中小型ERP项目实施的一般特点与策略中小型企业财务、物流一体化项目的实施，要求在较短的时间内，完成系统的快速上线，从而帮助企业规范基础管理，大幅度提高工作效率，提升管理水平。财务物流一体化中小型项目的实施和大型ERP项目实施相比有很多相同点也有很多不同点。相同的地方在于他们都需要借鉴项目管理的方法和技术，结合管理软件的特点，展开实施工作；不同的地方在于，他们有自己独特的特点，需要针对这些特点采取不同的实施策略和方法。中小型ERP项目实施的特点（1）、实施主体单一，涉及部门少很显然，中小型企业财务物流一体化项目的实施主体一般都是在单个法人企业内开展实施工作，涉及的部门主要以财务为主，同时有采购部、物流部、仓库管理部等部门参与，有的项目仅仅涉及到财务部门，物流模块的应用也是财务部在使用，是财务内部的物流管理。实施的难点就在于由于实施主体单一，涉及部门少，客户和金蝶都希望能够在较短的...

要求：本科及其以上学历，至少一年工作经验，有过中小型项目实施经验，对至少一项erp产品比较熟悉。 公司将提供富有竞争力的薪水待遇，工作地点在上海，但需经常去江浙地区出差。 请有意者将简历发送至：黄先生 cnabcde@163.com...

要求：本科及其以上学历，至少一年工作经验，有过中小型项目实施经验，对至少一项erp产品比较熟悉。 公司将提供富有竞争力的薪水待遇，工作地点在上海，但需经常去江浙地区出差。 请有意者将简历发送至：黄先生 cnabcde@163.com ...

申请物流和供应链版版主、申请IT战略规划版主、申请财务管理版主 做过5年的IT 战略规划，以及规划的实施与实现 做过5个系列战略项目，做过10多个大项目经理，做过大量BPR、应用解决方案和中小型项目。 做过供应链各个细节的解决方案，包括建设自动物流中心PM，有能力做复杂供应链多维度多层次计划调度算法与实现。 做过渠道物流的解决方案和IT实现。 对售后服务和备件体系理解深刻。 对研发与供应链的衔接理解深刻。 对PM经验丰富，达到自定义项目过程程度。 对技术管理，做到系统QC和性能工作 对CRM有深刻理解和部分实践 有多年知识管理成功实践 与国际五大顾问公司、IBM、meizi、oracle、fhg等有多年合作经验 目前主要做跨国企业集团的财务管理体系，对财务管理的各个方面作出架构规划，对多个财务领域除会计，有深刻的理解。 ...

中国软件评测中心的信息系统工程监理业务 中国软件评测中心的信息系统工程监理业务针对各种类型的信息系统工程开展，可进行监理的信息工程领域有：计算机工程、网络工程、通信工程、结构化布线工程、智能大厦工程、软件工程、系统集成工程，以及有关计算机和信息化建设的工程及项目。监理的工程可以是国家信息化建设的大型项目，也可以是中小企业、机关、学校的信息化建设的中小型项目；可以是一个独立的工程，也可以是大型综合工程中相对独立的子工程。 中国软件评测中心依据与业主签订的监理服务合同实施监理工作，在合同中关于监理内容的条款根据业主的需要协商而定。中国软件评测中心可做的监理工作主要内容包括对工程项目进行质量控制、进度控制、投资控制、信息管理、合同管理、协调多方面关系（三控制、二管理、一协调），保障工程项目按预期目标完成，具体内容如下： 1.质量控制 对工程集成商资质的核查、软硬件设备质...

...nbsp;         项目有专职项目经理，项目经理专门从事项目管理工作，又会存在项目经理不涉及到分析，编码，测试等技术性的工作，好象没有事情做。              事实上，一般中小型项目专职项目经理的项目管理工作可能是不饱和，那么项目经理可以参与其他项目的顾问或业务咨询工作，关键是要有充分的项目管理意识。&nb...

...项目造成致命的影响。试想一下如果一个项目，即使是个小型项目，开发人员三天两头调来调去，开发设计怎么可能实现？因此，企业要根据其项目的周期长短谨慎选择开发人员，保障其在开发过程中发挥的可持续性作用。　　② 忽视隐性影响　　项目一开始，项目组成员的命运就与项目的成败联系在一起。项目成败无疑会对项目组成员造成心理上、情绪上的影响。许多中小企业往往由于大型项目的大收益，只关注那些大型项目的成果，从而忽视了中小型项目。必然对项目组成员造成不良的隐性影响。最终影响项目实施。　　在项目管理层面表现为：　　① 草率的计划方案　　企业往往由于项目规模较小，在项目开始之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计，便草率地制定开发日程表，不能正确预期项目...

... 常见的项目管理软件 根据项目管理软件的功能和价格水平，大致可以划分为两个档次：一种是供专业项目管理人士使用的高档项目管理软件，这类软件功能强大，价格一般在2000美元以上，如Primavera公司的P3、Gores技术公司的 Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不很齐全，但价格较便宜，如 TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的Project Scheduler、Primavera公司的 SureTrak、Microsoft公司的Project 2000等。 1．Microsoft Project 2000 Microsoft Pr...

...结果进行优化，更好地控制项目的发展。 常见的项目管理软件 根据项目管理软件的功能和价格水平，大致可以划分为两个档次：一种是供专业项目管理人士使用的高档项目管理软件，这类软件功能强大，价格一般在2000美元以上，如Primavera公司的P3、Gores技术公司的 Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不很齐全，但价格较便宜，如 TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的Project Scheduler、Primavera公司的 SureTrak、Microsoft公司的Project 2000等。 1．Microsoft Project 2000 Microsoft Project 2000是一种功能强大而灵活的项目管理工具，...

...算机信息系统工程监理公司可以对各种类型的信息系统工程开展监理业务；监理的范围可仅限制于本地区，也可跨地区乃至在全国范围内开...

...率先进行的客户关系管理在企业营销体系中的“理念-方法-工具”全面导入；破除行业弊病，咨询主动介入并主导项目实施过程 ，并通过常年顾问不断帮助客户战胜新的挑战，赢得新的胜利；全程通过定制的高标准培训建立统一的知识平台并推动项目；通过电子商务建立战略区隔，建立新的竞争优势；基于既有能力的，360度业务选择和定位的方法；战略实施路线图计划；成本透明、效益=收益的付费方案；以及面向中小型项目型企业的“腾飞计划”等，……这些创新里程碑一路秉承“我们的荣誉感，源自客户的成功”的咨询理念，同时，也充分体现了我们对“商业”的重点关注。我们认为，将咨询的价值诉求完全封闭在“节流”的范畴，对客户是不负责任的，对自身也是不够自信的。发展才是硬道理，赚钱才是商业的本质...

...7年，中国现在市场上爆炒的协同软件厂商还大都不存在，加之并入微软后充分利用微软的经验、人力和财力，国内企业的产品的成熟度、功能上根本无法跟Groove相比。从定未上来说，Groove的定位也很明确，服务于小企业、小项目的协作共享文档，与微软的Office系统无缝整合(在这一点上，国内的协同软件就牛很多，“让协同软件走进每一家企业”，包治百病)。对于大中小型企业的定义，对于大中小型项目的定义，国内外差距很大，Groove所定一的小企业、小项目已经可以满足大部分国内中型企业的需求，也能够满足于大部分国内项目的需求。这么看，国内那些只专注于炒做的协同软件厂商不是没有机会了?其实也不是，笔者曾经下载试用过Groove的产品，对其产品的功能和完善很是很是佩服，但笔者并不认为其市场和销售也能够如其产品一样。原因有二：第一：微软的优势在于其个人产品和服务，相对于操作系统和办公软件...

...7年，中国现在市场上爆炒的协同软件厂商还大都不存在，加之并入微软后充分利用微软的经验、人力和财力，国内企业的产品的成熟度、功能上根本无法跟Groove相比。从定未上来说，Groove的定位也很明确，服务于小企业、小项目的协作共享文档，与微软的Office系统无缝整合（在这一点上，国内的协同软件就牛很多，“让协同软件走进每一家企业”，包治百病）。对于大中小型企业的定义，对于大中小型项目的定义，国内外差距很大，Groove所定一的小企业、小项目已经可以满足大部分国内中型企业的需求，也能够满足于大部分国内项目的需求。    这么看，国内那些只专注于炒做的协同软件厂商不是没有机会了？其实也不是，笔者曾经下载试用过Groove的产品，对其产品的功能和完善很是很是佩服，但笔者并不认为其市场和销售也能够如其产品一样。原因有二：  ...

...bsp;  分析功能。进行关键路径、风险等方面的分析。 目前项目管理软件根据功能和价格水平被分为两个档次：一种是高档项目管理软件，是供专业项目管理人士使用的软件，这类软件功能强大，价格一般在2000美元以上，如Primavera公司的P3、Gores技术公司的 Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。另一类是低档项目管理软件，应用于一些中小型项目，这类软件虽功能不是很齐全，但价格较便宜，如TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的ProjectScheduler、Primavera公司的SureTrak、Microsoft公司的Project98等。 工作流管理系统 工作流管理（Workflow Management, WFM）是人与计算机共同工作的自动化协调、控制和通讯，在计算机化的业务过程上，通过在网...

...] 。 项目管理信息系统的发展早期的项目管理软件只能在大型计算机上应用，适用于大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动，制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。用于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息 [30] 。 项目管理信息系统 (PM I S) 与企业管理信息系统 (MI S) 有明显的区别。 MI S 服务于企业的人、财、物、产、供、销等的管理，进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护、以人事管理、财务管理、设备管理等为目标，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。 PMI ...

AMT是谁－第 7 页 刘铭 程玲 言朝 王辰 朱亚立 李靖毅 任志祥 ...

作者: 陆和平 背景资料：K公司是一家世界知名的建筑材料制造商，在世界各地有一百多家工厂，在中国也有其投资的相当规模工厂，产品被广泛用于大到国家基本建设小到家庭装修，最终用户中即有政府机构，工业和商业企业等大型集团性的项目，也有大量的中小型项目和家庭装。国内所有产品均通过各地经销商和零售商进行销售，绝大部分由装饰公司和施工人员采购。其中大众化产品（销量大利润低）主要由经销商网络销售，而高端产品（高利润销量相对低）则由厂家销售代表和经销商通过拜访工程（项目业主，设计师，装饰公司）获得订单。 　　K公司的一级经销商主要有四种类型（见K公司销售网络结构图），可分为1）以批发为主的网络经销商，其下线客户主要是二级经销商，二级商的下线客户为装饰公司和零售2) 以直销为主的工程经销商，其下线客户主要是装饰公司和大小工程3）以零售为主的小型经销商4）超级终端－仓储式建材超市。当然也有同...

...体系架构，有自己的核心价值点，有自己的价值理念，有自己的管理风格，而项目实施所涉及的不仅仅是技术问题，更多的是业务经营范畴的。因此，每个厂商的实施方法论都是不同的。SAP的过程参考模型、ASAP和Oracle的AIM方法论有着迥然不同的风格，甚至同是SAP系统，过程参考模型和ASAP也是侧重点不同，过程参考模型主要应用于大规模的、成本高周期长的大型项目，而ASAP则是SAP的快速实施方法论，适用于中小型项目。 crm系统作为管理软件的一个子集，和ERP有着密切的关系。二者作为管理软件系统，都体现一定的管理理念，ERP侧重与企业内部的资源整合，中心在产品和成本；CRM侧重于企业前台的销售市场的资源整合，中心在客户。但是，作为一套功能强大的管理软件系统，其实施战略和实施方法论是有相通之处，借鉴之处的。 实施战略 在讨论实施方法论之前，不得不先讨论实施战略的重要性。实施战略作为整体性的框架...

...[29]。项目管理信息系统的发展早期的项目管理软件只能在大型计算机上应用， 适用于大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动，制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。用于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息[30]。 项目管理信息系统(PM I S)与企业管理信息系统(MI S)有明显的区别。MI S服务于企业的人、财、物、产、供、销等的管理，进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护、以人事管理、财务管理、设备管理等为目标，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。PMI S中采用的方法即项目管...

　　背景资料：K公司是一家世界知名的建筑材料制造商，在世界各地有一百多家工厂，在中国也有其投资的相当规模工厂，产品被广泛用于大到国家基本建设小到家庭装修，最终用户中即有政府机构，工业和商业企业等大型集团性的项目，也有大量的中小型项目和家庭装。国内所有产品均通过各地经销商和零售商进行销售，绝大部分由装饰公司和施工人员采购。其中大众化产品（销量大利润低）主要由经销商网络销售，而高端产品（高利润销量相对低）则由厂家销售代表和经销商通过拜访工程（项目业主，设计师，装饰公司）获得订单。 　　K公司的一级经销商主要有四种类型（见K公司销售网络结构图），可分为1）以批发为主的网络经销商，其下线客户主要是二级经销商，二级商的下线客户为装饰公司和零售2) 以直销为主的工程经销商，其下线客户主要是装饰公司和大小工程3）以零售为主的小型经销商4）超级终端－仓储式建材超市。当然也有同时具备四种类型中的二到三种类型...

...有关行贿的调查不清楚，但公司正在和调查人员合作。他说，贪污行贿是阿尔斯通不能容忍的事情，这不仅是一个道德问题，更涉及到公司的声誉。 　　阿尔斯通此次公布的07/08财报显示，欧洲及中东和非洲地区是其电力部门的主要市场。同时，在这一财年里，电力部门还赢得了中国四个核电站常规岛的订单，巴西、中国、越南和乌干达的数个水电站项目合同，以及10项主要针对天然气电站的长期维修保养合同，并在欧洲和美国获得了众多中小型项目合同。 　　其交通部门的订单则更加可观，包括了法国超高速火车合同，赫尔辛基-圣彼德堡线Pendolino高速火车项目，纽约及其他数个城市的地铁项目合同，都柏林、鹿特丹的有轨电车项目，西班牙、澳大利亚和德国的地区及城郊线火车项目，比利时的一个信号系统项目及英国的一个维修保养合同。 　　而在优化工业基础设施的投资方面，阿尔斯通的投资额增加了34%，达3.74亿欧元，其中包括为扩大中国水电业务...

...管理、风险管理等方面的分析、预测、以及预警功能；③实现了项目管理的网络化和虚拟化，实现基于web的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统，企业级项目管理信息系统还便于项目管理的协同工作，数据/信息的实时动态管理，支持与企业/项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。2 项目管理软件的比较根据软件管理功能的不同，各种项目管理软件价格的差异也较大，从几百元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几千元，适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几十万元。 目前工程项目管理软件市场中，被较多使用的国外项目管理软件有：Primavera公司的P3、Artemis公司Artemis Viewer、NIKU公司Open WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等功能强大的软件，适合大型、复杂项目；Sciforma公司的Project Sched...

...管理、风险管理等方面的分析、预测、以及预警功能；③实现了项目管理的网络化和虚拟化，实现基于web的项目管理软件甚至企业级项目管理软件或者信息系统，企业级项目管理信息系统还便于项目管理的协同工作，数据/信息的实时动态管理，支持与企业/项目管理有关的各类信息库对项目管理工作的在线支持。2 项目管理软件的比较根据软件管理功能的不同，各种项目管理软件价格的差异也较大，从几百元到几十万元不等。适于中小型项目的软件价格一般仅为几千元，适于大型复杂项目的软件价格则为十几万到几十万元。目前工程项目管理软件市场中，被较多使用的国外项目管理软件有：Primavera公司的P3、Artemis公司Artemis Viewer、NIKU公司Open WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等功能强大的软件，适合大型、复杂项目；Sciforma公司的Project Scheduler(PS)...

...目领导90 92 赫尔辛基——塔林 按项目进行的机遇管理 97 冰岛：瑞克加未克 项目管理中的质量 国际专家讨论会 瑞士：苏黎世 项目管理的新趋势 88 瑞士：苏黎世 计算机辅助中小型项目管理 瑞士：苏黎世 公司组织中的项目集成 90 瑞士：苏黎世 项目经理及其项目队伍：选择、教育和职业 96 挪威：奥斯陆 动态项目及其过程 培训课程 IPMA在哥本哈...

...体系架构，有自己的核心价值点，有自己的价值理念，有自己的管理风格，而项目实施所涉及的不仅仅是技术问题，更多的是业务经营范畴的。因此，每个厂商的实施方法论都是不同的。SAP的过程参考模型、ASAP和Oracle的AIM方法论有着迥然不同的风格，甚至同是SAP系统，过程参考模型和ASAP也是侧重点不同，过程参考模型主要应用于大规模的、成本高周期长的大型项目，而ASAP则是SAP的快速实施方法论，适用于中小型项目。 CRM系统作为管理软件的一个子集，和ERP有着密切的关系。二者作为管理软件系统，都体现一定的管理理念，ERP侧重与企业内部的资源整合，中心在产品和成本；CRM侧重于企业前台的销售市场的资源整合，中心在客户。但是，作为一套功能强大的管理软件系统，其实施战略和实施方法论是有相通之处，借鉴之处的。 实施战略 在讨论实施方法论之前，不得不先讨论实施战略的重要性。实施战略作为整体性的框架...

...建立方法将丧失新技术的优势。 实施方法 实施方法是与平台相关的，而且由于新的平台在逐渐发展，实施方法也是逐渐发展的。由于业务模型不可能短时间内完善，ERP的实施方法就无法被完全采用，而更多的需要借助项目开发的方法。在这方面要避免两个极端。 一个极端是采用国外规范的经典的开发方式，这种方式更适合于大型项目和成熟的产品开发，成本高（写文档的时间占开发时间的80％以上），不适合于中小型项目的开发。而对于管理水平不高，协同能力差的中国软件企业尤其不适合。 另一个极端是抛开需求分析，凭借着新技术的快速、灵活，直接生成系统再修改。要知道开发工具只能解决编程等技术问题，占50％以上的是对于业务的理解和将业务需求转化为系统需求。 最好的方法是仍然是先抓住最急迫解决的20％的问题，形成实施流程和文档。具体到第一步，就是抓住，业务逻辑向数据逻辑转化的关键。在实践过程中，...

...和利用行业资料；7.有几个业内朋友引以为同道；8.研究过一两件经典作品并有所心得，这里说的作品不一定是书，别人成功和完整的成果或案例比书本更有价值，如果是自己的成果或案例当然就更好了。    以上8条是我从往年个人笔记本上的学习心得上抄下来的，现在权且认为这8条是最简的基本要求吧，写这篇贴子时，我又加上8条，以作为补充：9.能自己制定目标并善于调整目标；10.有一两个中小型项目的完整经历，至少是参与全过程；11.能发现问题并能解决一般性的问题；12.能给外行或领导随时作出概括性的介绍；13.在困顿时能有别致的主意；14.乐于接受培训和指导；15.能用简洁的语言谈业内的事，多少能言别人所不能言；16.在重复性的“熟练工作”中要有一两项专精。    这是我个人针对普遍意义的各行业成为内行的一种思考，只是供参考而...

...我们注意了包，函数和子存储过程的划分，存储过程一样是很容易维护的。    从2001年开始使用DotNet开始，我们就一直借鉴了IBuySpy的案例采用这种开发模式，开发的仅存储过程代码可能就超过50万行，2003年后台数据库要移植到Oracle数据库是遇到的最大一次挑战，整个项目组花了3个多月的时间完成了迁移。但经过实践证明，这种简洁的开发模式和分层方式是完全值得中小型项目推广和使用，以获得最大化的开发效率。    由于业务逻辑放在存储过程中，因此没有专门的业务逻辑层，仅仅保留了数据访问层，而且采用存储过程这种方式的时候整个DA层都完全通过代码生成器或数据访问组件来实现。对于数据处理和传输也没有使用专门的DTO对象，而直接使用DataSet和DataTable等来实现，因此也没有专门的数据实体层。UI层除了处理UI操作和数据...

...立评审计划,安排会议,组织评审,修改,验证关闭一个单据走下来可能会花掉一周的时间,而如果走一种非正式评审的方式可能1天就可以搞定.对于非关键需求文档即使没有采用正规审查方式,而采用非正式评审也不会影响到工件的质量. 5.项目计划和跟踪控制现在IT项目管理逐渐受到重视,IT项目管理领域是一个相对复杂的领域,除了项目四要素外,项目的干系人,风险,人员,沟通,团队等都是需要重点关注的内容.对于中小型项目,项目负责人的个人经验和能力对项目的成败往往起到重要作用.项目负责人既是管理者也是技术负责人,而且往往身兼数职.但对于大中型项目这是很危险的,因为项目的成败不能依靠某一个人,而应该依靠过程的成熟. 对于项目计划制定中必须的一些内容:项目的范围说明,生命周期模型选择,项目的假设约束,项目的组织结构和项目成员,WBS分解和估算,进度计划这些是重要的计划内容.CMMI三谈集成项目管理...

...源，是否通过人员技能矩阵对项目关键资源进行分析和安排。在我们任务安排过程中是否对关键资源进行了保护(尽量减少关键资源上非关键任务的安排)。另外我们在进度计划安排上应该适当安排10%-15%的余量，这样在项目遇到突发事件，或项目风险转变为实际问题时候才能够有人员和时间进行处理。   项目中的资源是否充分利用 由于存在关键路径和岗位角色矩阵，所以项目中人力资源往往并不能充分利用起来。在中小型项目中为了充分利用相关资源，项目更应该采用敏捷和迭代的开发方法，需求阶段开发人员可以先熟悉需求和进行公有组件的开发，而测试阶段我们的需求人员也可以介入测试。所以对一个软件项目而言，需要保证到项目成员的整体利用程度在70%以上，否则就应该考虑采用新的开发模式和生命周期模型。   2.团队和人的问题   软件项目跟其它工程项目最大的不同就是人和团队的因素对项目影响...

...出来的都是可以直接交付客户使用的版本，也防止了需求蔓延导致项目进度拖后挫伤成员积极性等事情的发生，极大...

...管理方式转型。在项目分包管理方面，除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，很多具体的施工任务是由总承包企业自己来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包企业要花费大量的人力和资源投入到对劳务队的管理上，从而总承包方的管理水平也受到牵制。我国现阶段，由于受到国家多重行政机关的重视和监督，加上逐步推行的各类项目管理方面的规范，像三峡之类的国家重点工程项目中的分包进行的较为顺利；但在一些中小型项目，特别是政府监管难以深入到的地方，项目分包还处在较低水平。我国现阶段项目分包管理中存在的优缺点。我国现阶段项目分包的过程是：工程在公开招投标时往往会把工程项目分为几个标段，各标段对相应的承包方的要求也不尽一样，譬如资质、资信、技术能力、工程业绩、资金周转、培训和售后服务，相应的投标公司会根据自身的能力优势去承包相应的标段，通常招标方会先确定一家资质等级比较全的公司作为总承包单位，然后再由...

...nbsp;     这里说到的相关文档，包括最终的策划文档，游戏用图列表和游戏用图，以及攻略、使用说明书等周边文档。建议程序的详细设计文档在此阶段进行整理。传统的软件工程中要求在初期编写详细设计文档，是为了开发大型项目，原因是在大型项目开发中，需要多人进行协作去开发一个系统，以确定最终的解决方案，避免由于开发人员的思路不统一，而使项目出现灾难性的错误。如果是中小型项目，完全可以将详细设计文档整合在代码的注释中（要求程序的注释一定要写的非常详细），因为在详细设...

...需求一扩大，就如同河堤出现了缺口，会越来越大，失去控制。　　项目经理一定要坚持一个最基本的原则：一般不要轻易答应这样的要求——你给我们做个什么。今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个……。只要你答应一次，就会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为了把需求控制在一定的范围，要避免与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心，要以专家的姿态与客户接触。　　对于中小型项目，把需求控制在一定范围内，一定要让客户明确实施的范围和目标。具体就是，关于这个项目，哪些事情我们能做或应该做，哪些事情我们不能或不应该做。　　五、销售人员不切实际的承诺因为市场竞争非常激烈，销售人员常作出一些不切实际的承诺，而这些承诺需要实施顾问去兑现。因为这些承诺无法实现导致客户不认可，有的项目甚至成了反面典型。　　销售人员在承诺之前要听取实施顾问的意见，对与有利于销售而且实现起来不是...

...业务；监理的范围可仅限制于本地区，也可跨地区乃至在全国范围内开展监理业务。     可进行监理的信息工程领域有：计算机工程、网络工程、通信工程、...

...利于全过程控制 早期的项目管理信息系统（PMIS）只能在大型计算机上应用，适用于大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动，制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。用于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。 项目管理信息系统中采用的方法即项目管理的方法， 主要是运用动态控制原理， 对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。因此，PM I S主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块。? 创造共享、协同...

...制。　　项目经理一定要坚持一个最基本的原则：一般不要轻易答应这样的要求——你给我们做个什么。今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个……。只要你答应一次，就会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为了把需求控制在一定的范围，要避免与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心，要以专家的姿态与客户接触。　　对于中小型项目，把需求控制在一定范围内，一定要让客户明确实施的范围和目标。具体就是，关于这个项目，哪些事情我们能做或应该做，哪些事情我们不能或不应该做。　　五、销售人员不切实际的承诺因为市场竞争非常激烈，销售人员常作出一些不切实际的承诺，而这些承诺需要实施顾问去兑现。因为这些承诺无法实现导致客户不认可，有的项目甚至成了反面典型。　　销售人员在承诺之前要听取实施顾问的意见，对与有利于销售而且实现起来不是...

...便得到较好执行，使整个计划为更符合实际内容。　 曾担任过项目负责人的摩托罗拉(中国)电子有限公司高级IC设计工程师肖佐楠也认为，制定切合实际及详细的实施计划非常重要。摩托罗拉公司在制定项目计划时列出了不同阶段的里程碑(milestone)，以便检查项目是否按期实施；另外，在项目进行的不同阶段要进行检查和考核(review)，根据检查的结果，如有必要，将及时调整原有计划。　 当然，在很多中小型企业和中小型项目中，由于考虑到提高效率等因素，会将计划制定过程进行简化，但都基本遵循计划制定、计划实施和综合变更的思路。例如，深圳东方潮通信技术有限公司的做法就是在项目确定后，项目经理负责规划项目和制定相关计划，内容包括时间进度、人员分配、资金使用、设备购置等。接着会有一个简单的评审，之后，项目经理就按计划来实施具体的操作。不过，从全局的角度上看，将计划细化和及时地调整、变更计划对确保整个项目高效、顺利...

...sp; 曾担任过项目负责人的摩托罗拉(中国)电子有限公司高级IC设计工程师肖佐楠也认为，制定切合实际及详细的实施计划非常重要。摩托罗拉公司在制定项目计划时列出了不同阶段的里程碑(milestone)，以便检查项目是否按期实施；另外，在项目进行的不同阶段要进行检查和考核(review)，根据检查的结果，如有必要，将及时调整原有计划。　    当然，在很多中小型企业和中小型项目中，由于考虑到提高效率等因素，会将计划制定过程进行简化，但都基本遵循计划制定、计划实施和综合变更的思路。例如，深圳东方潮通信技术有限公司的做法就是在项目确定后，项目经理负责规划项目和制定相关计划，内容包括时间进度、人员分配、资金使用、设备购置等。接着会有一个简单的评审，之后，项目经理就按计划来实施具体的操作。不过，从全局的角度上看，将计划细化和及时地调整、变更计划对确保整个项目高效、顺利...

...用更利于全过程控制早期的项目管理信息系统（PMIS）只能在大型计算机上应用，适用于大型项目的管理，且系统功能比较单一，应用范围也有限，随着小型和微型计算机的发展和普及，以小型和微型计算机为基础的项目管理软件得到了广泛的应用，这些软件可以应用于各种商业活动，通常有便于用户操作的图形界面，可以帮助用户安排好活动，制定工作任务，计划时间进度，把握任务之间的关系，管理好资源，控制项目进程。用于控制简单或者中小型项目，使用其实时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。 项目管理信息系统中采用的方法即项目管理的方法， 主要是运用动态控制原理， 对项目管理的投资、进度和质量方面的实际值与计划值相比较，找出偏差，分析原因，采取措施，从而达到控制效果。因此，PM I S主要包括项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和系统维护等功能模块。 创造共享、协同的工作环境基...

...优惠让利，忽视了平等互利。不光企业层次上的合资决策存在“唯资金/技术论”误区，引资地政府在这个方面也存在误区，主要表现在缺乏引进外资的长期规划，只图急功近利，审批部门更是一切从地方政府的“利益”出发，缺乏项目审批的明确判别标准，只考虑外商难请，外资难得，什么投入资金多少，规模怎样，技术水平、产品销路、经济效益如何，对项目可行性研究报告不作认真分析，更不会去查询、鉴定和落实。其结果，引进的项目大多是中小型项目，管理落后，技术水平低，企业产品质量差，有的甚至与国内同行业生产的产品都无法相提并论[6]。误区二：缺乏自信，盲目“崇外”。一些企业在合资过程中，缺乏对自身核心资源的评估，例如营销渠道、品牌、已有的技术积累等，不能认识到这些企业核心资源的价值，在外商提供的“先进技术”专利、资金、品牌等面前认为本企业的相关资源“不值一提”。这样，外商紧紧抓住中方合资心切，他们在合资中有意压低中方资产价值（...

...下到上表示领导者对人的关心程度。那么管理方格共有81 格, 其中根据在管理方格中的位置, 有5 种类型具有代表意义: 111型(失败型)、119 型(调和型)、911 型(专权型)、515型(敷衍型)、919 型(成功型)。 5　项目管理软件目前市场上的项目管理软件有很多, 但最为广泛使用的是M icro sof t P ro ject 98 中文版, 其具有简明通用的特点, 特别适合于中小型项目的管理。该软件不但具有使用简单、辅助性强、修改方便的特点, 尤是充分考虑了各种项目图表的内在联系。比如: 当做好了甘特图, 统筹图就自动生成了。 6　...

...三方服务的位置，包括对于企业管理生成的认知，或者对于行业比较深刻的理解，为客户提供全方位或者全过程的服务。我们也认为，这种服务方式也是适合于或者符合服务产业发展的趋势。并且对于服务商也好，厂商也好，用户，包括咨询公司本身，我们认为是一个三赢的解决方案。 　　上面下面简单介绍汉联的背景。汉联是由汉普和中小型企业专家组成的团队，计划在几年时间在全国建立比较完善的咨询服务体系，主要是针对中小型企业或者中小型项目为目标客户群的团队。它的公司使用，主要帮助中小型企业实现全面信息化管理，为中小型企业迎接新经济时代的到来。所涉及的业务范围，基本上包括企业管理信息系统涉及的各个方面，这个是我对汉联简单介绍到这个地步，以上是我们汉联咨询针对第三方专业服务我们的认识。最后汉联咨询愿同各方致力于中国管理软件服务产业的同仁，共同开辟中国管理软件服务产业的新天地。谢谢大家。 　　圆桌讨论 　　张新民(对外经贸...

...期规划已经持续了超过百年的时间，他把它叫做“120年的实验”:“关于第一阶段，我愿用未雨绸缪来表达。我喜欢这一成语，因为它很好地描述了拜耳来到中国前100年发展的情况。”这家100年前以发明阿斯匹林闻名于世的老牌制药和化工企业1882年来到中国，建立了它的两家工厂。“第二个阶段一个合适的成语是‘与其临渊羡鱼，不如退而结网’——表示拜耳在中国贸易的增长，与中国政府和其他商业伙伴关系加强，以及拜耳作为中小型项目投资者进入中国。现在，拜耳在中国第三阶段的发展可以形容为‘一分耕耘、一分收获’，”施德浩说，这一阶段的重点，“是建设具地区或世界规模的项目，这些项目将作为我们国际生产及营销战略的一部分。我们大规模投资的计划将在2002年展开，并预计在2008年结束。” 　　“就投资规模而言，毫无疑问，拜耳公司计划在漕泾投入的设备将是世界一流的。只有这样，拜耳公司才能成为具全球竞争性的公司。”施德浩说雄...

...些无疑是非常好的市场机会，把握住这样的机会，就会增值，会随着中小企业市场的不断成熟而不断壮大。” “还有，渠道更能为企业量身度造解决方案。其实很多渠道本身就在中小企业之列，所以做起事情来与客户有着更多沟通的机会，更能理解客户的要求，也就有着更多的可能去为企业量身度造。”曹志勇表示，“由于中小企业市场的操作比较简单，渠道的技术力量刚好合适，而项目周期相对来说也比较短。渠道在这方面比较有优势，在承接中小型项目时就游刃有余。资金的回收相对也要快一些，这似乎是每一家企业都想看到的情况。” 中小代理商究竟孕育了多少商机？显然，我们很难用数字去权衡。厂商们的一些做法也许可以让我们初觅端倪。 华为3Com专门针对中小企业市场在全国20多个城市拓展了一批中小企业特约代理商，全面覆盖从省会城市到较发达三、四级地市的终端卖场和其他销售渠道。 同样，用友今年也将工作重心放在了中小代理的拓展上。“用友的低...