BPR：流程重组还是权力重组？
“进入了21世纪，企业模式却是19世纪设计的！”——这是BRP（业务流程重组）早期倡导者极力宣扬的一个标志性口号。 自1990年代哈默教授提出BPR思想以来，BPR犹如一股巨大的浪潮席卷全球企业界。BPR之所以一度风靡全球，与其时代背景及当今绝大多数企业结构的一个基本原则密切相关。 1990年代，企业所处的环境正经历前所未的巨变。生产力水平不断提高、产品生命周期不断缩短、技术创新速度不断加快、客户需求不断个性化……时代变革的力量促使愈来愈多的企业意识到必须进行管理重组，寻求新的企业模式。 另一方面，早期的BPR思想试图从根本上动摇当今大多数企业组织方式的一块基石———亚当·斯密的劳动分工原理。1766年，亚当·斯密于在《国富论》中描述了一个别针工厂的原型，这位当时的激进思想家阐释了他称之为“劳动分工”的原理。亚当·斯密说，一些经过分工的工人自己...
导
读：bpr管理思想自1990年提出以来，在学术界和企业界都引起了广泛的争议。文章籍此提出了新的流程管理概念。同时，指出了流程管理存在的三个层面，并提出了简要的方法论模型。文章还分析了流程管理与其他绩效提升方式的关系。
...
dazui等各位大侠,能否提供bpr流程再造的咨询过程文件，以及报告文件，在下实在极需参考，多谢了！...
人力资源管理和bpr流程管理顾问师2名
三年以上合资企业或外企相关工作经验，精通人力资源开发和企业流程管理，管理观念独到。熟悉企业人力资源管理运作。
网站设计策划师1名
擅长企业形象宣传及产品包装的计划制定与组织实施，有网站建设成功案例，熟悉CI设计，能熟练使用PHOTOSHOP、CROLDREW等软件，有大型会议会务广告宣传的实施经历，会摄影、摄像者优先。
营销管理顾问师2名
三年以上大中型企业营销负责人经验，有成功营销案例，有市场调研能力，能进行营销战略制订，对营销通道建设、终端促销及营销管理有研究，有家电、食品及医药保健品行业从业经验者。
财务管理顾问师2名
会计师以上职称，五年以上大、中型企业工作经验，精通股份制企业财务管理运作，熟悉企业金融、税务、证券相关政策，擅长资本运营和资产重组，有成功案例者。
培训部经理与讲师（专职、兼职）
管理、经济类本科以上...
学习IE十多年，个人以为IE是一门博大精深的学问，很多东西在不断的学习和使用中得到更深刻的认识。
本课件限于时间的原因，在技术部分主要是介绍的工作研究的内容，但该内容可以说是工业工程最基础的部分。在很多地方都有使用，如程序分析之于组织设计与BPR, 流程分析与线图的结合之于物流设计、动作经济原则之于产品开发与作业设计、甚至工业工程的5种基本符号之于整个价值链的分析等等，所以领会精髓、灵活使用，意义重大。
希望对大家能有帮助。...
某企业前些年就实施ERP，但因内部种种阻力而夭折；2002年该企业又准备实施新的ERP，为慎重期间，该企业先邀请某管理咨询公司对其进行bpr流程分析及改造。以下这件事就发生在管理顾问为企业所做的BPR培训课上......
课间休息后，讲课的管理顾问走回“白板”前时，发现了令人不愉快的现象：原来课间休息时，有人把白板上的其他内容擦掉后，又分别把Business Process Reengineering（业务流程重组）三个单词中开头字母B、P、R后面的其他字母擦掉，并在B后面写上ie、P后面写上ian、R后面写上en, 这样连起来后BPR就变成了“Bie Pian Ren”（“别骗人”的汉音拼音）....... 课堂上出现了不和谐的气氛，大家都在看着该管理顾问如何应付这种局面......
“我理解一些人对管理咨询的怀疑心理，但BPR不是糊弄人的，BPR也绝对......
BPR = "Bu Pian
Ren(不骗人）”！
AMT
CLUB网友Judy原创
某企业前些年就实施ERP，但因内部种种阻力而夭折；2002年该企业又准备实施新的ERP，为慎重期间，该企业先邀请某管理咨询公司对其进行bpr流程分析及改造。以下这件事就发生在管理顾问为企业所做的BPR培训课上......课间休息后，讲课的管理顾问走回“白板”前时，发现了令人不愉快的现象：原来课间休息时，有人把白板上的其他内容擦掉后，又分别把Business
Process Reengineering（业务流程重组）中开头字母B、P、R后面的其他字母擦掉，并在B后面添上ie、P后面填上ian、R后面填上en,
这样连起来后BPR就变成了“Bie Pian Ren”（“别骗人”的汉音拼音）.......
课堂上出现了不和谐的气氛，大家都在看着该管理顾问如何应付这种局面...
我做知识管理 一个管理专业的研究生，本着对知识管理的热爱，从一个知识管理的学习者逐渐成长为一个知识管理的实践者；从一个部门技术专家兼职探索推进知识管理，到公司层面专职推进知识管理；从单纯的知识管理实施方法论研究，系统平台建设，内部推广到从公司的流程再造（BPR）、流程管理、战略管理等方面入手推进知识管理；从主动出击，一个试点到一个试点的艰难推进，到知名度不断提高,主动上门要求实施知识管理的部门的比例不断上升。我一直满怀激情和希望，我一直把知识管理作为我的一份事业。 当前企业知识管理的推进和实施，特别是对中国企业而言，理论太多，实践太少，目前最需要的就是从理念走向实践，更多地在企业实践先进的理念和方法论，做企业知识管理的先行者！...
1992年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）发表了《重整公司》的著作。其中严重警告商业界，美国公司的危机已经如此严重，以至于"使之消失"成了治疗那些无效率的公司的唯一良药。其中鼓吹的一副重药便是BPR（业务流程重整），也由于这副猛药，两位先生被尊称为"流程再造之父"。只是可惜，十数年寒暑之后，两位老爹检讨当初一不小心造出来的这个儿子，不无遗憾的称，这是一件失败的作品。流程重整运动的核心放在了流程，经过BPR，流程是得到了优化，但是却忽略了一个驾驭流程的重要元素：人。固然有再好，没有人将其流畅的沟通运用，终究只是空架子。就好像赛车比赛，我揸法拉利，可要是碰到舒马赫揸捷达，可能我还是跑不过他。二十一世纪咯，什么才是决定性的因素：人才。再则，忽略了另外一个重要的...
1992年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）发表了《重整公司》的著作。其中严重警告商业界，美国公司的危机已经如此严重，以至于"使之消失"成了治疗那些无效率的公司的唯一良药。其中鼓吹的一副重药便是BPR（业务流程重整），也由于这副猛药，两位先生被尊称为"流程再造之父"。只是可惜，十数年寒暑之后，两位老爹检讨当初一不小心造出来的这个儿子，不无遗憾的称，这是一件失败的作品。流程重整运动的核心放在了流程，经过BPR，流程是得到了优化，但是却忽略了一个驾驭流程的重要元素：人。固然有再好，没有人将其流畅的沟通运用，终究只是空架子。就好像赛车比赛，我揸法拉利，可要是碰到舒马赫揸捷达，可能我还是跑不过他。二十一世纪咯，什么才是决定性的因素：人才。再则，忽略了另外一个重要的...
1992年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）发表了《重整公司》的著作。其中严重警告商业界，美国公司的危机已经如此严重，以至于"使之消失"成了治疗那些无效率的公司的唯一良药。其中鼓吹的一副重药便是BPR（业务流程重整），也由于这副猛药，两位先生被尊称为"流程再造之父"。只是可惜，十数年寒暑之后，两位老爹检讨当初一不小心造出来的这个儿子，不无遗憾的称，这是一件失败的作品。流程重整运动的核心放在了流程，经过BPR，流程是得到了优化，但是却忽略了一个驾驭流程的重要元素：人。固然有再好，没有人将其流畅的沟通运用，终究只是空架子。就好像赛车比赛，我揸法拉利，可要是碰到舒马赫揸捷达，可能我还是跑不过他。二十一世纪咯，什么才是决定性的因素：人才。再则，忽略了另外一个重要的...
1992年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱匹（James Champy）发表了《重整公司》的著作。其中严重警告商业界，美国公司的危机已经如此严重，以至于"使之消失"成了治疗那些无效率的公司的唯一良药。其中鼓吹的一副重药便是BPR（业务流程重整），也由于这副猛药，两位先生被尊称为"流程再造之父"。只是可惜，十数年寒暑之后，两位老爹检讨当初一不小心造出来的这个儿子，不无遗憾的称，这是一件失败的作品。流程重整运动的核心放在了流程，经过BPR，流程是得到了优化，但是却忽略了一个驾驭流程的重要元素：人。固然有再好，没有人将其流畅的沟通运用，终究只是空架子。就好像赛车比赛，我揸法拉利，可要是碰到舒马赫揸捷达，可能我还是跑不过他。二十一世纪咯，什么才是决定性的因素：人才。再则，忽略了另外一个重要的因...
AMTeam.org消息：8月12日至13日，集团公司企业战略部肖金学总监、段云副处长等一行3人莅临重庆电信调研，详细了解重庆电信BPR项目的实施情况，并就企业战略转型工作提出指导意见。
肖金学总监一行参观了重庆电信客户响应中心、物资配送中心、产品策划部、涪陵分公司等生产单位，与领导及员工交流座谈，详细了解重庆电信在资源管理、业务开通与障碍处理、服务水平协议（SLA）执行、通用物资管理及配送、产品策划等方面的情况，对重庆电信BPR工作取得的成效，以及企业员工服务意识、成本意识、竞争意识的提高给予了充分肯定。
肖金学总监一行还与重庆电信邹炳煊总经理和bpr流程主导部门主要负责人座谈，听取了重庆电信BPR项目实施情况汇报。肖金学总监指出重庆电信BPR项目能取得较好的成效，市公司领导的重视是关键。谈到重庆电信BPR项目的特色，他指出，在集团范围内，只有重庆电信在省公司层面建立了客户响应中...
为了让更多的同仁了解我们大家、了解畅享的专家会员们（或正在向专家前行的会员）、了解vsharing、让更多的人一同与我们一起分享知识，参与讨论，现千金悬赏amteam.org各栏目的标题设置。我们针对用户的搜索习惯（参考百度的相关搜索 http://d.baidu.com/rs.php 及 GOOGLE 的关键字搜索频度https://adwords.google.com/select/KeywordToolExternal ）现已设置了初步的各栏目的关键字，希望大家能一同参与为vsharing的建设添砖加瓦原则：1。符合用户的搜索习惯 2。领域内得到认可的词企业资源计划第一频道(ERP)－生产计划|物料管理|车间管...
蔡 颖 专栏交流信箱： ycai@itapss.org 个人资料：蔡颖先生，具有二十多年以上资深的生产制造，物料计划，工业工程，成本控制的管理实践经验。曾在各种类型的企业从事生产管理。包括:国营企业,私营高科技企业，中外合资企业，外商独资企业等。在富士通Fujitsu、Oracle等公司实施过bpr流程设计、MRPII、JIT(精益生产)、IE(工业工程)、成本管理和导入ISO9000等项目，对制造业的各类行业均有深刻理解。曾在(Fujitsu)富士通公司实施并运用MRPII系统，Oracle任ERP高级制造顾问，思博亚洲SoftBrands(Fourth shift)华南地区咨询顾问部经理，ERP高级顾问，PMP，创办APSS高级计划与排程协会，主持和参与实施过近百个企业ERP项目。 多次在信息化著名媒体如IT经理世界、IT时代周刊、计算机用户、电子商务世界、CAD...
...已经把计划提升到极为重要的地位. APSS 是专注通过选择和推广APS技术提高改善制造产品的效率和利润, APSS目标是缩小计划排程理论和当前制造实践的差异. 作者介绍：蔡颖 先生，具有二十多年以上资深的生产制造，物料计划，工业工程，成本控制的管理实践经验。曾在各种类型的企业从事生产管理。包括：国营企业，私营高科技企业，中外合资企业，外商独资企业等。在富士通Fujitsu、Oracle等公司实施过bpr流程设计、MRPII、JIT(精益生产)、IE(工业工程)、成本管理和导入ISO9000等项目，对制造业的各类行业均有深刻理解。曾在(Fujitsu) 富士通公司实施并运用MRPII 系统，Oracle任ERP高级制造顾问，思博亚洲SoftBrands(Fourth shift)华南地区咨询顾问部经理，Infor中国业务发展首席顾问，金蝶首席供应链专家顾问，AMT外聘专家，青岛大学客座教授。...
...因之一。对这样的企业，不仅要ERP，也完全有必要同时来个BPR。
相对于BPR实施而言，ERP的实施过程也比较成熟，实施周期也相对较短，以一个中型的ERP项目为例，其实施周期一般可控制在半年至一年。ERP实施框架图示如下（见图二）。
BPR和ERP集成实施
通过以上的分析可知，“先BPR,后ERP”的实施方法至少存在如下问题。第一，先BPR，由于缺乏具体的支撑产品和工具而将变得有些盲目，而且bpr流程设计也无法充分利用ERP系统的最佳实践和最佳业务流程；第二，后ERP，ERP系统的流程处理方式可能与前期BPR设计的流程相冲突，这将导致要么对ERP系统进行客户化，要么对bpr流程进行返工；第三，这种串行的实施方法，将使整个实施过程大大延长，实施成本大大增加，大多数企业将无法接受这漫长变革所带来的痛苦，从而导致项目成功的概率大大降低。
BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，BPR侧...
...的企业，不仅要ERP，也完全有必要同时来个BPR。
相对于BPR实施而言，ERP的实施过程也比较成熟，实施周期也相对较短，以一个中型的ERP项目为例，其实施周期一般可控制在半年至一年。ERP实施框架图示如下（见图二）。
BPR和ERP集成实施
通过以上的分析可知，“先BPR,后ERP”的实施方法至少存在如下问题。第一，先BPR，由于缺乏具体的支撑产品和工具而将变得有些盲目，而且bpr流程设计也无法充分利用ERP系统的最佳实践和最佳业务流程；第二，后ERP，ERP系统的流程处理方式可能与前期BPR设计的流程相冲突，这将导致要么对ERP系统进行客户化，要么对bpr流程进行返工；第三，这种串行的实施方法，将使整个实施过程大大延长，实施成本大大增加，大多数企业将无法接受这漫长变革所带来的痛苦，从而导致项目成功的概率大大降低。
BPR和ERP作为企业提升管理的两大工具，B...
...
实达PC常务副总邓总，是我们项目的企业方领导小组成员，现在是实达PC的一把手了，我在“实达手记”曾经把他描述成一个“儒商”模样的人。按“以貌取人”的说法，他的话或许可信度比较高。他曾经在非大型场合对我谈起，“麦肯锡的建议方案并没有错，只不过是实达在执行时出了问题”。此中深意，外人也不好评判。
实达PC生产制造事业部主管苏初文，对业务非常了解，就是我在“实达实施手记”提到的那位“小苏”。我们在bpr流程讨论的时候，他几乎每次都参与，他曾经对我谈起，“麦肯锡做的咨询没有你们这么细，他们当时就和一些主要的人员交谈，没有做过流程，也没有和我谈起过这么多业务的具体问题。”
实达PC的副总蔡总，是我们项目的企业方项目经理，他曾经对我谈起，“实达与咨询公司的合作应该是熟门熟路了，因为我们和麦肯锡合作过。”这应该也能做为麦肯锡咨询过的一些痕迹吧。
央视“对话”节目我没有看到，据说，贾红兵（我们在...
成功地实行BPR(二)
（编译 陈玉罡）
第二阶段：建立再造的组织
行动：
——建立一个BPR的组织结构
——发挥实行BPR的作用
——选择再造的人员
必须建立一个基础设施来支持再造工程。尽管这一阶段只包括几个很少的任务，但它对BPR
的成功有着巨大的影响。谁是能够胜任业务再造的骑士？他们承担的责任是什么？
他们向谁负责？这些都是再造小组汇集在一起交流、鼓励、劝说、教导、毁灭、创造、重建和完成所必须回答的问题。
再造工程中最重要的成员之一就是执行领导。这个所谓的“头”必须是有足够权威使人信服并有足够煽动力使人跟随的执行者。如果没有执行管理层的努力和他对实行时间的把握，大多数的BPR都不能克服来自组织内部的阻力，因而永远也不能彻底实行BPR。
流程的管理者负责的是一个具体的流程，他所做再造的努力应该集中在他负责的流程上。将流程的责任分给具体的个人才能确保该流...
公司ERP建设中的一些问题及建议ERP系统实施日志3随着时间的推移，进入六月份以来，公司的ERP系统的开发阶段已经进入尾声，即将开始调试及前期准备阶段。由于各种原因，根据目前的实施状况，作为项 目的主导，我建议暂时放缓调试的进度，加大力度进行公司的业务流程重组（BPR）及系统培训。同时，根据需要，应适当加强生产及物料管理部门的改进力度。下面我们来看看原因： 一、公司的现状不适合仓促开始软件调试 为实施ERP所进行的系统调研及准备工作在2005年2月初已经初步完毕，而由签约的管理咨询公司主导进行的业务流程重组（BPR）工作则在2005年4月份才开始，这使得软件的开发进度远远超过业务流程重组的进度，这就导致软件开发完成后很可能已经不适用于公司的实际管理需求。同时，由于签约软件开发公司本身缺乏优秀的管理顾问，使得软件公司所制定的业务流程与管理咨询公...
...改进”的CIO执行机制。
厦门翔鹭纺纤公司副总经理兼CIO王军说，“其实，做ERP项目，它是一个复杂的IT系统工程，涉及到的信息技术方面非常多，关键它要和企业的整个管理相结合。ERP系统所涉及到的流程几乎涵盖了企业所有流程的90%以上，在实施ERP的过程中，你的每一个部门或者每一个参与的项目组，以及项目组以外的资源必须充分调动起来。那么这必须要有一个强有力的CIO执行机制。”
通过bpr流程再造和建立CIO执行机制，企业ERP系统正式上线，这之后的工作是什么？
福建省工业设备安装公司人力资源部经理王晓丽说，“上线以后，其实大部分员工还没接触这个系统，公司可能只有几十个人在用这个系统，而企业接受这个ERP系统很关键的一点是——全员参与！否则你这个系统光这么几个人用是产生不了效果的。”
实施ERP为福建企业带来哪些效益？
福建嘉达纺织股份有限公司副总经理...
...作方式，从而给企业带来活力。
5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发bpr流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
即时管理（JIT,Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数 量的物料...
参加工作已经有五、六年的时间了，从国企到私企、从生产企业到软件公司，看到了许多，听到了许多，相了许多，做了许多、失败了许多，然后就开始从重思考，从糊涂变得明白，然后又从明白变得糊涂。中国的企业管理是真正的具有中国企业管理特色的， 1、 企业管理信息变革bpr流程分析从出现管理的那一天开始，我们不能不承认今天是各种管理概念最多最火爆的时代。各种各样的管理工具，表格、图表分析，这其中的很多一部分对专家来说也是第一次听到。很多企业领导和各级管理人员开始越来越不清楚，众多的管理概念和工具当中哪一个是真正适合我的？假如一家生产制造企业想要通过一些变革改变和解决当前的一些管理问题，我想大多数企业必定会经过这样的流程。第一种，专家和学者，可能是职业习惯的原因，这些专家和学者在企业家面前也一付老师教学生的口气。对企业的每一个管理环节都要“仔细”的了解（多数是和企业老板直接交流几句）...
...是100亿元，它绝不会因为上了这个系统之后第二年就变成了200亿元，IT系统解决的仅仅是效率的问题，200亿元的收入一定是战略带来的。
应用ERP一定是效益与效率的结合，如果效率很高但经营思想和战略有问题，或者战略很好效率很差，都不能实现企业的目标。ERP对企业的贡献比例肯定是有，但企业相应地还要做好很多其他的工作，比如制定正确的战略决策，以及在实施ERP过程中，数据的准确导入、bpr流程的整合等，都是必要的辅助手段。
用户：
对，ERP是让我们正确地做事，而战略的意义是让我们做正确的事，我们必须把它们结合在一起。
顾问：
比如中国现在搞市场经济，它和美国的市场经济特点肯定是不一样的，在你们企业的应用可能就和国外的同类企业不一样，即便是同样的行业，可能它的需要也是不一样的，所以我们提倡的就是国际化标准，本地化应用。国外的做法无论...
AAcceptance rate 接受率Active practice积极练习Adverse __selection 逆向选择Affirmative action 赞助性行动Affirmative action plan (AAP) 赞助性行动计划Applicant pool 申请池Applicant population 申请人数Arbitration仲裁Assessment centers 评价中心Attitude survey 态度调查Autonomy自治Availability analysis拥有量分析BBalance-sheet approach决算表平衡法Bargaining unit谈判单元Base pay基本工资Behavior modeling 行为模型Behavioral interview 行为面试Benchmark jobs基准...
...创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发bpr流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
即时管理（JIT,Just in
time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰...
AMT是谁－第 16 页
陆雷
李方
韩冲
侯求学
柳军
高战涛
文永生
孙宇峰
樊荣...
...车。常言道：期望越大，失望也越大。不恰当的期望只能会系统的实施和使用人员造成不利影响。
对于ERP，已经很少有人将它仅仅看成是一个软件系统的实施，基本上认同ERP是一个管理系统，重点在管理。我们在确定实施ERP所能达到的目标时，必须要评估企业的管理基础，另外一个更重要的评估因素就是企业文化。目标和基础之间的差距就是我们改进的效果，而确保这个改进得以实现就主要取决于企业文化。如果在设计时一味地追求bpr流程设计多么科学、ERP系统多么先进，而不考虑企业文化的适应能力，那么这些系统的失败也就注定了。
因此，上类似ERP这样的项目要有打持久战的准备。成功地应用系统比上系统要花上成倍的时间和精力，这是由企业内部的运行环境、企业员工的学习速度、企业在配套环境中所投入的努力决定的，换句话说，是由企业的学习能力和创新能力决定的。
2、BPR与ERP的联动是必须的，但又是相互矛盾的。
人们希望在e...
让“小象”跑起来的人
－－访西部世纪软件股份有限公司总经理刘洪涛 抒桐
早就听说，西部世纪软件在果蔬汁及石油行业中已得到相当的认可，近日，记者走访了西部世纪软件股份有限公司总经理刘洪涛，他独到的见解让我对管理软件多了深层次的认识，也不禁让我想起了IBM前任总裁郭士纳的《谁说大象不能轻舞﹖》，如果依据郭士纳的思路，把西部世纪看作正在起跑的“小象”，那么刘洪涛应该就是那个能让“小象”跑起来的人。
西部世纪总经理刘洪涛
用“知识管理”打造核心竞争力
记者：从学管理到自己开始创立企业来做管理软件，您对软件以及管理软件的理解是什么？
刘洪涛：首先软件是一种工具，所以它永远都不会替代人类有创造性的劳动。对西部世纪来说，我们所做的管理软件，就是为企业的管理者提供工具，帮助他们更好地管理好企业。但是对开发管理软件的企业来讲，更深层次就意味着必须要赋予“工具”先进的管理思...
...研究不能交给企业的外部人员做，只能由流程的主管人员和主要的用户来判断。新的流程是否合理？它与企业的战略和管理目标是否配合？ERP软件中的业务流程和我们目前的业务流程有什么差异？哪些应当按照软件中的设计修改，哪些应当坚持企业原有的做法？这些问题必须要反复讨论并得出最终结论。某企业在信息化的过程中，选择了一家颇有名气的erp厂商的产品。由于听说这家erp产品有许多成功实施的先例，因此他们对于厂商提出的bpr流程并没有做仔细的推敲。但是，当系统真正投入使用，一线的业务负责人使用了新系统后，才发现软件厂商设计的工作方式是有问题的，使得业务偏离了原来设想的目的。最后，他们不得不要求厂商再次修改系统。
与软件商合作
为了得到一个适合企业情况的信息系统，企业必须在开发过程中始终与软件开发商密切协作。这并不是说企业要完全按照系统开发商所说的去做，而是要认真听取系统开发商...
...出新的工作方式，从而给企业带来活力。
5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发bpr流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
即时管理(JIT,Justintime)，其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入...
...研究不能交给企业的外部人员做，只能由流程的主管人员和主要的用户来判断。新的流程是否合理？它与企业的战略和管理目标是否配合？ERP软件中的业务流程和我们目前的业务流程有什么差异？哪些应当按照软件中的设计修改，哪些应当坚持企业原有的做法？这些问题必须要反复讨论并得出最终结论。某企业在信息化的过程中，选择了一家颇有名气的erp厂商的产品。由于听说这家erp产品有许多成功实施的先例，因此他们对于厂商提出的bpr流程并没有做仔细的推敲。但是，当系统真正投入使用，一线的业务负责人使用了新系统后，才发现软件厂商设计的工作方式是有问题的，使得业务偏离了原来设想的目的。最后，他们不得不要求厂商再次修改系统。
与软件商合作
为了得到一个适合企业情况的信息系统，企业必须在开发过程中始终与软件开发商密切协作。这并不是说企业要完全按照系统开发商所说的去做，而是要认真听取系统开发商的意见，然后根据自己的判...
...研究不能交给企业的外部人员做，只能由流程的主管人员和主要的用户来判断。新的流程是否合理？它与企业的战略和管理目标是否配合？ERP软件中的业务流程和我们目前的业务流程有什么差异？哪些应当按照软件中的设计修改，哪些应当坚持企业原有的做法？这些问题必须要反复讨论并得出最终结论。某企业在信息化的过程中，选择了一家颇有名气的ERP厂商的产品。由于听说这家ERP产品有许多成功实施的先例，因此他们对于厂商提出的bpr流程并没有做仔细的推敲。但是，当系统真正投入使用，一线的业务负责人使用了新系统后，才发现软件厂商设计的工作方式是有问题的，使得业务偏离了原来设想的目的。最后，他们不得不要求厂商再次修改系统。
与软件商合作
为了得到一个适合企业情况的信息系统，企业必须在开发过程中始终与软件开发商密切协作。这并不是说企业要完全按照系统开发商所说的去做，而是要认真听取系统开发商的意见，然后根据自己的判断，选择...
战略管理理论随着企业实践的发展而不断发展。最新的研究结果表明，企业战略可分为四个层级，四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础： 第一层级——基本战略。确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务） 组合。 第二层级——发展战略。企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。 第三层级——竞争战略。如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。 第四层级——指导战略。包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。 四层级战略的基本结构 1、基本战略——摧毁的重任 &...
...网络运维和企业人才等五项管理工作。
其次，深化企业改革，创新运作机制，稳步提升中国电信的竞争力。
加快了主业股份制改造步伐，按照“整体上市，分步实施”的原则，今年中国电信成功收购了六个省，这对企业转换经营机制，完善法人治理结构，提高竞争力起到积极的作用；逐步实施了主辅分离，规范三产的工作，使附属和多种经营企业数量大幅度减少，人员得以精减，并明晰了产权，提高主、实业的市场竞争力；大力推进bpr流程重组，今年有近100个本地网进行了bpr流程重组试点，建立起前后端型的组织架构，较好地解决了市场反应慢，业务流程不畅，职责不清等问题；进一步完善营销服务渠道建设，逐步建立起全覆盖、全业务、多层次、全封闭的营销服务体系，四大营销服务主渠道、三类客户服务机构建设已经基本到位，营销人员接近10万，使企业的营销和服务能力得到了空前的提高，企业的竞争力随之提升。
打造“共享”的企业文化，主动...
谈论信息化是不是变革？必须要弄清何谓变革，如果这个问题不搞清楚，那么变革只是一个空洞的词汇，它的价值也仅仅是词汇而已。为了弄清楚它，我们不得不正视我们在信息化运作过程中所思考的BPR（流程重组）这一变革的代名词与信息化之间究竟是何种关系，不弄清楚它们之间的关系，那么一样会对变革与信息化之间的关系产生许多不必要的误区。
“信息化”等于“变革”已经成为了一种IT的时髦，认为信息化=变革的人肯定在思考“不变革，企业就无法上信息化”，这些年，学者们在讲、专家们在讲、软件公司在讲、咨询公司更在讲，好像一夜之间中国诞生出了多种不同角色的变革者。在这种经过扭曲的信息化思潮的摧击下，许多企业为了实现其信息化的梦想，动遮百万、千万投向了BPR（流程重组）过程。那么结果呢？很难找出几个令人满意的变革。而经过了现实洗礼的中国各色企业却对此引发了许多哀怨：“不上信息化等死、上信息化找死”，这就是...
...个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
3、BPR思想本身的不成熟风险
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还未成熟。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发bpr流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等。同时，这也是ERP项目成功实施的基础。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
后记：
本文对ERP问题的探讨从企业的实际困难出发，对权力分配在ERP项目中的本质作用和表现形式进行了讨论。其实，本文更精确的命题应该是“变革”与“权...
[b]战略企业管理的困境与症结[/b][b]
[/b]企业为什么需要战略？我们可以从对两组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在MBA的失败案例里我们已经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只可惜昙花一现，后进无力；反而观之，我们看到TCL、万科还有联想，他们都是基业长青，越做越好！企业为什么需要战略呢？只有一个目的，就是确保企业持续的经营与发展。
战略企业管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的核心就是企业绩效。
基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理？在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业成功经验。借助PDCA模型可以很清楚的看到这些成功企业的战略企...
失败案例的缺席说明了什么?
----谈信息化的商业化运作
王永强
2004-4-10
IT这个词出现以来， 我们正在掀起一阵从未有过的“狂热”，“第四次浪潮”拍打了东方海岸之后，人们都视这次为“后发优势”绝好机会。从官方、企业到媒体，似乎都卷入了一股“大跃进”的漩涡，IT变革、IT引擎、电子商务、成功E路、ERP报捷、及大小的研讨会、报告会、新闻发布会等等充斥了我们的耳目。仿佛一夜之间，全国信息化形势一派大好，IT革命一蹴而就，管理也达到了世界之巅。
然而， 盛名之下，其实难副者有之，还为数为少。恐怕有些“成功企业”在接过“红牌扁”之时，只想到了“广告效应”，或许，也不想“暗中之苦”独享吧。更有媒体仅靠网上收集企业信息化先进名单，编成“最佳实践”、“N百佳”、“成功案例”以供 推广借鉴。
媒体也不希望对“新生事物”泼出冷水。这就导致了IT管理应用市场的一个声音：“信...
四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
第一层级——基本战略
确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。
第二层级——发展战略
企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。
第三层级——竞争战略
如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。
第四层级——指导战略
包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基
础。
四层级战略的基本结构
1、 基本战略——摧毁的重任
基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战
略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”...
...需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
3、BPR思想本身的不成熟风险
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还未成熟。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发bpr流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等。同时，这也是ERP项目成功实施的基础。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
后记：
本文对ERP问题的探讨从企业的实际困难出发，对权力分配在ERP项目中的本质作用和表现形式进行了讨论。其实，本文更精确的命题应该...
...合理，有具有相当权威的高层领导高度重视，及时并有效地、积极的、参与和控制，有专职职能部门设立，有具有一定权利的专职ERP项目经理负责。 (团队组织保障，它是一个特殊、而又复杂的、双方组成的组织)
b、确项目小组的角色划分，清晰每位成员的责、权、利（运作流程保障）
c、项目小组的实施制度要清晰（制度保障）
d、项目小组的实施监督机制的建立
e、项目小组的绩效与考核
f、沟通体系建立
3、bpr流程改造，最后导致整个实施项目僵化，很好的计划，结果没办法执行下去。
这阶段对企业的管理权限，管理职能，管理制度，管理效果都将进行根本性的变革。信息化的透明度剥夺了一些人的既得权力和利益，因此诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配。必然遇到观念的碰撞和艰难的磨合。
（循序渐进， 不能超之过急，是一个长期的过程）
4、ERP项目总负责人和项目经理的变更
ERP项目总负责人往往由企业...
...同時﹐作為一個團隊運作﹐除了需要有最高主管的領導之外﹐還需要全體員工主動的、創造性的合作。 3、BPR思想本身的不成熟風險 至今﹐BPR只是一種思想﹐而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論﹐BPR還未成熟。而且﹐先進的理論﹐革命性的思想並不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全﹐分析工具不得力﹐都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此﹐目前迫切需要建立BPR的方法體系﹐研究BPR的實施策略﹐包括開發bpr流程分析模型及規範化程式﹐構造BPR組織體系與管理結構等。同時﹐這也是ERP專案成功實施的基礎。BPR最大的特點是"根本性"和"徹底性"﹐同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業將BPR作為其管理革命的唯一方法﹐那它往往會失敗。 後記： 本文對ERP問題的探討從企業的實際困難出發﹐對權力分配在ERP專案中的本質作用和表現形式進行了討論。其實﹐本文更精...
中国服装业的尴尬缘何而来：服装出口，批发市场和IT信息科技
[字体：大 中 小] 2006年8月24日 中国服装时尚网
1．尴尬的起源：服装出口，批发市场，信息科技
中国服装业发展了这些年，自然少不了些须尴尬事；要是粗略归纳一下的话，总和下面这几样东西脱不了关系：服装出口，批发市场，还有IT信息科技。也许这样说多少有些主观甚至武断，因为上面这三样东西，也正是我们服装业引以为豪或者准备引以为豪的所在：服装出口，我国是名副其实的世界第一的服装出口大国，美国还有欧盟要不是厚着脸皮耍赖恐怕他们最后一间制衣厂也得玩完；批发市场，不管怎样也还是起着连接广大服装制造商和零售商，消费者的桥梁作用，是大部分农村居民和不少部分的城市居民广为利用的一个不可或缺的服装流通渠道；至于信息科技，那更是被当作再生的法宝捧来拜去，大一点的服装企业发发新股来钱容易所以敢有b...
...，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
3、BPR思想本身的不成熟风险
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还未成熟。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发bpr流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等。同时，这也是ERP项目成功实施的基础。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
后记：
本文对ERP问题的探讨从企业的实际困难出发，对权力分配在ERP项目中的本质作用和表现形式进行了讨论。其实，本文更精确的命题应该是“变革”与“权力”。因...
...过程来说都是必须重视的基本内容，因此就必须应用项目管理和监控工具等IT来满足需要。按照其所对应的功能分类，IT的应用可以划分为以下几个主要模块[4],[5],[6]：AMTeam.org
1.1
项目管理工具：AMTeam.org
实施BPR是一项复杂的系统工程，因此就需要强大有效的项目管理工具，用于项目的规划、进度安排、预算、协调和监控等。最常见的是用于规划在整个组织机构内实施和执行bpr流程的整体战略的项目规划和管理工具，这类工具通常是单独的，但也有些与其它软件集成在一起。例如微软的Project是独立的项目管理软件，而德州仪器公司的IEF/Project Manager却是与建模、分析、系统开发等其它工具集成在一起的。协调工具也可以看作是项目管理工具的一种，这类工具用于分发计划和沟通最新的项目细节，主要包括E-mail、进程安排程序、共享电子数据表、公告板（Bulleti...
...具和数据建模（Data Modelling）工具也能用于BPR项目，但只有当它们能用于BPR的分析和设计时才能够被真正称为BPR工具，而目前还作不到这一点。另外CASE工具和BPR工具还有一个最大的区别是由于用户对象的不同，后者必须用户界面更加友好、更易于操作和配置。BPR工具按功能分类，可以划分为以下7个主要模块：
1、 BPR规划（Planning）工具：用于规划在整个组织机构内实施和执行bpr流程的整体战略的工具。它包含许多与常见的项目管理软件工具相同的属性。
2、 组织机构实体分析工具：用于当整个业务流程的变化要求改变组织机构时，进行组织机构的修改的工具。它应该能够显示当去掉或增加某个组织结构实体时会发生什么样的变化。
3、 建模（Modelling）工具：用于建立当前业务流程的模型（"as-is"模型）并显示流程间的联系的工具。用户应当能够在以后将整个流程分解为实体或...
...产品是企业假想不会出现的。如果企业不能够分清自身的“体质”，同样的应用在不同的企业也会有不同的结果，即便在一个企业内部，同一应用在不同部门均会有不同结果。这就是同样的ERP产品在不同的企业会有不同效果的原因。
由于IT在企业的应用角色偏向技术层面，因此BPR只适合由管理部门绝对主导和控制的企业来推行
，企业从上到下是一种服从文化；如果企业的IT应用主要由IT部门推动，那么最好少谈bpr流程改造，而是采用BPI循序渐进的方法，这样的效果会更好。
供应商的选择。选择IT应用供应商可能是企业一个最关键的所在。目前IT应用市场发育很不完整，各种承诺和概念实际上无法马上兑现，应用市场上泡沫也很多，虽然企业可以借助顾问，但最终还是需要由企业自己辨别和选择。企业需要对IT供应商的各种能力（包括组织、体系、开发、培训、服务、目标和策略等）进行调查，找出和企业需求匹配的供应商...
...写。他是负责一个公司或组织内的信息资源开发利用和信息通讯技术基础设施建设、运行和绩效评估的高级管理人员。企业信息化建设必然伴随着企业内部建立强有力的CIO执行机制。
“数字福建”建设领导小组办公室副主任、福建省信息协会会长
黄国敏：“企业信息化很大程度决定于企业的CIO，他除了是倡导者、规划者以外，他还是一个领导者，如果信息化的领导体制不到位，你这个企业的信息化就很难提到议事日程。”
通过bpr流程再造和建立CIO执行机制，企业ERP系统正式上线，这之后的工作是什么？
福建省工业设备安装公司人力资源部经理
王晓丽：“上线以后，其实大部分员工还没接触这个系统，公司可能只有几十个人在用这个系统，而企业接受这个ERP系统很关键的一点是——全员参与！否则你这个系统光这么几个人用是产生不了效果的。”
厦门翔鹭纺纤公司副总经理兼CIO
王军博士：“我们想就是实施本身的...
