离职还是转岗？这两天发生了很多事情，感觉比如困惑。深刻体会了hr的为难，hr协调的困惑。对还是错？转岗1，转到专业团队，需要协调三个主管；询问现有km工作的岗位如何配置；接替人工作的情况。转岗2，新部门成立，空降部队做主管，原有的汇报关系如何平衡，如何平稳过渡？也许这不是我该关心的问题，也许我作为hr不应该过问业务部门的事情。但我想hr应该更多了解业务，协调关系。转岗3，一位员工，本来在国庆前已经通知被辞退，却拉着我的手跟我说，主管跟她说有一个转岗的机会给他。我晕了。又开始了新一番的协调。不能让一个人被打两次巴掌，是我当时的想法。但是和原来的主管交流之后，我真的是怀疑自己，我的原则对吗？我在怀疑。主管su,主管b.主管f,要转岗的r,p,f.涉及到这么多人的利益。是对，是错？是离职，还是转岗？ ...

我个人觉得好象不存在懒汉这一说法:ERP系统的运用应该减少的是比较低级的简单的重复性的工作。而多余下来的人应该尽可能转到其他的岗位上。比如:一些手工录入的工作少了:而基础数据的准备的工作就多了。但是这些工作不是走上来就能够做好的:这样也要求职工要不断的学习。我个人认为这样会激发职工的潜在的能力。在国有企业中:我觉得更多的提转岗:更多的实行转岗:更有利于ERP实施工作的开展。...

AMTeam.org消息：英特尔将于6月15日宣布一项裁员计划，其中将涉及到裁员或转岗1.6万人，并取消一系列市场推广计划，而Viiv平台也在被取消之列。  众所周知，英特尔是少数几家不经常裁员的企业。即使在2002年那样的艰苦时期，英特尔也只是对5000人进行了转岗调整。但是，面对市场需求疲软，竞争日益激烈的残酷现实，相信英特尔此次会认真考虑裁员问题。 对此，英特尔发言人Gail Dundas表示，不会对谣言发表任何评论。但Dundas承认，英特尔目前正在评估公司的业务结构，从而使公司能够迅速对市场变化作出反应。 据调研机构Insight64分析师Nathan Brookwood预计，如果裁员，那么通信产品和网络处理器产品部门将受到影响。另外，Viiv和安腾2业务也可能受到影响。 来源：赛迪网 ...

...面，在员工主动辞职问题上面，也要有充分的沟通，了解员工想要辞职的真实原因。我前两天就碰到这样一件事情，一个员工试用期马上要到了，但是提出了辞职的要求。主管通知...

AMTeam.org消息：IBM公司的CEO——Sam Palmisano在近日召开的一次政策性会议上宣布：IBM公司将建立名为“人力资本联盟”（Human Capital Alliance）的价值为2500万美元的基金，专门用于帮助那些因外包等原因而面临转向较低等岗位的员工。由于IBM的外包策略正在逐步推行，虽然目前它的外包业务因所建立起的各种关系尚不稳定，所以IBM还不急于为降低成本而把任务交给美国以外的发展中国家来完成，这从公司去年的报告中也可以看出在中国和印度的劳动力的扩大还没达到到处都是的地步，但是今后IBM将逐渐把外包业务的范围进一步扩大，上个月IBM宣布将在今后在全世界雇佣15000名新员工。因此，原来的一些员工就面临转岗，为此，IBM初步的打算是资助公司包括美国、英国等地在内的发达国家中的几千名IBM员工，资金主要用于支付该地区转岗员工接受再培训、岗位转换和重定...

     我刚刚换到一家投资公司上班。公司主要经营房地产的开发。现在公司有七家项目分公司，目前员工三百五十多人。还在扩展当中。因为马上会有两个项目开始销售了。每天还在陆续的招工程销售等等。在北京来说，房地产是最赚钱的了。发展也是比较迅速的。而且，我个人认为房产商对企业的形象非常注重，我在网络和规划院的研发单位和房地产单位待过，相比较我个人还是觉得房地产的企业形象比较好一些了。我现在主作入职离职转岗降级等待和员工关系这块，当然其他模块也会涉及。6月到9月主要还是培训和绩效，半年的考核了。我研究一段时间的关于员工职业发展方面的案例。拿出来与大家分享了。...

经常听到格源培训的同事们说到，“非人”、“非财”。原来是简称，是两门培训课程。“非人力资源经理的人力资源管理”－－直线经理怎么管好人用好人？“非财务经理的财务管理”－－非财务背景和专业的人员怎么避免只会埋头拉车、不抬头看（帐）表？这让我联想到，流程管理，其实也应该是直线经理的一门必须技能：用流程的视角来理解跨部门沟通、跨沟通协作，而不仅仅认为跨部门协作是一个个体性格、个人沟通技巧的事情。而且这个必须技能，可以对所有业务骨干当提升为经理第一年、或者经理转岗第一年就要培训到、并适当考核是否真正具体了这个技能。那么，这门课就该简称“非流”吧。：）...

...数不清，错了又会如何？存货是个基本的问题，不应在总裁的日程表上频繁出现。没有工具和系统的支持，仅仅依靠一线（front line）人员的预测是极其危险的。首先一线人员掌握...

9月4日消息，据国外媒体报道，针对即将进行的大规模裁员，英特尔CEO欧德宁将于9月5日（周二）召开全体职员网络大会。 今年4月27日，欧德宁宣布了为期90天的内部评估计划。6月初，有消息称，作为此次内部评估计划的一部分，英特尔将有1.6万名雇员被裁减或转岗。 据ZDNET网站8月31日报道，欧德宁最早将于9月5日公布新的整改计划，其中包括最多裁员1万人。当前，英特尔拥有雇员10万名，相当于裁员10%。但据 《华尔街日报》报道，英特尔此次的裁员规模在1万-2万人之间。 另据英国媒体报道，作为"自愿离职计划"的一部分，最近几周内，英特尔爱尔兰公司已经有雇员相继离职。英特尔发言人并未透露主动离职的爱尔兰雇员的数量，但据业内消息称，预计在100人以上。...

2006年10月13日     星期五如果下属做错了事情，经理人一定要给他们申辩的机会，解释其行为背后的原因，但不要让他找太多的理由，而不为其行为负责。 2006年10月12日    星期四经理在接收到任务之后，要把任务细分成可以管理的各个部分，并做出决策来完成任务。 2006年10月11日     星期三经理人在面试应聘者时，要给他三分钟的介绍时间，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易打断应聘者的陈述。 2006年10月10日    星期二对员工负责的经理人，一旦知道某位员工不适合现在的工作，就应该告诉他真相，对他做出转岗或解雇的决定。把真相告诉员工，虽然比较残忍，但采取这种正确行动对双方都有益。 -...

当“信息部”成为“流程信息部”发布以后，有畅享朋友来了站内信，说“建立制度很好，但很大，难以下手，希望给出具体建立哪些制度以切入”。关于这个主题，AMT咨询的袁磊博士，正在撰写《cio要立的N条军规》（暂定名）一书，会详细给出CIO建章立制的一个个生动案例、制度文本。我这里分享一个小例子，来自AMT咨询给某政府机关IT规划的案例：这个咨询内容是“IT规划”，包括了“IT治理”，"IT治理”的一个亮点内容是“信息部门和业务部门人员的制度化流动”。之所以建立这个制度，是为了解决哪些问题：信息部门人员没有上升空间，顶多做到信息中心主任；没有到业务部门转岗并了解业务的机会。阿尔卡特也有这种最佳实践：在业务部门设置“IT关系...

一天，一个朋友向我讨论一件事情，用一个求职的过程做case： 一个在用友有4年实施经验的硕士（管理学）到神码去应聘；经过一番专业、心理学、综合能力等笔试，这个硕士以优异的成绩胜出；开始谈价钱。 “你开个价吧”神码说 “你们没有对应职务待遇标准？” “没有。试用前谈一次，试用后再谈，你想升又谈、、、、、” “那8000吧” “可是你没有做过多少MM的case哦” “我应聘的是高级财务咨询顾问” “在我们神码，你可以不懂会计，但一定要精通MM” “那你说个数” “试用3个月，内容为接听维护电话，3000；试用如果合格，做维护人员，4500；一年后再考核、申请转岗。试用期间，每周四个晚上要在公司学习3个小时，按照正常上班考勤” “哦，您认为我来神码除了做MM的实施外，就没有其他适合的工作岗位？” “在我们神码，如果连MM都不懂，其他事情一般不予考虑” 、、、、、、 这...

真实回答下面10个问题，回答是的得2分，回答否的得0分。 　　1.你的同事／老板每次升职、转岗、离职你都有预感吗？ 　　2.如果你现在的岗位明天突然消失了，你能胜任公司内其他岗位吗？ 　　3.你对公司宣布的重大政策通常有预见吗？ 　　4.如果你所在的公司突然被收购了，而你必须离开，你在两个月内能找到新工作吗？ 　　5.你对公司所在行业的发展趋势是否相当了解？ 　　6.如果你的老板突然调走，目前没有新的安排，你有把握胜任这个空缺吗？ 　　7.你能正确地自我理解公司各种重大决策或政策的意图吗？ 　　8.如果下属或同事突然离职，公司不再增加人手，你有办法保证工作不受影响吗？ 　　9.你很清楚公司主要竞争对手的重大人事变动吗？ 　　10.如果你现在的岗位被拿出来在公司内公开竞聘上岗，你有信心重回岗位吗？ ...

北京一家以房地产、职业教育为主营方向的综合性企业集团，现诚聘： 一、总裁办主任 任职资格: 教育背景：管理学相关专业大学本科以上学历。 培训经历:受过企业管理学、财务与投资基础知识和人力资源管理方面的培训。 经 验：8年以上企业管理工作经验，3年以上同类岗位工作经验，男性优先。 晋升方向：集团副总裁 轮转岗位：子公司总经理\n岗位职责: 战略规划 ：跟踪各主营业务外部发展趋势，根据董事会的指导思想撰写和更新集团总体战略规划报告。 集团品牌整合管理: 设计和实施集团品牌建设计划与各类单体方案，承办相关的公关活动（含外事活动）。 法律事务：为集团一切法律事务提供咨询和进行把关，按权责划分规定对合同管理活 动实施监控和把关。 信息沟通（协调）：协助总裁和各单位负责人处理制度未规范的重要跨部门沟通事项，经总裁授权决策日常集团行政事务。 决策执行监控：具体 负责或督促相...

...员工，需要应用“员工比较系统”，而与薪酬挂钩的绩效激励机制和成本方面的要求，要用“员工比较系统”中的比例分布法；另外，在对行为进行量化评价方面，行为定位等级评价法能够起到很好的指导和评价作用；在担心考核期长会否导致“近因效应”、评价不能做到全面、客观时，关键事件法能够帮助我们使评价做到有理有据且及时、有效，等等。 员工的绩效考核成绩会用于工薪调整、培训、轮岗、提升、奖金等方面，当然也会用于转岗和辞退。在连续几次绩效考核之后，我们得到三类员工：优秀的、满意的和不满意的。对于优秀的员工，等待他的可能是晋升、提薪、工作扩大化与丰富化、给予及时认可（如担当指导人等）；对于满意的员工，等待他的可能是加薪、培训发展或晋升（但一定要配合适当的培训）；对于不满意的（也就是不能胜任原岗位工作的）员工，公司的处理方式有两种：转岗和辞退。 无论是转岗和是辞退，都需要经历一个正式的面谈，面谈由部门...

PBP绩效考核体系 在人力资源管理中，员工绩效考核一直是一个很困扰人力资源主管及公司领导的问题。 一般地，以考核作为员工奖励、调薪、晋升、岗位调换的依据；另一方面，如果公司建立了科学的考核体系，那么员工考核作为其个人职业生涯中的一份份记录，往往是员工职业生涯顾问（这个角色一般由专职的人事主管或上司、公司老板充任）对其"诊断"、 开出"处方"的依据。因为一个人的能力、素养、言行等在一定时期内是稳定的，顾问可根据这样的描述，设计针对个人职业发展的方案，决定与其沟通的内容，或决定对其培训、转岗、调职等。建立了科学的考核体系，就能充分发挥人力资源的效用，防止人与事的不匹配，并减少了人才的流失。     现代企业的典型特征是分工与协作，个人对企业总产出的贡献很难精确计算；再由于"信息不对称"及"经济人效用最大化"的存在，会产生"搭便车"、"偷懒"、"逆...

...商务模式的形成，一些新兴网络企业如盛大等正大规模扩展发展，人才的需求...

...的网络商务模式的形成，一些新兴网络企业如盛大等正大规模扩展发展，人才...

AMTeam.org消息：柯达中国有限公司北京分公司公关经理田耕告诉记者，柯达全球的传统胶卷业务在8月25日全面裁员。其中包括美国罗切斯特工厂、美国科罗拉多工厂和英国哈罗工厂以及柯达(厦门)有限公司三地，共计900人。田耕也表示，只有传统业务的柯达厦门生产基地，将会增加数码产品的生产。 柯达方面透露，美国罗切斯特的回收厂将裁减450人以上，另外则是海外工厂和柯达(厦门)有限公司(下称“厦门胶卷厂”)的大部分临时工，涉及中国的正式员工较少。 本次裁掉的员工，其工作岗位包括传统胶卷、传统相机以及相纸。厦门胶卷厂占地43万平方米，人员约为1800人。该厂的对面，则是柯达的另一个工厂——柯达(厦门)一次性相机厂。“厦门胶卷厂的地肯定不会卖，部分人员将会进行转岗。以后在临时工的政策上，也将减少聘用数量。”田耕表示，厦门胶卷厂一直以来都是以生产胶卷和相纸为主，从来没有生产过数码产品。裁员后，公...

        4月19日22:00消息，联想集团于北京时间今晚宣布，将在全球削减1400个工作职位，其中大中华区不受影响，目前暂无高层调整计划。剔除转岗，本次裁员净削减约650个职位。裁员的成本支出大约5000万到6000万美元，将为公司节省开支大约一亿美元。　　19日晚，联想集团就此与中国内地媒体召开紧急电话会议。联想集团高级副总裁兼大中华区总裁陈绍鹏称，出台一系列调整措施目的是“降低开支，使公司运作更有效率，以获得较同业更快的发展速度和更高的盈利能力。”　　陈绍鹏解释说，目前联想集团除中国之外的地区，成本结构还达不到以上所说的水平，因此需要调整。这也是此次裁员不波及联想大中华区的原因。　　联想此次调整计划主要包括下列措施：一，通过优化全球供应链和将运作集中到更靠近供货商的地方，进一步强化供应...

   又到了年末,人力资源部又开始了紧张绩效考评的工作.在这次综合考评中,公司的原财务总监经过采用各种人力资源的测评方法以及听取各部门的意见还有他的工作能力以及为公司带来的各种收益进行了评分,财务总监被评为最低分.因为在2006年度他的成绩是摆在大家面前的.没有其他的办法,根据公司年前规定的游戏办法,他必须降职或者转岗.经过人力资源部和总裁室慎重沟通,决定让他担任集团财务部经理.公司再决定聘请一位财务总监.经过慎重考虑后,人力资源部的代表我与财务总监进行了深刻的交流.肯定了这些年财务总监的能力和为公司的贡献,同时把公司为什么让他担任财务部经理的想法做了沟通.征得他的同意,公司在日前召开公司高层会议,宣布了这一事情的原委.其实,他是一个很勤劳的人,但财务总监必须能掌控集团的融资以及投资的所有情况.并且在金融界有一定影响力的人士才能担当起这个位置.可他没有社...

从毕业到现在已经工作2年，其间的心路历程跌宕起伏 充满激情→迷茫→明晰目标 我总算挤上了早上上班的公交车，被挤的汗流浃背都是幸福的销售助理：懵懂无知，凭着一腔热情跟高敏干的热火朝天，不懂业务，不懂技术。战战兢兢给客户打电话约见面，好不容易找到了潜在的销售机会，高敏还要跟很多重要的大单，我得对客户进行前期的过滤，没办法只能赶鸭子上架去见客户演示系统，了解需求，最糗的事在换名片时从钱包里带出一大堆买早餐找的硬币。进公司半年直接上级高敏要去北京成立分公司，此去任重而道远，所以我转岗到实施部实施助理：还没从销售助理的懵懂无知中懂过来，第一次出差，第一次去北京，第一次做项目，第一次要独立负责人力资源模块的调研实施培训。闷头苦干，费力理解客户方本来就很混乱的人力资源管理需求，工期紧压力大，身心俱疲，接近崩溃的边缘。 北京项目结束回来摸着点门道，第二个项...

...同业发展，CEO 销售服务 销售，客服 人脉通达善沟通 随年龄优势递减 同业发展，CEO 管理 人力 人事 人际关系，高管 转岗较难 同业或走向高层 办公 行政 通用性强 重要性低 后台高管 管理软件公司在竞争的压力下，也面临是做产品，还是业务外包？或是二者以何种比例来安排资源的问题。对于开发人员多的大公司，自然承接“来料加工”式的劳务外包不失为分摊成本的...

...同业发展，CEO 销售服务 销售，客服 人脉通达善沟通 随年龄优势递减 同业发展，CEO 管理 人力 人事 人际关系，高管 转岗较难 同业或走向高层 办公 行政 通用性强 重要性低 后台高管 管理软件公司在竞争的压力下，也面临是做产品，还是业务外包？或是二者以何种比例来安排资源的问题。对于开发人员多的大公司，自然承接“来料加工”式的劳务外包不失为分摊成本的...

  （注：原来发布在AMT内部知识库，但由于发布后，得到一些AMT年轻同事“能获益”的赞许，因此就发布到畅享网来，因为这个圈子里有理想的年轻人也很多。     AMT AMT AMT AMT AMT AMT AMT AMT AMT AMT AMT AMT AMT AMT陆续有一些新同事加入AMT、一些现有同事在AMT内部转岗或者离开AMT，我能感受到他们每个人的焦虑："我究竟做什么工作最好？""我是否适合长久从事顾问这个职业？""AMT内部有转岗机会，哪个职位值得我尝试？"我愿意与这些同事分享我的心得。一句话来说就是："你生来就有你的某些特殊优势。人的一生的择业过程，是一个深入内省的过程，而不是一个向外张望的过程，即不断内省以发现你的优势...

  陆续有一些新同事加入AMT、一些现有同事在AMT内部转岗或者离开AMT，我能感受到他们每个人的焦虑："我究竟做什么工作最好？""我是否适合长久从事顾问这个职业？""AMT内部有转岗机会，哪个职位值得我尝试？"我愿意与这些同事分享我的心得。一句话来说就是："你生来就有你的某些特殊优势。人的一生的择业过程，是一个深入内省的过程，而不是一个向外张望的过程，即不断内省以发现你的优势、并从事和你的优势符合的工作。" 为什么这么说呢，详情见下。 我曾看盖洛普公司《现在，发现你的优势》一书，很有感慨。这本书问每个人，"你的优势是什么？所谓优势，就是你天生能做一件事情，不费太大劲，却比其他一万人做的好"。盖洛普公司说，"大部分美国人不知道他们的优势何在。如果你问他们，他们就...

...培训表单 1232.1出国申请表 1232.2出国人员审批表 1242.3波导公司员工出国协议 1252.4波导员工委外专业培训申请表 1272.5委外培训效果评估表 1283、波导公司日常培训表单 1293.1波导公司各部门年度培训需求表 1293.2波导公司年度培训计划 1313.3培训计划表 1333.4波导公司员工分散培训计划 1343.5基础知识考核记录表 1353.6波导公司员工岗前或转岗培训成绩汇总表 1373.7培训反馈表 1393.8签到表 1403.9转岗人员入职学习总结与评价表 141三、薪酬考核处表单........... 1431、绩效考核表单 1431.1员工工作绩效第_____季度考核表 1431.2员工工作绩效200__年度考核表 1461.3基层作业人员考核表 1481.4波导员工行为表现考核参考标准 1491.5绩效面谈记录表 1511.6员工绩效评述表...

...0家外资企业的调查显示：当企业出现职位空缺时，一般采取先内部后外部的办法，公司在“内部晋升”时，多为同部门晋升，故多由本部门原直接上司推荐。     调查显示，27%的公司的管理人员和20%的公司非管理人员主要来自于合资方中方的原有员工；其中9%的公司称其管理人员和5%的公司称其非管理人员为长期雇佣。当管理岗位出现空缺时，67%的公司采取内部提升或转岗；2%的公司在人才市场上招聘；1%的公司由政府任命。当非管理岗位出现空缺时，55%的公司采取内部提升或转岗；45%的公司在人才市场上招聘。每年离开公司的管理人员为4%，非管理人员为6%。     从上述调查可以看出，在现代人力资源管理下，当企业内岗位出现空缺时，采取“内部晋升”是非常普遍的做法。但是，这并非意味着企业里的“皇亲国戚”们就有机可乘...

...否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准）    3、求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：　　1） 工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。　　A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。　　B、查看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。　　2） 工作职位：不做为...

...得通，这也是本年度薪酬调查中一个引人注意的新现象。报告表明，这些职位年资的增长与收入增长并不保持一贯的正比例关系。以客户主管为例，大专学历，工作2年平均年薪为28290元，3－5年达到38062元，5－8年的年薪是46325元，而10年以上的平均年薪只有43834元，反而不如工作5－8年的人收入高。这一现象可以解释的原因是，有些职位特别是中低职位不需要太丰富的经验，工作经历达到8年以上还不能升职或转岗，往往意味着能力缺乏和工作不能胜任，不能加薪，反而有失去工作的危险。 　　而与历年薪酬报告最一致的一点仍然是英语水平对...

...企业投资管理工作经验。 专业技能技巧:◆具备优秀的投资分析能力及项目运作经验；良好的市场判断能力。 基本素质要求:◆人际关系良好，具备很强的责任感和事业心；◆较高的敏感度及一定的判断能力； ◆有良好的职业道德和职业操守，善于沟通与协调，良好的团队合作意识。 沟通网络：公司内部：总裁、总部各部门、子公司高管、子公司前期（发展）部公司外部：政府管理机构、业界同行， 晋升方向： 集团副总裁 轮转岗位： 子公司总经理 人事权限（人员录用与解聘、薪酬核定与业绩评估、升/降级与内部调动，包括建议权和决定权两种）：下属员工工作安排及指挥权，薪酬核定（变动）的建议权，本部门人员各项人事安排的建议权及否决权。 1、主持制定集团房地产业务发展战略、投资发展策略及计划。有效实施集团地产业务的战略目标 2、主持集团土地储备工作。 3、项目策划及方案设计主持房地产项目的项目策划和方案设计。 4、...

职位设置目的:作为总裁高级助理，协助总裁拟定决策意见并推动执行，统筹安排本部门各岗位工作，履行部门职责。 任职资格: 教育背景:◆管理学相关专业大学本科以上学历。 培训经历:◆受过企业管理学、财务与投资基础知识和人力资源管理方面的培训。 经 验:◆8年以上企业管理工作经验，3年以上同类岗位工作经验。 专业技能技巧:◆了解企业战略规划及转化为具体经营活动的各个步骤； ◆较丰富的经营计划编制与执行监控经验；◆对企业管理工作的各个模块有全面的认识；◆熟悉基本财务管理和财务分析知识；◆良好的沟通技巧。 基本素质要求:◆强烈的进取心和责任感；◆较高的数据综合分析能力； ◆一定的团队整合能力。 沟通网络：公司内部：总裁、总部各部门、子公司高管、子公司各部门 公司外部：政府机构、业务合作伙伴 晋升方向：集团副总裁轮转岗位：子公司总经理 人事权限（人员录用与解聘、薪酬核定与业绩评估...

...自主开办小企业或者非正规就业的劳动组织，给予开业贷款担保和贴息；对当年新吸纳上海市劳动者再就业的用人单位或者从事个体经营的劳动者，减免税收或者行政事业性收费。 据记者了解，上海市劳动保障局将...

...展。所以我在培养接班人，也在物色外部人选，如果我觉得我不能胜任，我会在有替代人选的情况下退出，去做我适合做的事情。二是对于下属。...

...，不是简单的口号，要通过三点落在实处。 一是要全员重视，这是应用的前提。信息化是一把手的事，但绝对不仅仅是一把手工程。上至领导，下至每一个员工，全都把信息化作为自己的事，并积极配合信息系统部门进行应用研究和改造。 二是要注重培训，这是应用的基础。不同用户的应用程度不一样，信息化要想真正普及开去，必须走入每一个人的工作中去。内蒙古农联社在做信息化之前进行了三轮培训，并有考试，对于考试不及格的人，转岗处理，督促了员工，保证了计算机前的每一个人都能很好地应用计算机，很好地使用系统。 三要有一定的奖惩制度，这是应用的保证。有了奖惩制度，可以保...

...发展的舞台。他们分布在总部、北京、上海、广州、深圳、南京、沈阳、哈尔滨等经济发达城市，在咨询实施、技术支持、培训教育、售前支持、产品市场等部门从事相关工作，在用...

绩效管理最近随着Ernest & Young的调查报告炒得沸沸扬扬，一时间，仿佛绩效管理成了包治公司管理百病的万能药，殊不知，忽略了绩效管理的基础－绩效考评。绩效考评是人力资源管理的关键和基础。员工的培训与配置需要以绩效考评为依据，员工的绩效评价与报酬要以绩效考评为依据；员工的晋升、转岗和调动也要以绩效考评为依据。科学的绩效考评，在人力资源管理中具有导向作用、激励作用、教育培训作用、反馈控制作用与沟通作用。 鉴于绩效考评在人力资源管理中的重要作用，绩效考评的方法就显得尤为重要。现在通行的绩效考评的方法是建立在工作分析基础之上的，工作分析的基本任务是：弄清工作或环境所要求的行为的特征是什么（Guion，1961，p145，P34）。《美国1978年统一法典》（the 1978 Uniform Guidelines）明确指出：“必须进行工作分析，对成功的绩效所要求的重...

...戏技术人员、支付平台产品策划、邮箱产品运营人员、竞价BD经理、即时通讯产品商级技术人员、无线业务媒介策划人员等，相呼应的是这些新兴行业的岗位薪酬水涨船高。据了解，目前，游戏产业人才缺口高达60万，需求量最大的是设计、开发人才。一名游戏公司市场经理的年薪已达到26万，而一名优秀的游戏设计师的年薪在30万元左右...

（更多精彩内容请见西部世纪博客－－电子商务【专业】户）      《每日经济新闻》昨日获悉，九城网络集团近日宣布撤销B2B业务下搜索引擎技术（SE）部门，本次裁员共涉及140人，占公司总人数的15%左右，部分员工将转岗。撤销SE部门之后，该公司称其B2B战略不会因此改变。　　7月20日，九城在纳斯达克网站上对其裁员发表声明称，为改进B2B部门的结构和效率，九城需要削减其B2B部门及通过收购Ample Spring获得的雅蜂网团队之间的重叠职能。这些职能重叠包括总计约140个非核心管理、运营和技术职位。九城关贸预计，完全的整合将于今年底之前完成。随着B2B平台的开发接近完成，九城关贸的下一步重点将放在销售和营销计划方面。　　九城网络集团（原九城关贸，NASDAQ：NINE）此前主要为中国企业提供进出口通关软件及服务，业务模式为B2G（企业对政...

...个人很可能是成本挺高的事，所以，最好还是做些能满足他们成就感的动作，把他们留住。 　　对于这些可能显得有些狂热的家伙来说，没有什么能够像成功那样成功。他们最需...

这是秋叶多年工作经历中的点点滴滴，因为喜欢记工作日记，很多事情就保留下来了，写出来对自己是一种总结和提高，对很多朋友，恐怕也会找到会心一笑的环节吧？这个文章把今年写的部分合并，便于很多喜欢《上班记》的朋友查找，以后它就显示在右边最热文集的第二条上班记（一）----第一次跳槽（精彩！）http://blog.vsharing.com/hopeful/A611781.html 上班记（二）--第一份自己找的工作的面试经历（精彩！）http://blog.vsharing.com/hopeful/A611865.html 上班记（三）----通过试用培训 http://blog.vsharing.com/hopeful/A612071.html 上班记（四）----第一次转岗：实施转测试http://blog.vsharing.com/hopeful/A612180.html 上班记（五）--第...

绩效结果应用的规划 在梳理H公司的目标体系同时，绩效结果应用的规划在同步进行，参考了H公司现有的薪酬体系、人员晋级晋职管理办法及员工培训等情况后，在以下几个方面进行了绩效结果应用的规划。1）绩效工资2）奖金3）晋级4）晋职5）转岗6）辞退7）年度优秀员工评选8）年度优秀部门评选9）培训  绩效合同的签订 根据绩效目标及绩效结果的应用规划，制定管理层和员工的绩效合同范本，在绩效管理体系试运行半年之后，在新的财务年开始之际，展开绩效合同签订工作。1）签订管理层绩效考核合同（之前制定公司的年度经营计划和中心年度计划）2）签订员工绩效考核合同    绩效目标逐级分解下发以及绩效合同签订的过程，同时也是绩效沟通的过程，在这个过程中，咨询顾问配合H公司展开大规模的宣贯工作。  绩效计划实施 绩效计划实施...

孕妇当保洁员值得社会给予关注   孕妇保洁员其实算不上新闻。此前，有一个“史上最贵清洁工”，比孕妇保洁员更具新闻价值：怀孕后接到一份换岗合同，变成公司清洁工，成为“史上最贵清洁工”。保洁公司表示确实无其他职位可安排。比较两个事件，后者的当事人不仅也是孕妇，也被转岗做了清洁工，而且还拿着高薪，无疑其本身蕴含的新闻价值要更大一些。   但值得注意的是，孕妇保洁员不仅能见诸报端，而且也再次引起了网络舆论的关注。为何并不新鲜的事件能够引起人们的普遍关注呢？我想，原因不仅是孕妇保洁员的情境比史上最贵的清洁工更惨，而且还在于人们心中的维权焦虑。这不是针对一个事件才产生的，而是一种基于现状而产生的持续性焦虑。如果，现实中的问题得不到彻底的解决，这种焦虑就会一直存在。而一旦有刺激性的事件发生，人们的反应就会敏感。&nb...

  管理咨询 流程管理 IT咨询 知识管理 AMT企业战略执行保障体系 AMT咨询观点 管理咨询项目花絮9：mind的成长四要素 （整理了一堆AMT的项目花絮，觉得很有价值。在AMT工作的3年中，确实成长了太多，知识，还有文化！共享是AMT的主张，我相信，关于这个地方的共享也一定是AMT咨询能够做到的。在AMT咨询工作的最后几天，希望把这些能让更多在咨询阵线上奋战的同道中人共享，我将一直如此，前进中激励自己！祝愿AMT咨询早日成长为由中国人创办的，国际级的咨询公司！我期待着这一天早日到来！） 我记得在mind转岗的时候，我让mind做了一个课程的总结，当时我的感觉是这个总结条理性不强，我让mind又反复修改了几次。 今年初，又带领mind去完成 ×× 的IT规划，已经感觉mind的进步了。 最近又看了mind写的一些...

...售公司38个中高层管理干部实施“全体起立，竞聘上岗”的大胆改革。这次竞聘，经理以上的职位全部推倒重来，通过笔试、面试，原45名中干13人落选，通过竞聘上岗，一大批学历高、素质高、年纪轻、知识新、竞争意识强的领导走马上任。 　　打造专业化的营销队伍几乎是所有汽车公司的目标。长安的培训部门根据实际情况，分职能业务管理、专业化销售管理、大区销售服务管理、经销商销售体系、转岗安置人员等5个序列，对销售公司全体员工、经销商体系进行了全方位的培训。公司培训部门累计举办各类培训班163期，培训员工累计达5497人次，极大地提升了公司员工和经销服务商体系人员素质。 　　组织的竞争优势在于比竞争对手具有学习得更快的能力。基于公司发展战略、基于客户、基于竞争标杆，2007年11月至2008年年初，长安汽车全国经销商营销服务技能大赛如火如荼地举行，大赛主要内容为：汽车...

今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门9个人，今天送走了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了30多人，转岗20多人。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。 [联想精细化裁员] 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。 今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。 被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都...

...于人事操作———将集中了近700人的软件工程师和服务队伍重新整合，整合的手段并不复杂，一种形象的说法是合并同类项———将各事业部的设计人员整合在一起，将服务队伍整合在一起。创智高层似乎对“过度发展综合症”这个说法并无兴趣，但他们承认整合是因为过去小团队、小事业部个人的空间已经很狭小。知情人说，IT业持续的不景气成为创智的转折点，进入2002年后，创智开始酝酿砍掉部分生产线，这种形势下部分员工如果不转岗，接下去的只有下岗。 “一个重要的事情是员工对岗位的认识问题，包括对软件业的认识问题。”林惠春很激动，他说已多次向员工讲过这样的话———在某种程度上，软件公司员工与服务业者并无区别，只不过你的操作工具是电脑。林讲此话的意图很明显，那就是创智员工必须尽快硬着陆，这一着陆包括心态和职位两个方面的着陆。据说，为了此次着陆，创智还特别成立了调整委员会。 “创智什么没有做过？教育、数码都做过，还有人...

        英特尔：自由转岗制度 　　    英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。 　　    比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天都有一些职位被推出，供内部员工选择。     西门子：更多挑战性的职位 　　    西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明：“中国是最有...

...期报警;自动提示借调、返聘、实习人员工作到期终止等，降低了总部人事处管理人员的工作强度。　　3、优化了薪酬福利管理　　总部人事处在HRP系统中建立了全套的薪酬体系结构，在“工资变动”中记录了总部人员历次工资变动情况，“工资发放”记录了每个联通总部人员从2003年以来的每月工资发放明细数据。　　薪酬福利管理人员使用HRP系统实现了每个员工从入职、转正、转岗到离职的工资自动处理。每次工资变动，薪酬管理员只须录入转岗日期和新岗位的相应等级档次，计算机会自动计算出相应数据，打印出工资通知单报财务部门。　　另外，HRP也设置了相应的薪酬福利报警，到了规定时间，系统会自动提示核定员工当年的年休假天数;调整员工月奖;调整住房公积金缴扣标准;调整防暑降温费标准;调整独生子女费标准;制定劳保费标准等业务。　　(三)实现了领导和员工的自助管理　　我公司与中国联通...

...时。第二十三条 竟聘结束后，当场公布成绩，得分按岗位由高到低排列，然后报岗位竟聘工作领导小组，经批准方可上岗。第七章 岗位动态管理第二十四条 上岗、试岗、下（待）岗人员的划分1、上岗人员是指考核合格竟聘上岗人员或考核合格被劳动组合上岗的人员。2、试岗人员是指考核不合格被劳动组合上岗的人员（岗位缺员被临时组合上岗）。3、下（待）岗人员是指：① 考核不合格未被劳动组合上的人员；② 因单位或岗位撤消未能转岗的人员；③ 无正当理由不服从组织分配的人员；④ 违反劳动纪律或规章制度等被停止工作的人员。第二十五条 上岗人员的动态管理上岗人员有下列情况之一的转为试岗人员：1、造成单位经济损失1000—10000元并负主要责任的；2、违反劳动纪律，经常迟到、早退，连续旷工2—3天，年累计旷工4—10天的；3、因本人原因，未完成当月生产（工作）任务的；4、岗位考核不合格或无...