今天，知识管理项目终于启动，开始需求调研了。这个项目其实涉及到多方面的知识，有知识管理、项目管理、协同办公、投资企业管理等，牵涉到集团和各投资企业，项目难度较大，不过项目组成员都对这个项目充满了期待，相信大家有能力做好它。计划分阶段整理调研心得发布。...
周末思考了一下KM项目过程中可能存在的风险，写了下表，欢迎批评指正！风险类型知识管理项目的四大阶段知识管理规划知识梳理系统选型与实施持续改进战略战略支撑风险知识遴选风险项目控制风险战略模糊风险组织组织设计风险知识协同风险系统实现风险组织涣散风险绩效变革推进风险制度保障风险制度保障风险人员流失风险流程共识达成风险流程调整风险系统支撑风险使用维护风险文化文化惯性风险知识共享风险系统使用风险文化弱化风险...
内容摘要：PowerMARQ研究的得出了知识管理项目的六步法则：1.调整治理结构，将一些关键角色纳入到KM项目中；2.从业务目标出发，使得KM项目能获得切实的收益；3.审视项目的投资额度，有时投资太少比投资太多还麻烦；4.开发一些关键指标，对KM的效能做出评价；5.从员工、流程、内容、技术等多方面出发，根据不同的业务使用不同的知识分享的策略；6.应用IT手段或内容管理系统，实现知识分享与重用。
PowerMARQ’s Knowledge Management (KM) Survey presents:Six Steps
to Assessing Your KM Program
1. Adopt governance structures and dedicated roles to ensure
widespread use and buy-in of your KM pr...
知识管理项目的分类
by AMT 孟凡强
近二十年来出现的许多新的管理理论和方法，如学习型组织、流程再造、团队协作、虚拟企业等，共同点都是将智力资产的管理作为管理的核心。我国知识界和政府从1998年初展开了知识经济的大讨论，对知识管理也起到了推波助澜的作用。因此，有人宣称现代管理学的发展进入了一个新阶段：知识管理。知识管理是对企业中集体的知识和技能（以数据库、纸张、思维等形式出现）的捕获，然后将这些它们发送到需要的地方去，帮助企业实现最大产出。其目标是将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，帮助他们做出决策。
归纳起来，推动知识管理发展的因素有三个方面：经济全球化要求企业对环境具有良好的适应性、快的反应速度、较强的创新能力；知识作为独特生产要素，它的价值为企业所认识，企业需要把专门知识融入组织程序和日常工作中；计算机和通讯产品的价格的下降，使得信息技术产品变得易于获得，而计...
如何实施知识管理项目
董国刚
知识管理是一个重要的企业经营管理和信息管理理念，它在企业中的推广绝不是空谈，也不是一日之功；更广范围的企业信息集成工作必然是动态发展的，将通过融合贯穿新的、先进的信息集成思想与经营管理理论，从体系结构构造、企业模型建立等方面对传统的理论不断进行发展与完善，更重要的是，知识管理是从根本上导致了企业信息建设研究的实质性提高。越早认识到这一点的企业，越早制定知识管理策略的企业，在迎接知识经济时代挑战的路上，就动身得越早。
一、整理企业已有资源
Lotus提出的知识管理技术实现框架与企业现有的或正在建设的信息系统模型紧密地集成在一起。下图底层数据层构成企业信息支撑环境，包括企业一切生产经营管理过程中的关键数据，这些数据可以存储在ERP系统、传统关系型数据库系统（RDB）、Do...
《知识管理》项目计划概述在知识经济时代，知识已成为经济增长、社会发展以及企业成长的关键性资源，越来越多的企业通过知识管理来提升自身的核心竞争力。XY集团过去的十年和现在的每一天，都产生着大量的知识性资产，这些资产缺乏一套科学、系统、高效的管理方法，造成企业知识资产未得到有效利用，如员工之间缺乏权限范围内信息资料和研究报告的快速共享渠道，新员工无法快速掌握该岗位历史资料而迅速开展工作，甚至因员工流动或组织调整而不断流失。比较典型的是大量项目和业务研究报告、企业设立重组合并的过程文件未能得到有效归类管理以重复利用，又如集团及各公司平常需要交互的管理文件和运营数据缺乏快捷的传递渠道，缺乏共享性等。因此，建设一个共享、互动、高效的知识管理体系，实现企业知识资产的有序积累并发挥效用是XY集团的当务之急，实现这一目标的必备工具就是引进一套知识管理系统。基于以上目标，信息技术部立此项目。 一、...
如果与公司的智囊部门联系脱节就会产生巨大的浪费。下面将介绍一位项目管理者为完成IT项目是如何实施知识管理战略的。
为了高效地完成一个项目，项目管理者必须掌握所有的专业IT工具和相关资料，不仅要有项目计划和样本，还要有完备的通联方式和最先进的方法与范式。知识管理是一个商业进程，它可以集中管理那些关于公司员工在实际工作中所积累的经验和知识，并形成一个知识库，面向公司全体员工开放。在公司内部实行知识管理可以帮助公司规范员工行为，明显地提高工作效率。但是，并不是所有的公司都计划实行知识管理。然而，我们调查发现，一个实行知识管理的项目经理可以成功地向公司高层推销自己的管理思想，让我们了解一下他如何实现知识管理，并把它推广应用的。
发现问题所在，决策人员介入
Collaborative Consulting公司是一家IT咨询公司（http://www.collaborati...
关于知识管理项目的社会意义请大家各抒己见：）...
知识管理项目有其一定的生命周期，那么在其不同的阶段，应该采取什么样正确的态度和做法去推进知识管理，对于知识管理在企业中的成功落实非常重要。
本文对一个典型的知识管理项目应该做什么而避免做什么，进行了探讨。...
知识管理项目全面风险管理的研究，郝春艳;
丁云涛，内蒙古农业大学学报(社会科学版)，2006年 02期
为提高组织应对风险的能力,本文提出将知识管理引入项目全面风险管理。通过分析知识管理对全面风险管理在各方面的提升作用,构建了基于知识管理的项目全面风险管理体系框架,并对基于知识管理的全面风险管理实施策略进行了探讨。
...
知识管理项目的风险类别AMT研究院 贾文玉知识管理项目的四个阶段，蕴含着各种风险。下文将应用企业的五大管理要素模型（战略、组织、绩效、流程、文化）对这些风险进行描述和解析。表1描述了这些风险。表1：知识管理各阶段的风险战略支撑风险：知识管理战略规划，必须从企业整体战略出发。知识管理战略规划成果应当支撑企业战略。企业面临的风险在于，如何形成支撑企业整体战略的知识管理战略。上文也提及，战略重点决定了知识管理应用的重点。这也是体现KM项目的价值所在。起步阶段的规划失误将直接导致知识管理走向失败。组织设计风险：对于大型企业而言，知识管理工作需要一个专门的组织完成。知识规划阶段需要考虑该组织的架构及其团队构成。不同的团队构成会直接影响该组织对于知识管理的推动力。变革推进风险：企业顺利开展知识管理，必须将员工绩效考核策略直接挂钩。这对于很多企业来说，绩效考评的调整会受到既得利益者的反对，如何推动这场变...
...包括：
附加的资产成本 - 软件、IT支持软件和网络架构。
技术支持成本 - 硬件和软件布署、技术支持人员、系统维护。
管理成本 - 财务、供应商管理、用户培训、资产管理。
终端用户操作成本 - 宕机成本，用户相互支持和昂贵的IT技术人员支持。
马东方：
但对于一个知识管理项目来说，这仅仅是一个方面。TCO是偏重技术方面的，局限性很强，知识管理项目需要考虑人的因素。
黄 培：
我想我们可以考虑一下一个知识管理项目除了IT的投入外，还有哪些方面的投入比较大，然后考虑这些方面怎样评估他们的成本。
主持人：
是的，IT投入是...
知识管理项目的阶段划分AMT研究院 贾文玉知识管理项目，通常可以分为四大阶段，即知识管理规划、知识梳理、系统选型与实施、持续改进。在知识管理规划阶段，企业面临三项主要工作。一是明细未来的发展战略，总结企业的核心成功要素，判断知识管理的支撑点。比如，以产品研发为主的企业，知识管理主要应用在研发部门；以销售导向、终端控制为主的销售型企业，其知识管理的核心应用应当在市场营销部门；以客户服务为导向的服务业，知识管理有助于提高对客户知识的管理和客户服务经验的管理。不同企业的业务模式、发展战略、关键成功要素决定了知识管理的总体战略和核心应用。二是制定知识管理蓝图。知识管理蓝图帮助企业明确开展知识管理工作的知识蓝图、管理蓝图、IT蓝图、文化蓝图。这为企业的KM工作明确了总体的发向。三是企业知识管理的计划分解。这帮助企业解决在什么时间投入哪些资源实现什么目标的问题。在知识梳理阶段，企业面临四项工作。一是业...
背景：A公司是一家大型的以计算器磁头产品的开发、制造为主业的高科技企业，1994年初在深交所挂牌上市。1998年，公司实施了办公自动化；2000年，公司成功实施ERP，被SAP评为华南区最佳案例。2002年底，酝酿已久的知识管理（KM）项目也得到正式批准。
2002年10月，A公司信息系统部经理陆先生拿到了老总批复的知识管理项目书，从年初就开始酝酿和筹划的行动第一次取得了决定性的进展。
时机成熟了
1998年，A公司就实现了以Domino为平台的OA(办公自动化)，OA已经成为企业的重要支柱。2000年底，ERP成功实施后，陆先生就一直在思考下一步应该做什么。
A公司已有的ERP、OA等应用体系已经把企业大部分的资源和流程都管理起来了，那些没有管起来的部分就成为企业发展的瓶颈。怎么把现有体系没有覆盖的内容，如无形资产的管理纳入系统？陆先生...
避免知识管理项目失败的十大要项
如何避免KM失败的十大要项知识管理是目前最流行的议题之一，许多组织已经尝到导入KM带来的甜美果实，但是有更多企业在导入KM后却是令人沮丧的结果，在看到别人实作KM成功之余，不要忘了它们并不是一路上都一帆风顺的，每家公司在导入KM时，必定多多少少遭遇到一些问题与困难。
以下由Garner Group整理出在导入KM时一般共同性的失败因素：
1. 没有获得高阶主管的支持KM新科技的实作需要到企业文化及流程的配合，因此势必造成企业流程上的改变，所以这时高阶主管的参与是很重要的。
2. 由上而下进行的项目，没有低阶的参与KM项目的驱动如果是单单由管理阶层来驱动是很容易失败的，企业文化的改变是全体员工的合作努力才能达成的，所以KM需要整合进低阶营运单位的流程，才能彻底地改变公司的文化与流程。
3. ...
避免知识管理项目失败的十大要项
如何避免KM失败的十大要项知识管理是目前最流行的议题之一，许多组织已经尝到导入KM带来的甜美果实，但是有更多企业在导入KM后却是令人沮丧的结果，在看到别人实作KM成功之余，不要忘了它们并不是一路上都一帆风顺的，每家公司在导入KM时，必定多多少少遭遇到一些问题与困难。
以下由Garner Group整理出在导入KM时一般共同性的失败因素：
1.没有获得高阶主管的支持KM新科技的实作需要到企业文化及流程的配合，因此势必造成企业流程上的改变，所以这时高阶主管的参与是很重要的。
2.由上而下进行的项目，没有低阶的参与KM项目的驱动如果是单单由管理阶层来驱动是很容易失败的，企业文化的改变是全体员工的合作努力才能达成的，所以KM需要整合进低阶营运单位的流程，才能彻底地改变公司的文化与流程。 ...
各位坛友：本人有幸最近作为公司某部门KM实施的项目经理，希望藉此论坛与各位交流项目推进中的心得，并希望得到大家的指正。...
希望没发重，呵呵～...
每一个实施知识管理计划的人似乎都有各自的要素清单。这是其中一些人所鼓吹的东西的抽样。
从Raytheon公司的知识管理和基准的支持者Bill Baker处得知，Raytheon Co依靠于一系列包含Six Sigma的步骤来进行知识管理：
设想：决定让知识努力的目的，确认你注意到了已经完成的东西，以便你没有重复创造能被反复利用的知识。
指派：让公司管理层支持知识管理计划。
区分优先顺序：辨识出“悬得最低的水果”——知识管理最可能立即产生影响的公司部门。
个性化：懂得知识努力的目标并围绕这些目标指定计划。
改进：不断更新你的计划以使它们不至于变得保守。
成功和宣扬：确保能造成最大的影响，通过分享你的成功以使其他人能在适当时将其复制。
Art Murray，Geo...
各位：我计划申请知识管理的项目，其经费可以用于奖励有贡献之人，请大家报名。
我先介绍我的单位性质：国家最重要的军事研究院之一，研究领域设计各个科研领域。
首先征集能够立项的研究项目，必须从必要性、可行性论述，并说明主要研究内容及结果。研究项目可以是纯理论的，也可以是知识管理工具。
总的宗旨：促进科研生产的发展，为领导决策提供依据...
[url]http://club.amteam.org/club/bbs/bbsView.asp?announceID=198189[/url]...
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项目的推动（好象也不止是知识管理，ERP项目的推动也类似）往往是非常困难的，人的习惯是，对于新事物，往往持反对态度，只有极少数人，是勇于接受、积极帮助推动的，所以，往往大家在实际工作中，会感觉到困难、阻碍，难以推动，取得不了预期效果。那么，是不是就无法进行、必须以失败告终呢？答案自然是否定的。在此，给出一些自己的经验：一、端正心态，直面困难。 做一件事情前，往往我们会给自己打气，说自己具备必胜的信心。但事实上到底有没有，可能每个人的答案不同。真有信心和非真有信心，事实上在工作过程中就显露出来。信心，说白了也就是一种心态。对于知识管理，尤其重要，因为知识管理还是一项比较新的事物，很多事情是需要摸索着前进的，遇到困难，可以说是极其正常的（不遇到困难，那是绝好的运气，但似乎不太可能），所以，是遇难而退还是知难而上，心态起到决定性作用。另外，要确信，成功一定有方法。作知识管理而不讲究方法，那我们几...
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作者：J. Jocobs, Gartner Group
如何避免KM失败的十大要项知识管理是目前最流行的议题之一，许多组织已经尝到导入KM带来的甜美果实，但是有更多企业在导入KM后却是令人沮丧的结果，在看到别人实作KM成功之余，不要忘了它们并不是一路上都一帆风顺的，每家公司在导入KM时，必定多多少少遭遇到一些问题与困难。
以下由Garner Group整理出在导入KM时一般共同性的失败因素：
1.
没有获得高阶主管的支持KM新科技的实作需要到企业文化及流程的配合，因此势必造成企业流程上的改变，所以这时高阶主管的参与是很重要的。
2.
由上而下进行的项目，没有低阶的参与KM项...
·wlw226
如果与公司的智囊部门联系脱节就会产生巨大的浪费。下面将介绍一位项目管理者为完成IT项目是如何实施知识管理战略的。
为了高效地完成一个项目，项目管理者必须掌握所有的专业IT工具和相关资料，不仅要有项目计划和样本，还要有完备的通联方式和最先进的方法与范式。知识管理是一个商业进程，它可以集中管理那些关于公司员工在实际工作中所积累的经验和知识，并形成一个知识库，面向公司全体员工开放。在公司内部实行知识管理可以帮助公司规范员工行为，明显地提高工作效率。但是，并不是所有的公司都计划实行知识管理。然而，我们调查发现，一个实行知识管理的项目经理可以成功地向公司高层推销自己的管理思想，让我们了解一下他如何实现知识管理，并把它推广应用的。
发现问题所在，决策人员介入Collaborative
Consulting公司是一家IT咨询公司（http://www...
如何避免KM失败的十大要项知识管理是目前最流行的议题之一，许多组织已经尝到导入KM带来的甜美果实，但是有更多企业在导入KM后却是令人沮丧的结果，在看到别人实作KM成功之余，不要忘了它们并不是一路上都一帆风顺的，每家公司在导入KM时，必定多多少少遭遇到一些问题与困难。
在导入KM时,Garner Group整理出以下一般共同性的失败因素：
1.没有获得高阶主管的支持KM新科技的实作需要到企业文化及流程的配合，因此势必造成企业流程上的改变，所以这时高阶主管的参与是很重要的。
2.由上而下进行的项目，没有低阶的参与KM项目的驱动如果是单单由管理阶层来驱动是很容易失败的，企业文化的改变是全体员工的合作努力才能达成的，所以KM需要整合进低阶营运单位的流程，才能彻底...
项目的推动（好象也不止是知识管理，ERP项目的推动也类似）往往是非常困难的，人的习惯是，对于新事物，往往持反对态度，只有极少数人，是勇于接受、积极帮助推动的，所以，知识管理专业人员往往在实际工作中，会感觉到困难、阻碍，难以推动，取得不了预期效果。
那么，是不是就无法进行、必须以失败告终呢？
答案自然是否定的。在此，给出一些自己的经验：
一、端正心态，直面困难。
做一件事情前，往往我们会给自己打气，说自己具备必胜的信心。但事实上到底有没有，可能每个人的答案不同。真有信心和非真有信心，事实上在工作过程中就显露出来。信心，说白了也就是一种心态。对于知识管理，尤其重要，因为知识管理还是一项比较新的事物，很多事情是需要摸索着前进的，遇到困难，可以说是极其正常的（不遇到困难，那是绝好的运气，但似乎不太可能），所以，是遇难而退还是知难而上，心态起到决定性作用。
另外，要确信，成功一定有方...
烟草知识管理管理的项目文档，和大家分享下，呵呵。...
山西移动知识管理项目用户需求分析...
AMT观点--如何保证知识管理项目的成功？ AMT咨询顾问观点 AMT认为谈起知识管理，人们并不陌生。可放眼看去，终归说的多，做的少，做成功的更难得。“说”意味着“知道什么！”，“做”意味着“怎么行动？”。前者是“知”，后者是“行”，“知”并不必然结出“行”之果。 ¨ “知识管理很重要，我们需要成为一个知识管理型组织！”，然而，怎么能让企业决策者打心眼里觉得知识管理重要？一个企业把知识管理做好了，能是什么样？有没有知识管理项目的实施方法论？ ¨ “有效的知识管理应实现和IT的结合！”面对市...
AMT观点--如何保证知识管理项目的成功？ AMT咨询顾问观点 AMT认为谈起知识管理，人们并不陌生。可放眼看去，终归说的多，做的少，做成功的更难得。“说”意味着“知道什么！”，“做”意味着“怎么行动？”。前者是“知”，后者是“行”，“知”并不必然结出“行”之果。 ¨ “知识管理很重要，我们需要成为一个知识管理型组织！”，然而，怎么能让企业决策者打心眼里觉得知识管理重要？一个企业把知识管理做好了，能是什么样？有没有知识管理项目的实施方法论？ ¨ “有效的知识管理应实现和IT的结合！”面对市...
本期话题：知识管理项目的成本分析AMTeam.org原文地址：http://www.amteam.org/static/44/44983.html————————————————————————————————————————————— 主持人：大家...
背景：A公司是一家大型的以计算器磁头产品的开发、制造为主业的高科技企业，1994年初在深交所挂牌上市。1998年，公司实施了办公自动化；2000年，公司成功实施ERP，被SAP评为华南区最佳案例。2002年底，酝酿已久的知识管理（KM）项目也得到正式批准。 2002年10月，A公司信息系统部经理陆先生拿到了老总批复的知识管理项目书，从年初就开始酝酿和筹划的行动第一次取得了决定性的进展。 时机成熟了 1998年，A公司就实现了以Domino为平台的OA(办公自动化)，OA已经成为企业的重要支柱。2000年底，ERP成功实施后，陆先生就一直在思考下一步应该做什么。 A公司已有的ERP、OA等应用体系已经把企业大部分的资源和流程都管理起来了，那些没有管起来的部分就成为企业发展的瓶颈。怎么把现有体系没有覆盖的内容，如无形资产的管理纳入系统？陆先生首先想到的是知识管理，即对企业的Know W...
摘要：如何保证知识管理（Knowledge
Management, KM）项目实施的成功？就像其他管理咨询和信息系统实施项目一样，要保证知识管理项目的成功实施，首先必须有稳健可行的优秀知识管理项目实施方法论的指导。
如何保证知识管理项目的成功？
by
AMT
孔祥云、徐家俊、孟凡强
如何保证知识管理（Knowledge
Management, KM）项目实施的成功？
就像其他管理咨询和信息系统实施项目一样，要保证知识管理项目的成功实施，首先必须有稳健可行的优秀知识管理项目实施方法论的指导。
在长期的知识管理实践过程中，我们总结出了一套行之有效的知识管理项目实施方法论，如图1所示。
图1：知识管理项目实施方法论（来源：AMT-企业资源管理研究中心）
这个知识管理项目实施方法论包括三个层面：
...
实现知识管理的N步走——天津天狮集团实施知识管理项目回顾，崔景玉;
王昊然，中国计算机用户，2006年 12期
经过认真考察自己在全球市场中的位置,并分析全球行业发展趋势和目前企业管理科学的发展趋势后,天狮集团确定了自己发展的助推器—知识管理。
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实现知识管理的N步走——天津天狮集团实施知识管理项目回顾，崔景玉;
王昊然，中国计算机用户，2006年 12期
经过认真考察自己在全球市场中的位置,并分析全球行业发展趋势和目前企业管理科学的发展趋势后,天狮集团确定了自己发展的助推器—知识管理。
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摘要：当你走在异乡的城市之中，在陌生的环境中如果没有地图，真是有点寸步难行。要在这陌生的“异乡”中不至迷失方向，企业就需要一幅能够看到未来的地图。
如何画知识管理项目实施方法论这幅地图
by AMT 夏敬华 孔祥云
当你走在异乡的城市之中，在陌生的环境中如果没有地图，真是有点寸步难行。而变革对企业来说正如一种在“异乡”中的摸索，总有些说不出的心痛——前面会有什么困难？大家是否有力气走下去？能最终到达目的地吗？而最糟糕地莫不过于找不到前行的路。要在这陌生的“异乡”中不至迷失方向，企业就需要一幅能够看到未来的地图——因为人们常常并不是畏惧改变，而是害怕未知。知识管理项目也是一场牵涉到人、过程以及技术等方方面面的变革，诸如如何激励共享知识的文化？如何理顺知识生产的过程？如何建制合适的技术系统？等等都是要考虑的问题。那么，为了保证知识管理项目的顺利实施，首先也还得画幅地图—...
摘要：目前，知识管理说得多，做得少，做成功的更少。“说”意味着“知道什么”，“做”意味着“怎么行动”。
企业进行知识管理项目如何作好从知到行 by AMT
夏敬华 徐家俊
目前，知识管理说得多，做得少，做成功的更少。“说”意味着“知道什么”，“做”意味着“怎么行动”。
“知识管理很重要，我们需要成为一个知识管理型组织！”然而，怎么能让企业决策者打心眼里觉得知识管理重要？一个企业把知识管理做好了，能是什么样？有没有知识管理项目的实施方法论？
1.
“有效的知识管理应实现和IT的结合。”但面对市场上众多的知识管理平台，如何选择？如何结合企业自身特色的知识管理需求？有没有知识管理服务商评价体系？
2.
“知识管理要实现和其他系统的集成。”但知识管理系统的信息集成如何实现？知识管理系统的流程集成有何特色？知识管理系统的智能集成怎样把握？
3. “我们需要评估知识管理的...
“谋”求项目的成功 －－一位IT主管推动知识管理项目的故事
背景：A公司是我国大型的以计算器磁头产品的开发、制造为主业的高科技企业，1994年初在深交所挂牌上市。1998年，公司实施了办公自动化；2000年，公司成功实施ERP，被SAP评为华南区最佳案例。2002年底，酝酿已久的知识管理（KM）项目也得到正式批准。 2002年10月，A公司信息系统部经理陆先生拿到了老总批复的知识管理项目书，从年初就开始酝酿和筹划的行动第一次取得了决定性的进展。
时机成熟了
1998年，A公司就实现了以Domino为平台的OA(办公自动化)，OA已经成为企业的重要支柱。2000年底，ERP成功实施后，陆先生就一直在思考下一步应该做什么。 A公司已有的ERP、OA等应用体系已经把企业大部分的资源和流程都管理起来了，那些没有管起来的部分就成为企业发展的瓶颈。怎么把现有体系没有覆盖...
AMTeam.org消息：日前，广州分公司传来喜讯，广东省电信规划设计院知识管理项目经过在全国的公开招标，最终情定蓝凌，为其打造知识管理平台！
广东省电信规划设计院是位列国内通信勘察设计行业前列的全民所有制企业，是广东省人民政府授予荣誉称号的“省级先进企业”，是广东省直机关和广东省电信系统的
“文明单位”。2003年被国家工商行政管理总局评为全国“守合同重信用”企业。
具有通信勘察设计和建筑设计甲级资质证书、通信工程咨询甲级资质证书、通讯信息网络系统集成甲级资质证书、通信工程总承包甲级资质证书、智能建筑系统工程设计甲级资质证书通过了ISO9001：2000质量管理体系认证，每年完成的设计工作量近百亿元。
广东省电信规划设计院经过多年的发展，在积累了相当多的专业知识和管理经验的基础上面临着新的挑战。如何在自身的管理体系中引入科学有效的管理手段，提高规划、咨询和设计...
...
结合最近的一个知识管理的项目，有一点思考：知识管理项目不以解决某个问题为首要目标，而以成功推行为主要目标。知识管理对知识密集型企业而言，不容置疑是十分重要的，但为什么很多公司虽然对知识管理有一定意识，但无法落实下去？细想之下，可能的一个原因是，很多公司过多的把知识管理视为一个工具，一个能够解决某些问题的工具，因此，对待知识管理更多的会从“可以解决哪些问题”这一角度考虑，但当真正面对成型的知识分类体系、知识地图，以及知识管理系统之后，依然发现原有的问题没有解决。这可能就陷入了一个误区。对待这一问题，应该充分意识到知识管理不是一个以解决问题为首要目标的工作，而是一种“变革”，一种能够改变员工工作习惯的变革。对待这种变革，可以从四个方面考虑：1、对待知识管理的敏感性每个员工对于知识管理的理解可能不同，因此，在知识管理项目之初，要向全体员工说明知识管...
计划很快开始知识管理项目的开发，谢谢大家持续关注...
针对知识管理项目不确定性的特点，提出运用实物期权的方法对知识管理项目投资进行评价。在比较了实物期权和贴现现金流两种评价方法的基础上，分析了知识管理的实物期权特性，指出知识管理存在的期权形式，并分析了知识管理期权与美式看涨期权的对应关系，论证了实物期权评价知识管理投资的可行性。最后以算例的形式给出了Black—Scholes期权定价模型对知识管理项目的评价过程。
...
讨论进行到这里，大家是否能说清楚知识管理项目的重要阶段都有哪些，如何才能有效地进行时间管理、变化控制和计划推动呢？...
产业观察
信息规划
管理前沿
流程管理
知识管理
项目管理
约束理论
工业工程
协同商务
BIS
EIP
EAI
ERP
CRM
SCM
PDM"
target=MainWindow>CPC
EAM
ASP
...
姓 名黄培职 务华南区销售经理公司名称上海源天软件有限公司简介教育经历：毕业于上海财经大学信息管理与信息系统专业特长领域：知识管理、流程优化、协同商务系统的实施、系统需求分析、软件设计工作经历：作为项目经理，负责嘉里粮油系统开发作为项目经理，负责广移动知识管理项目作为项目经理，负责广电信研究院知识管理项目作为项目经理，负责上海电信研究院系统实施作为项目经理，负责广州国税知识管理项目作为咨询顾问，参与广州道路扩建办公室IT规划项目作为咨询顾问，参与金地集团知识管理项目作为咨询顾问，参与江苏电力科学研究院知识管理项目作为咨询顾问，参与TCL集团知识管理项目作为咨询顾问，参与盛唐知识管理项目作为实施经理，负责鲜品屋知识管理软件的实施作为实施经理，负责国家会计学院的系统实施作为培训讲师，在北京大学进行Exact知识管理软件的培...
...力管理、财务管理应该是ERP的一部分吗？
6、主导知识管理系统架构的因素是什么？
7、知识管理系统应该的架构是什么？
8、知识管理系统架构中，每个层次的主角对象是什么？
9、由知识管理系统内涵决定的外观应该是什么？
关于知识管理系统的发展：
1、知识管理...
黄 培
专栏
交流信箱：
leone.huang@amteam.org
个人资料：
黄培先生，AMT-企业资源管理研究中心高级顾问。作为项目经理，曾负责嘉里粮油系统开发、上海电信研究院e-Synergy系统实施、广州国税知识管理项目；作为咨询顾问，曾参与了广州道路扩建办公室IT规划项目、金地集团知识管理项目、江苏电力科学研究院知识管理项目；作为咨询顾问，参与TCL集团知识管理项目、盛唐知识管理项目、鲜品屋知识管理软件的实施；作为实施顾问，参与了国家会计学院syne...
