组织变革的分析...
北大光华关于GE组织变革的一篇论文，供对组织结构有兴趣的朋友参考...
管理组织变革...
组织变革的五大趋势...
组织变革及压力管理...
IT与组织变革，包括四个资料：1、T对企业战略的影响；2、IT对组织结构的影响；3、新型组织特征；4、组织变化管理。...
摘要:(本PPT来源:http://www.feisky.com) 介绍了一、变革与组织发展 二、管理变革与变革管理 三、组织变革中的管理与领导
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一、变革与调整再造竞争优势 企业的三度生存空间 从静到动的战略调整 从瘦到健的组织变革 组织为什么变革？ 战略方向与战略定位 专家型企业 通才型企业 经营战略自我诊断 变革什么？怎样变革？ 二、成功变革的七步流程 步骤1：确立愿景 步骤2：建立团队 步骤3：有效沟通 最佳沟通方式参考 步骤4：授权行动 步骤5：快速突破 步骤6：坚持不懈 步骤7：巩固成果 三、组织变革的系统工程 组织变革的新趋势 企业发展与组织模式 两种新的组织模式 蜂窝式组织体系 四、变革中的领导与执行力 变革管理体系模型 如何放大变革动能 如何达成变革目标 变革中的领导特质...
从最近的一次组织变革中体会到，未经过充分规划的组织变革会给企业带来很多“后遗症”：
1、在责权利的重新分配中，管理层有些人会消极抵抗，有些人难以按变革后的新架构开展工作。
2、谣言四起，员工士气受打击，工作效率降低。
3、业务流程变革滞后于组织变革，影响了业务的顺利开展。相应的信息化手段，如OA等未及时调整。
组织变革必须有备而行：
1、增加透明度，加强干部员工的沟通，争取公司上下的支持。
1）中高层之间通过会议等形式的充分讨论，明确责权利的新范围，并在变革正式公布时马上进行权力交接。
2）通过员工大会、邮件等作好内部宣传，增加透明度，避免谣言，并以适当手段激励员工活力。
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当今社会，激烈的市场竞争以及国际化趋势推动着企业不断完善内部组织结构。无论是国有大中型企业，还是民营企业，他们都需要在内部管理机制上有进一步突破和创新。从国有企业来讲，由于产权改革存在这样或那样的障碍，就只能从调整分配机制和人事机制着手来进行相应调整。而民营企业尽管可以利用产权机制协调市场化竞争，但企业发展初期的组织管理模式因为种种弊端也需要做出完善和优化。天强管理咨询公司在为其客户服务时明显感觉到他们在组织变革方面的需求，从推动组织变革的力量来讲，主要有下面一些原因：
1、股权变动
随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了企业股权结构的变化。同时近几年国有企业实施抓大放小政策，许多国有企业国有股权的退出也推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也部分性的促进了民营企业与国有企业股权多样化。
股权的变动意味着企业管理方式的改变，较大...
IT服务组织：变革和实施
在前面几节中我们讲到了IT服务组织的结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等几个方面的问题。这些方面都是IT组织在从传统的模式转化到服务导向的组织模式过程前后要考虑到的。这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职能的IT组织到服务导向的IT服务组织的变革。本节阐述的是如何从整体上管理和控制这种变革。
与第七章“IT服务管理的实施方法论”关注实施的所有方面，包括流程、结构、人员和控制系统等不同，我们这里侧重的是确定组织结构，确定角色所需的技巧和经验，以及提供评审组织结构框架等方面。为了便于理解和把握，我们这里采用如图8-6所示生命周期方式说明组织变革、管理和控制整个过程。
制定组织变革规划
进行IT服务组织变革的第一步就是制定详细的组织变革规划，“预则立，不预...
转变工作，实际上在某种程度上是打破他积累已久的习惯，这无疑是非常有难度的。
以组织结构调整为核心内容的组织变革对于企业管理者来说，并不是一个陌生的概念，尤其随着组织行为学的建立与完善，从事企业管理的人员在每次管理变革或改革过程中，都会更加注重组织变革工作的配合和跟进。
企业实施组织变革的目的，可以总结为三个方面：适应企业的发展与环境的变化需要；促进绩效——部门、个人职责界定清晰，避免多头负责；提高运作效率—扁平化，授权充分，减少责任重叠。
组织变革是一件相当复杂，也是相当困难的工作。
内外结合，以内为主
每个企业在组织设计过程中，一般都会遵循从组织目标出发，确定组织职能，然后进行分工工作（部门化、岗位化）。具体开展时，一般的工作思路是内、外结合。即内部关注企业的组织诊断；外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。从具体的变革实施的角度，我们建议企业能够树立“内外结合，以...
组织变革主要涉及权变理论、复杂性理论、企业再造理论和学习型组织理论。（1）权变理论权变理论（Contingency Theory）认为组织内部的状态和过程应随内部、外部的需要和要求的变化而变化。权变理论的核心思想是在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜。信息技术的应用改变了企业管理的各个环节的原有格局，在新的形式下，企业管理者要权宜应变，对管理模式和手段大胆革新，进行业务流程重组，以提高管理效率。权变理论的精髓在于“变”，关键是管理者能否敏锐地观察到组织内外环境的变化对企业各方面的影响，从而对管理方式和方法进行创新。根据权变理论，企业组织应该是一个有机组织结构，而并非一个决定性的机械结构，也就是企业组织的任务是由组织情境来决定的，并在工作者相互作用的过程中逐步明确起来；人的责任不是固定的，而是足够广泛的：在组织沟通中...
...如总监） ☆ 集团进行资金监控，统一调度；（由财务部设定资金调度额度和权限） ☆ 集团监督运营，协调资源共享，但不干预经营；（企业信息化是基础） ☆ 集团加强审计监督 ☆ 完善考核兑现机制，严格执行考核结果 2、对集团总部组织结构变化的考虑 目前集团总部辖11个职能部门，共有员工68名。部门多固然有分工细化上的好处，但也带来资源分散、协调困难、执行力差、效率低下的问题。为适应新的发展需要，必须实施组织变革，调整有关部门、岗位、职能、职责，向扁平化转变，适应公司产业结构调整的需要，建立高效快捷的管理团队，达到提高决策和执行效率的目的。 建议调整集团总部职能部门为4个，总员工数控制在40人以下。人员精简，薪酬待遇提升，总体薪酬预算不变。另，在基地单设商务行政中心，负责驻基地办公的所有公司的后勤、行政及商务职能，人员另行编制。 （1）人力资源部：由原人力资源部、策划外联部、网络中心合并，辖人力资...
人类社会正在逐步告别农业经济和工业经济社会，知识经济的浪潮正在冲击着人类社会的方方面面，包括人们的思维模式、工作方式和生活方式。企业的组织结构也同样面临着知识经济的严峻挑战。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代尤其是日后变化迅捷的经营环境，知识经济知识管理组织变革，已成为大势所趋。综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化；小型化；弹性化；虚拟化；网络化。
扁平化
古典的或传统的企业组织结构多为纵高型，已经不能适应现代企业的要求。组织结构由纵高转向扁平，已经成为企业发展的必然要求。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。纵高型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露...
What's "Organizational
Change?"Typically, the concept of organizational change is in
regard to organization-wide change, as opposed to smaller changes such as adding
a new person, modifying a program, etc. Examples of organization-wide change
might include a change in mission,restructuring operations (e.g., restructuring
to self-managed teams, layoffs, etc.), new technologies, mergers,...
【英文题名】The Way of Organization
Innovation【作 者】庞巍【作者单位】ITT飞力(沈阳)泵业有限公司,辽宁沈阳,110141;【刊 名】有色矿冶【英文刊名】NON-FEROUS
MINING AND METALLURGY【年 卷 期】2001 Vol.17 No.5【关 键
词】变革、管理、创新、扁平式组织机构【摘 要】探讨变革的重要性和必要性,创建更为扁平,更为横向的组织机构并减少传统的控制方式
,提出搞好企业组织的设计和管理是提高企业竞争优势的重要因素之一.
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当外部环境发生巨大变化时，企业内部的变革就成了必然，但如果仓促上阵，缺乏应有的准备期和系统的思考与安排，则难免使这种变革陷入困境。
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和大家分享一个电信业的案例：跟法国电信学习组织结构变革文章摘自：牛津管理评论 发布时间：2007-6-6 对传统电信运营商来说，向综合的信息通信服务提供商的转型对电信公司的内部管理提出了新的要求。新型的信息产品和服务突破了原来的技术界限，如果还延续原有的按技术划分的部门管理结构，必将产生过多的分支部门，造成企业结构庞杂、效率低下，对新的综合服务的市场需求缺乏感受力，新服务无法及时推向市场。因此，重新进行部门划分，实现内部的协调配合是十分必要的。但是，转型又是一项全新的任务，这就决定了此过程不可避免地要经历尝试和探索。法国电信从2004年起，就一直在为组织结构的改革进行不懈的探索。 2004年之前：以技术和业务为主导的组织结构 在2004年3月以前，法国电信集...
组织变革能力调研分析 ...
金海湾_事业部制与组织变革...
摘要：从广义的角度来理解，流程再造是一种组织变革模式，包括流程重新设计及其引发的一系列变革。以流程再造为中心的组织变革是指以现代信息技术为平台，从流程再造入手，以提高企业组织整体绩效为目的的变革活动。流程再造是一次系统性的变革,其主要内容包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑。
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组织变革在ERP实施中的角色探析
陈卫华; 张建卫，科技和产业，2005年 11期
随着人类社会步入信息化时代,面对信息化浪潮的不断高涨,众多企业纷纷加强了对信息技术的投入,其中有不少企业已引入了ERP系统,但实施效果却不尽如人意。本文从新的视角来探究成功实施ERP系统的组织变革因素。
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案例一：失效的组织变革
现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业...
在组织变革管理过程中，促成转变需要达成一下基本共识： 1、变革导向是组织战略性发展的需要 2、变革是一个渐进的过程 3、变革必须与业务目标和考核目标相结合 4、变革需要对组织架构进行系统性的审视 5、人员行为转变中的情绪因素大于智力因素 6、人们对转变的抵制是正常的 7、转变的策略需要因地制宜、因势利导 ...
案例一：失效的组织变革
现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。
处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半年。
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业...
IT服务管理与IT服务组织：变革和实施？ 作者：孙强 发表：2004.04.02 来源：赛迪网
随着信息化的发展，IT服务组织在结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等方面发生了相应的变化，这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职能的IT组织到服务导向的IT服务组织的变革。
如何从整体上管理和控制这种变革，确定组织结构，确定角色所需的技巧和经验，以及提供评审组织结构框架，是每一个cio要考虑的。为了便于理解和把握，我们这里采用如图1所示生命周期方式说明组织变革、管理和控制整个过程。
制定组织变革规划
进行IT服务组织变革的第一步就是制定详细的组织变革规划，"预则立，不预则废"。这个"预"的过程又可分为几个相连的步骤。首先是设定组织变革项目的目标和范围，其次是分析目前的商业环境，同时对组织目前的状况进行评价...
随着信息化的发展，IT服务组织在结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等方面发生了相应的变化，这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职能的IT组织到服务导向的IT服务组织的变革。
如何从整体上管理和控制这种变革，确定组织结构，确定角色所需的技巧和经验，以及提供评审组织结构框架，是每一个cio要考虑的。为了便于理解和把握，我们这里采用如图1所示生命周期方式说明组织变革、管理和控制整个过程。
制定组织变革规划
进行IT服务组织变革的第一步就是制定详细的组织变革规划，"预则立，不预则废"。这个"预"的过程又可分为几个相连的步骤。首先是设定组织变革项目的目标和范围，其次是分析目前的商业环境，同时对组织目前的状况进行评价，然后根据前面三步的成果制定出组织的业务远景，最后，以业务远景为指导，综合考虑目标、环境和组织现状，进行组织的重设计，制定出组织设计规划。这就是...
随着信息化的发展，IT服务组织在结构模式、人员和角色、文化以及员工培训和发展等方面发生了相应的变化，这种转变，不是对原有组织的简单调整和优化，而是从面向职能的IT组织到服务导向的IT服务组织的变革。
如何从整体上管理和控制这种变革，确定组织结构，确定角色所需的技巧和经验，以及提供评审组织结构框架，是每一个cio要考虑的。为了便于理解和把握，我们这里采用如图1所示生命周期方式说明组织变革、管理和控制整个过程。
制定组织变革规划 进行IT服务组织变革的第一步就是制定详细的组织变革规划，"预则立，不预则废"。这个"预"的过程又可分为几个相连的步骤。首先是设定组织变革项目的目标和范围，其次是分析目前的商业环境，同时对组织目前的状况进行评价，然后根据前面三步的成果制定出组织的业务远景，最后，以业务远景为指导，综合考虑目标、环境和组织现状，进行组织的重设计，制定出组织设计规划。...
表三：组织变革建议
一
二
三
四
五
六
变革步骤
管理诊断分析
主体方案设计
实施方案设计
实施准备
具体实施
评价与循环调整
成功的关键因素
突出重点，分清主次，区分问题的轻重缓急和解决的优先次序
多方参与，深度沟通，把握方案前瞻性和操作性的平衡
“点”、“线”、“面”方式方法有效结合
过渡期或冷静期处理
抓住可操作的关键点，保持整体感
自我学习，动态适应
重要特征或指导思想
系统思考
系统思考
系统思考与定点突破相结合
定点突破
定点突破
系统思考与定点突破相结合...
在上世纪80~90年代的中国，要让企业员工真正重视质量问题、意识到产品质量对于企业的价值，并达成广泛的共识，决不是一件容易的事情；而要将这种意识转变成员工的实际行动，更是一场无比艰巨的组织变革。无数的企业在“质量第一”的幌子下面干着挂羊头、买狗肉的勾当。
山东青岛的海尔公司是一个另类，他们成功地在企业实施了质量管理的变革。在海尔发展初期，许多员工对产品质量并不重视，生产的冰箱不是门不合缝，就是边角未成九十度，或某一个螺钉松动……张瑞敏面对一台台有问题的冰箱，不是包容和掩盖错误，任其流入市场，收取短期利益，而是清醒地认识到劣质产品卖给消费者，就等于自毁形象，自己把自己送进地狱，必须在全体员工中倡导“质量第一”的理念，并让他们深刻体悟“质量是企业的生命”的真实含义。他让生产劣质冰箱的员工抡起大锤砸自己生产的冰箱，让他们在大锤砸向冰箱的瞬间，经受一次次良心的谴责，让全体员工亲眼目睹这一令人震撼...
...的企业。
“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”世界著名管理顾问公司——德勤国际集团首席执行官JimCopeland这句话说明企业面对的一切都将是变化的。面对变化，企业如何进行管理就是变革管理。在以网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理已成为企业管理中最重要的方面。
根据Kettingert和Grover
提出的组织模型如图1，可以看到组织变革包含了业务流程、组织结构、信息管理系统和员工角色四方面的改革，这四大因素是相互作用的。
图1 组织变革模型
同时我们也可以看到当企业由于采用信息管理系统而对企业产生系统功能的提高和改变时，对企业来说就已经是一场变革了。至少应该是企业组织的变化和企业业务层人员工作方式的改变，进而是整个企业成员通过相关的信息系统而产生思维方式的改变。
...
PT_2006_10 组织变革管理
――想得到并且做得到才是企业变革管理之道
引言
在今天这样一个快速变化的环境中，任何一项具体的技术，任何一种产品或服务，都不可能长久地维持企业的竞争优势，只有不断地根据环境的变化来迅速地改变自身，企业才能长期地维持其竞争优势。于是我们见证了企业已经或整在进行着大量的变革实践：兼并与收购、机构重组、企业改制、业务流程再造、技术的改进、新产品/服务的开发、战略转型、管理信息化等等。
但是变革经常是一件危险的事情，有的变革成功或者部分成功了，也有大量的变革项目要么虎头蛇尾草草收场、要么变革失败使企业丧失元气。因此，对于变革的领导和管理能力，在充满不确定性的21世纪，是一种重要的管理能力，是企业核心竞争能力的重要组成...
AMT战略执行保障体系之信息化管理咨询 信息化是对业务流程进行重组，是对管理体制的改造，必将导致利益冲突。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代的发展，信息化建设将导致企业组织变革，“扁平化、虚拟化、弹性化”的组织结构已成为大势所趋。 企业信息化与组织变革 AMT咨询观点 市场经济条件下，企业经常要面对变幻的市场。市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素。其中任何一个方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中成败的关键。 30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。 “面对未来，...
AMT战略执行保障体系之信息化管理咨询 信息化是对业务流程进行重组，是对管理体制的改造，必将导致利益冲突。随着社会的发展和时代的变迁，传统的组织结构已经不能适应当今时代的发展，信息化建设将导致企业组织变革，“扁平化、虚拟化、弹性化”的组织结构已成为大势所趋。 企业信息化与组织变革 AMT咨询观点 市场经济条件下，企业经常要面对变幻的市场。市场包括顾客、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素。其中任何一个方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革，尤其是重大变革，是企业在市场竞争中成败的关键。 30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，一个很重要的原因就在于变革，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。 “面对未来，...
大集中呼唤银行组织变革
彭建寅
新中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是社会主义市场经济催生的“新型”商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。在这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应并由之倒逼形成的资源配置方式、法定授权形式，也都只能服从和反映着总分行模式的要求。这种体制的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率，其本质是一个统一法人下的银行被分割成无数独立的板块。客户不能成为任何一家银行的客户，只是某个分行的客户；“总行”只不过是统计报表汇总单位和计划指标分配单位。这种由无数分行叠加的银行，谈不上法人治理和现代企业制度。而与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行数据处理方式，当然也只能是分散、割据的。
技术是服从和服务于业务的。然而技术模式一旦确定，其固有的惯性与刚性...
...问题。
如果知识管理能够获利，那么将会有千千万万的企业去关注和应用知识管理。而知识管理首先是一种管理理念和方法，不需要很多成本就可以应用。从这个角度讲，组织最需要的是学习，同时学习知识管理，本身就是培养组织学习的能力。其次，知识管理也需要手段和工具，本身应用信息化已经成为共识，问题在于企业需要能够产生效益的信息化。因此知识管理的首要目的还是为企业取得利益。
综上所...
21世纪的成功者是什么人？有西方学者拍板道：“说评书的！”这当然是经过“本土化”处理过的，但学会讲故事无疑是未来人们获得成功的必备技艺。如果说当今学会开车是扩充人们视野空间的必备技艺，那么未来学会讲故事则是扩充人们思想传播空间的必备技艺。为此，一直广受读者好评的“中外管理增刊”在今年的新册，其主要内容也恰好是“管理故事”的大集合，轻松生动、词短意长、发人深思，将是企业经理人走向成功的好帮手。“好故事”出版在即，敬请关注近期本刊广告。
[“故事”改变了世界银行]
世界银行的前知识管理计划负责人史迪芬·德宁（Stephen Denning）在他2000年的作品《跳板：故事如何激发知识时代组织的行动》中详细记述了他在世界银行促进变革的经历。
.沟通危机
德宁在1996年开始发现故事在知识管理和组织变革中的作用。当时他致力于把世界银行变革成一个知识分享的组织。他察觉到世界银...
从项目管理到项目化管理项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，我们所熟悉的中国长城、埃及金字塔、罗马花园等都是原始项目管理成功的典范。但真正的现代项目管理是二战的产物，最开始孕育于美国原子弹的研制项目上。90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。1991—1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务...
信息技术 组织变革
劳动行为
汪丁丁
----1995～2000年间纳斯达克指数和信息技术的悲壮命运，打动了无数经济学者、社会学者、管理学者一起寻找合理的解释。
----这个题目本来没有什么稀奇之处，因为自从1879年马歇尔写了《工业经济学》以来，经济学家始终认为在劳动者、生产组织和生产过程所使用的技术之间有密切的联系。但是，20世纪末叶，尤其是1998年以来，几份最重要的学术刊物都发文述说同一件事实：技术进步、组织结构、劳动技能，企业这三个方面的演变过程之间肯定有着密切的关系。
----为什么这些优秀的经济学家要花费这么多时间来重新论证一件没有被怀疑过的事实呢？我的广泛阅读所得的印象是：这批论文的作者们似乎被1995～2000年间纳斯达克指数和信息技术的悲壮命运打动了，他们获得了一种理论冲动，试图为刚刚发生的“命运转变”找到合理的解释。而我写这篇...
...理，更有甚者，提出基于项目的管理体系（MBP）。
按项目进行管理(Management By
Project）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,
是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
对于日常以项目运作为核心，例如公路、港口、研发、电信网络基站建设等部门或者组织，属于开展数量和规模同时都比较大的项目型组织，企业经营业绩和项目管理水平息息相关，项目的绩效表现对...
...理，更有甚者，提出基于项目的管理体系（MBP）。
按项目进行管理(Management By
Project）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,
是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
对于日常以项目运作为核心，例如公路、港口、研发、电信网络基站建设等部门或者组织，属于开展数量和规模同时都比较大的项目型组织，企业经营业绩和项目管理水平息息相关，项目的绩效表现对...
一个“厚黑公司”的组织变革
在IT企业追求一种开放信息、充分授权、信任和包容员工的企业文化时，这家企业所有制度设计的出发点却是基于防范，员工没有多少自主权，所有的事都必须由老板亲自决策，庸才在这里受到重用，能人不被信任……
“有个公司找咱们做组织变革，你先听听情况。这个老板比较神，他管企业的方式很独特，别人做IT业用的都是人才，他讲究的是用一批庸才来经营企业。按理这和高新技术企业的管理模式相悖，但业绩证明他的方法还比较成功，现在企业经营的还不错，销售收入、利润都是年年增长。”
副总的故作神秘，让我这个咨询公司的项目经理放弃了去西藏度假的念头。我接了这个项目。
一个奇怪的公司
项目开始了，还未见到老板，按惯例先熟悉企业资料。拉出资料清单后，对方倒是很配合，很快，如山的资料就涌过来。在众多的资料中发现有一本十几年前国内风靡一时的《厚黑学》。有没有搞错，这本书也算资料？面对我们的疑...
...理，更有甚者，提出基于项目的管理体系（MBP）。
按项目进行管理(Management By
Project）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,
是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
对于日常以项目运作为核心，例如公路、港口、研发、电信网络基站建设等部门或者组织，属于开展数量和规模同时都比较大的项目型组织，企业经营业绩和项目管理水平息息相关，项目的绩效表现对...
...理，更有甚者，提出基于项目的管理体系（MBP）。
按项目进行管理(Management By
Project）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作,
是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
对于日常以项目运作为核心，例如公路、港口、研发、电信网络基站建设等部门或者组织，属于开展数量和规模同时都比较大的项目型组织，企业经营业绩和项目管理水平息息相关，项目的绩效表现对...
我非常喜欢的一本书，当时只有图书馆才有，于是我就手工把它做成了课件。
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