常意义上谈到的战略4P，指的...
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 战略层面的企业资源整合不外乎两个：一是业务拓展，二是团队重建（都是最头疼的问题） 在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 战术层面主要是生产资源的整合...
战略战术的细节量化细节量化的实例 一家企业应该有两本书：①红皮书，称为战略，也就是行销策略；②蓝皮书，就是标准作业程序，ＳＯＰ。每家企业都需要这两本书。战略是作战指导纲领，可是战术这种工具和方法一定要不断地细节量化，才能很明确地表达战略的作用。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术。战术在实现战略时，每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要量化。【案例】 日本有家很有名的印染公司叫做小系，这家公司在日本明治天皇时代就有了，到现在已有一百多年了，日本人最早的染料做得其实并不好，都是用德国进口的染料。第一次世界大战爆发时，日本与德国是敌对的国家，德国是轴心国，日本是协约国，结果德国的染料没办法进到日本。小系先生（创始人）就到日本皇宫去道歉，因为日本皇宫都使用他们的染布，他跟皇宫道歉说，对不起，日本跟德国正在打仗，处于...
企业确保ERP成功的10种战术 陶震秋
ERP项目的决定是一个冷静的反思与严谨的调研过程。"知己知彼，百战不殆"，这个战术同样适用于企业ERP软件选择与实施中。
"知己"即企业需定义各方面的业务流程，理清存在的问题，确认上ERP要达到的目标，"知彼"，即了解软件供应商产品的管理功能是否能满足企业需求，提升企业管理水平，以及软件厂商本身的背景与技术水平。企业要结合自身管理水平，人员素质，财力等因素量力而行，可以说，选择合适的软件及软件供应商，是企业ERP项目成功的前提。
ERP项目是一个庞大的系统工程，国外已经形成了一套成熟的项目控制方法论。先前国内的ERP用户真正能够成功应用的并不多，因为国内的企业有着自己很明显的特点，一方面是由于外部的环境造成的，例如：国家政策、财务和税务的体系，供应商和客户的信息化水平；另一方面是由于内部的环境造成的，管理层的认识、员工...
很多管理科学本本上，开宗明义的说，“公司治理”和“公司管理”在不同的层面。前者解决“企业是谁的”的问题，后者解决“效益和效率”的问题。
那么，改制、上市就是老总理应首先关注的事情，“流程管理”等等的公司管理就只能在战术层面上发挥作用了？
去年以前，我自己也是这样想的。
但这个想法在改变，若干实例说明，流程在“公司治理”层面也在发挥作用。因此与相福军顾问合作了一篇文章：
流程不仅能解决战术问题―――谈谈流程在公司兼并重组中的应用
这篇文章是个新主题，因此还需要打磨、在实践中锤炼。但背后的“变革空间”是耐人寻味的：
未来，公司的兼并重组不仅仅是摩根等公司的事情？
大家都知道，中国改革中，碰到“企业是谁的”的问题，是要过大关、过难关的，改革恰恰需要一批既勇于改革、又善于改革的弄潮儿，那么，企业管理部门、流程管理部门、甚至IT部门，在“企业是谁的”的问题上，能发挥怎样...
ERP项目的决定是一个冷静的反思与严谨的调研过程。"知己知彼，百战不殆"，这个战术同样适用于企业ERP软件选择与实施中。 "知己"即企业需定义各方面的业务流程，理清存在的问题，确认上ERP要达到的目标，"知彼"，即了解软件供应商产品的管理功能是否能满足企业需求，提升企业管理水平，以及软件厂商本身的背景与技术水平。企业要结合自身管理水平，人员素质，财力等因素量力而行，可以说，选择合适的软件及软件供应商，是企业ERP项目成功的前提。 ERP项目是一个庞大的系统工程，国外已经形成了一套成熟的项目控制方法论。先前国内的ERP用户真正能够成功应用的并不多，因为国内的企业有着自己很明显的特点，一方面是由于外部的环境造成的，例如：国家政策、财务和税...
...我们今天所看到的工业品营销比二十年前看上去更加像一场混乱的战争。 工业品营销战的本质就是价值战。为了应对这场战争，很多企业都努力的对产品进行差异化改造，用更多的产品价值、服务和承诺来留住顾客的忠诚。可当它们一旦取得成功，竞争对手就会迅速模仿。结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间。因此，每个企业都需要不断探索顾客的价值取向变化，通过技术手段和产品价值战术为顾客提供更多竞争对手还无法提供的价值，以期最终能够在这场残酷的战争中生存下来。 顾客关注价值与顾客忽略价值的概念 工业产品的采购行为是一种非常理智、非常专业的行为，当顾客对众多厂家的产品和服务进行评判时，顾客依据的不会是单一的价值标准，而是一个全面的价值标准。一个全面的价值标准应该包含所有顾客认为至关重要并要求企业必须提...
...有一天客人会清醒的。”
“员工素质太差。”“人力资源你考虑了吗？培训工作做了吗？还是一个新员工一上班就推出去带团？”
......
李老师喝了一口酒，说：
请你们记得毛主席说的一句话，战略上藐视敌人，战术上重视敌人，我看大家提了这么多问题，差了一个根本，你们是在做企业还是在做生意。好像大家乱了。觉得生意不好，如何谈企业？业务没谈成，利润没有了，谈什么企业。任何一个经理人，做企业这三个字都要天天在脑中回响。中国的企业能活多少年？中国有多少个百年老字号？而世界五百强中多少个是有着几百年的历史？你们担心的，好像是一个团成不了，但是你们并不担心一个企业的根基。作为企业经理人，毛主席的这句话，你们可以这...
外包还是自制：战略和战术的原因分析
每家公司选择电子服务提供商(EMS)而不自行生产的原因各不相同， 但基本原因不外乎两大类: 战略性的和战术性的。很多的OEM发现，把精力集中在产品开发、市场和销售而不是生产上会带来更多的附加值。当一个OEM决定只专注于优化某一特定生产而外包其他产品的生产时，也是同样的道理。
Mike Frazier
物料主管
Welch Allyn Protocol公司
但在做外包决定之前，OEM必须对其自身的核心竞争力和战略重点进行深入分析。以下是OEM主要考虑战略因素:
1． 资产利用率：如何利用现有资产? 钱应该花在支持核心竞争力的行为上，而在扩大生产性组织上大量投入也许不是最好的途径。投资设备需要大量资金，而相关的基础设施的投资也是一笔不小的数目。对于最终客户来说，OEM的价值是提供满足其需求的包括软件和硬件的系统，而软件部...
...27万。孟良崮战役歼敌3.2万，南麻、临朐等战役，歼敌近5万人。胶东战役歼敌6.3万。1948年华野36万。豫东战役，歼敌9万。胶济路西段、胶济路中段、津浦路中段等战役，歼敌14万，陈唐兵团歼敌2万；苏北兵团歼敌2万，济南战役，歼敌10万。淮海战役，歼敌44万。1949年三野58万，渡江战役，郎广战役，上海战役共歼敌28万，浙江福建战役歼敌10万。解放战争3野歼敌245万。解放战争的头号军功与战略战术是粟裕。三野受到蒋介石重点照顾，把三分一之的机动兵力投入到山东战场。三野在人数火力均不占优情况下挺了下来，消灭了大量的国军机动兵力，并反攻最后将红旗插上了总统府。国军开始进攻采用的是分进合击，粟裕就采用了先弱后强，围点打援的办法吃掉其中的几路，并且在战争靠缴获补充火力，利用间隙补充兵力。苏中，鲁南，宿北战役就是这种打法。鲁南战役中大白天后撤，引诱蒋军追击。之后国军采用南北对进，对华野夹击，粟裕...
“品牌加速度”制造机：战术升级中国人民解放军的战术经过了很多轮的再造，从最初的“游击战”到后来的“运动战”，再到“攻坚战”到“阵地战”，最后到“大决战”。 每一种战法，都意味着战术观念的转变，也意味着武器的转变。最初，“长矛梭镖”；后来，“小米加步枪”，从敌人手里缴获；再后来，慢慢地自己开始造，出现了很多的“土炸药”；最后，基本由自己制造，军队逐渐由游击而转为正规，武器也由杂乱化转为正规化。 初级阶段，企业的营销主要是寻找机会，法无定法，创新和想象力就是最好的营销方法。 到了发展阶段，创新仍然是不二法门。但在战术方面，还是需要进行升级再造，毕竟市场环境...
...感觉一个球队和一个企业有很多可以相通的地方。 足球前锋：企业的市场营销能力 足球中场：企业的产品线，以及研发能力 足球后卫：企业的服务售后体系 守门员： 企业产品市场占有率 教练组：企业管理层，代表企业的管理水平，战略战术策划能力 裁判：代表国家法律机构，保证市场竞争的合法有序进行 球队传统文化：企业的传统文化 主客场制：企业比赛的场地，是在本国或者本地赛场，还是走出本国或本地进行客场比赛。一般都会有主场和客场的。 两支足球进行比赛，是在遵守的比赛规则下，尽量将更多的球...
全球到底有多少台数码相机每天在被使用，这是个没法统计的问题，反正保有量早就过亿了。但是谁是销量冠军呢，这是个很难统计的问题，尤其是每当有人问我，用什么数码相机拍照最清晰，或者最好用，这种问题的时候，往往是个人品牌偏好在起作用。甚至反对日货的兄弟们，不在乎柯达相机多么不好用，照样推荐，因为只有柯达这么一颗枯草可以选择。
Flickr在全球的nb，根本不需要任何修饰词汇，北美为主的用户群，绝对让Flickr成为了全球第一的电子相册，尤其是其在被yahoo收购以后。很有意思的是，Flickr试图用web2.0最有力量的人海战术，来给数码相机领域排排队，根据Flickr上上传的照片数据，分析后列出一个数码相机的前十名流行，看看Flickr铁杆用户最喜欢用什么数码相机。尽管这个统计并不是非常具有不可动摇地全民代表性，但至少以北美和亚洲用户为主，且热衷将数码照片上传分享的摄影者，Flickr的...
微软收购雅虎案纷纷扬扬闹了20天，到目前为止，收购案件错综复杂，加上新闻界的报道，什么样的评论，什么的消息都有。有公开的有内部消息的，给整个案件留下悬念，到底微软能不能收购成功，大家依然不能够确定，包括杨致远也不能肯定微软最后能否收购雅虎一样。在没有能够收购成功之前我们不妨从以下来分析一下微软收购雅虎的意义、战术。 收购目的与意义 个人认为微软收购雅虎的目的有几个方面： 一、 技术领先加成功商业模式，是这次微软洽购的原因之一。微软凭借现成的成功商业模式优势，可以直接加强用户流量、广告资源和技术方面的合作力度和深度，让盈利模式直接复制，达到竞争优势。Google在2004年上市后，每一季度的增长都远远超过微软。在看到互联网广告的增长趋势之后，微软一直想进入，但一直找不到很好的办法。2007年12月，在整个美国的搜索量中，Google占了56%，几乎是雅虎与...
品牌有生命周期是对的，但生命周期短到“各领风骚两三年”绝对不正常，不正常的原因在于品牌战略管理缺位 从品牌管理方面来讲，“名牌”转瞬即逝令企业伤透脑筋，如何才能在“名牌”的持久战中取得竞争优势？为此，《财经时报》采访了战略规划与品牌营销顾问刘威（ｋｎｅｗｗａｙ）。 刘威早期曾在跨国公司及大型民企从事策略规划和营销管理工作，历任职能经理、高级副总裁等职务，现为整合策略咨询机构首席咨询总监。他认为，一些“名牌”的消失，不能完全归结于产权制度上的局限，也不能归结于个别战术上所带来的失误，归根结底是企业在品牌战略管理方面的缺失。 《财经时报》：我们看到消失的“名牌&rdq...
决胜中国IT市场的战略战术
罗文
面对全球IT市场增长速度的减缓，一味追求高速度的发展战略是否继续有效？
面对客户需求的多样化，强调职能分工的规范管理模式是否继续有效？
面对产品同质化现象的日益突出，单纯的产品营销方法是否继续有效？
面对传统分销渠道的扁平化，渠道规模的一味扩张是否继续有效？
面对产品向服务的转型，受动式的传统服务体系是否继续有效？
面对上述问题，任何一个想要决胜中国IT市场的企业，都必须做出回答。我们的答案是--企业竞争的战略战术将在以下五个方面发生重大变化。
一、从追求“速度爆发力”为主转向比拼“速度耐力”为主，是企业竞争战略实现转变的关键所在
1、产业发展由高速进入到平稳的增长阶段，要求企业竞争战略必须实现从追求“速度爆发力”为主向比拼“速度耐力”为主转变。
中国IT产业逐步由成长期过渡到成熟期，市场增长已经由长...
OTC经理营销战术指导手册
□文·图/严敬华
OTC区域市场规划区隔
一、规划公司的区域市场
将目标市场依照地理条件加以分割为不同的区域市场。基于消费者需求大致相同为考虑范围，以行政区域、山川地理、商业交易习惯、种族文化等条件相符合为区隔基准，将市场区隔为若干区域市场。辖区的切割，要优先考虑符合"市场因素"，其次是要考虑公司的经营策略。
当外界的市场因素改变或公司策略改变时，此"区域市场"规划，也要进行总结，以搭配公司策略，获取最大的绩效。
二、规划各个OTC代表的责任辖区
在公司的某个区域市场，预计有７位OTC代表，如何将此区域市场适当地分配给７位OTC代表呢？必须考虑OTC代表的工作状态（何种工作）与工作...
根据马丁﹒克里斯托弗的观点，"当今的市场竞争不再是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争"。时下，许多国际化大公司都把供应链的建设与管理当作提高竞争力的重要一环，而戴尔借助其高效率低成本的供应链取得的巨大成功更是印证了这一点。现在，我国的许多企业也认识到了供应链管理的重要性，纷纷开始供应链的建设和管理，但供应链管理实施要如何进行呢？下面，笔者将结合明基逐鹿供应链管理实施的经验来谈一下供应链管理的战略与战术。
一、供应链管理简介
广义的供应链联系着最终的客户和最初的供应商，是通过客户的需求这一信息流把供应商的供应商、企业的供应商、企业自己、企业的直接客户和客户的客户贯穿起来形成一个链条，而供应链管理正是对要这条链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，以达到降低成本，提高效率，增加顾客的...
