其实erp实施公司比较适合采用矩阵管理模式...
...; 鸭嘴兽
l 好日子
l 六六顺
l 路路发
不知道各位还知道哪些有意思的品牌？
这让我想起国内“汉”字辈的erp实施公司，也是蔚为壮观：
l 汉普
l 汉得
l 汉光
l &n...
... 六千左右,差的四千,比用友的待遇略微差. scala: 虽然是外企,但近年来市场力度较差,项目也较少.工资水平一般的顾问工资在五千左右,高级顾问在八千左右. SAP: 初级顾问基本工资在八千左右,顾问在一万二三左右,高级的都在两万以上. 汉普: 在国内顾问公司待遇是最高的,顾问基本工资在5000左右,高级顾问在八千左右,专家顾问一般为两万以上. 博通: 西安的一家erp实施公司,去年刚进行了大的调整.售前人员一般基本工资在六千左右,比较厉害的顾问工资在八千左右.但业绩一直不太好. 毕博: 基本上是外企顾问公司中待遇最低的.SAP和Oracle实施顾问中级的一般在八千左右,高级的在一万左右,比汉普的待遇要差一个等级. 艾森哲: 顾问待遇具高.最低的基本工资也在八千以上,据说有赚三四万的顾问. 柯莱特 一家以给艾森哲实施SAP外包的公司...
...红和提成。实施人员好的能拿六千左右，差的四千，比用友的待遇略微差。 scala 虽然是外企，但近年来市场力度较差，项目也较少。工资水平一般的顾问工资在五千左右，高级顾问在八千左右。 SAP 初级顾问基本工资在八千左右，顾问在一万二三左右，高级的都在两万以上。 汉普 在国内顾问公司待遇是最高的，顾问基本工资在5000左右，高级顾问在八千左右，专家顾问一般为两万以上。 博通 西安的一家erp实施公司，去年刚进行了大的调整。售前人员一般基本工资在六千左右，比较厉害的顾问工资在八千左右。但业绩一直不太好。 毕博 基本上是外企顾问公司中待遇最低的。SAP和Oracle实施顾问中级的一般在八千左右，高级的在一万左右，比汉普的待遇要差一个等级。 艾森哲 顾问待遇具高。最低的基本工资也在八千以上，据说有赚三四万的顾问。 柯莱特 一家以给艾森哲实施SAP外包的公司，有证的SAP顾...
...较丰富的工资在八千左右，年终有分红和提成。实施人员好的能拿六千左右，差的四千，比用友的待遇略微差。scala虽然是外企，但近年来市场力度较差，项目也较少。工资水平一般的顾问工资在五千左右，高级顾问在八千左右。SAP初级顾问基本工资在八千左右，顾问在一万二三左右，高级的都在两万以上。汉普在国内顾问公司待遇是最高的，顾问基本工资在5000左右，高级顾问在八千左右，专家顾问一般为两万以上。博通西安的一家erp实施公司，去年刚进行了大的调整。售前人员一般基本工资在六千左右，比较厉害的顾问工资在八千左右。但业绩一直不太好。毕博基本上是外企顾问公司中待遇最低的。SAP和Oracle实施顾问中级的一般在八千左右，高级的在一万左右，比汉普的待遇要差一个等级。艾森哲顾问待遇具高。最低的基本工资也在八千以上，据说有赚三四万的顾问。柯莱特一家以给艾森哲实施SAP外包的公司，有证的SAP顾问基本公司在一万四五左右...
...成.实施人员好的能拿 六千左右,差的四千,比用友的待遇略微差. scala: 虽然是外企,但近年来市场力度较差,项目也较少.工资水平一般的顾问工资在五千左右,高级顾问在八千左右. SAP: 初级顾问基本工资在八千左右,顾问在一万二三左右,高级的都在两万以上. 汉普: 在国内顾问公司待遇是最高的,顾问基本工资在5000左右,高级顾问在八千左右,专家顾问一般为两万以上. 博通: 西安的一家erp实施公司,去年刚进行了大的调整.售前人员一般基本工资在六千左右,比较厉害的顾问工资在八千左右.但业绩一直不太好. 毕博: 基本上是外企顾问公司中待遇最低的.SAP和Oracle实施顾问中级的一般在八千左右,高级的在一万左右,比汉普的待遇要差一个等级. 艾森哲: 顾问待遇具高.最低的基本工资也在八千以上,据说有赚三四万的顾问. 柯莱特 一家以给艾森哲实施SAP外包的公司,有证的SAP顾...
请就ERP实施中的不解之处请教各位：
问题的提出：
金属零组件在生产过程中一般都要进行热表处理工序，而象镀银、喷漆等最后一道表面处理工序，为了避免库存氧化或者要与其他零件一起处理，就未完工先入仓库，等到最后装配前再按需出库进行表处理，这样在库房就出现了不同状态的两个东西，作为保管来说是分区摆放，分别建帐，而且未表处零组件在入库时附有没有完工的工艺流动卡片，因此也不会搞混。
但是在用ERP管理时，因为采用了同一个编码，就不能区分是否热表处理，造成了混乱。
目前的解决办法：
针对以上问题，erp实施公司在调研时就要求对表处前后的零组件采用不同的编码。在考虑了在表处前加标记和在表处后加标记的优劣后，目前我们采用的办法是在物料编码后加一个标记如（D）表示还没有表处的零组件。例如：A表示最终的零组件，A（D）表示还没有表处理的零组件。在BOM中，把A（D）挂在A的下层。在工艺路线维...
请就ERP实施中的不解之处请教各位：
问题的提出：
金属零组件在生产过程中一般都要进行热表处理工序，而象镀银、喷漆等最后一道表面处理工序，为了避免库存氧化或者要与其他零件一起处理，就未完工先入仓库，等到最后装配前再按需出库进行表处理，这样在库房就出现了不同状态的两个东西，作为保管来说是分区摆放，分别建帐，而且未表处零组件在入库时附有没有完工的工艺流动卡片，因此也不会搞混。
但是在用ERP管理时，因为采用了同一个编码，就不能区分是否热表处理，造成了混乱。
目前的解决办法：
针对以上问题，erp实施公司在调研时就要求对表处前后的零组件采用不同的编码。在考虑了在表处前加标记和在表处后加标记的优劣后，目前我们采用的办法是在物料编码后加一个标记如（D）表示还没有表处的零组件。例如：A表示最终的零组件，A（D）表示还没有表处理的零组件。在BOM中，把A（D）挂在A的下层。在工艺路线维...
...w12495老兄是不是认为程序开发简单，成本低，周期短；我认为是不是按照实施周期与实施成本来计算
tigerlei
软件是投入成本，咨询是投资成本，一般两者结合成功可获丰厚回报。
nathan-08
软件的功能是强大的——但不个性化！任何的企业在面对竞争、客户、改变——3C的压力之下，多少还是有点差异化的！我记得实施ERP中的重要阶段之一是软件的选型和二次开发，但遗憾的是：很多erp实施公司强力推行前期的模块和功能培训，让企业全面的接受大而统一的现行软件中的功能和范围，对企业自身的优劣势和战略规划深入层度不够，甚至根本没有进行——软件的实施是战术行为，应该由企业的战略和竞争状态来决定！在战术实施时，应该考虑到量体裁衣，而非强迫接受——并且软件从本质上来说是代表着管理思想，现在很多实施公司根本不考虑前期的宣导和全员动员——建议可以参考台湾的咨询公司以前在推行CIS的一些做...
...务，来帮助企业的管理提升和信息化建设取得稳步收益。甲方咨询的提供者有其客观中立性，不提供某具体产品的代理销售或者实施服务，但需要对ERP/CRM/SCM/KM等应用进行长期市场跟踪、各产品特性研究、各行业成败案例研究，因此，甲方咨询往往不是企业在单个信息化项目上的服务提供者，而是企业管理提升和信息化应用的长期战略合作伙伴。
[/b] 三是行业解决方案提供者成为“黑马”。如汉思等一些erp实施公司在国内开展IT服务的时间虽然短暂，但因为能够提供行业解决方案（如钢铁）而在市场角逐中引起业内外关注。企业信息化应用的市场销售策略正在偏离关系型而开始走向顾问型。随着ERP市场的逐渐成熟，随着客户越来越看重ERP提供的价值收益，LGD（lunch,golf,...
...12495老兄是不是认为程序开发简单，成本低，周期短；我认为是不是按照实施周期与实施成本来计算
tigerlei
软件是投入成本，咨询是投资成本，一般两者结合成功可获丰厚回报。
nathan-08
软件的功能是强大的——但不个性化！任何的企业在面对竞争、客户、改变——3C的压力之下，多少还是有点差异化的！我记得实施ERP中的重要阶段之一是软件的选型和二次开发，但遗憾的是：很多erp实施公司强力推行前期的模块和功能培训，让企业全面的接受大而统一的现行软件中的功能和范围，对企业自身的优劣势和战略规划深入层度不够，甚至根本没有进行——软件的实施是战术行为，应该由企业的战略和竞争状态来决定！在战术实施时，应该考虑到量体裁衣，而非强迫接受——并且软件从本质上来说是代表着管理思想，现在很多实施公司根本不考虑前期的宣导和全员动员——建议可以参考台湾的咨询公司以前在推行CIS的一些做...
...觉得不必克意去强调。另外在做BPR的时候一定要考虑人的因素，不要把什么都归罪于人的惰性因素。改小了不管用，改动大了遭到抵制也不是好办法，要掌握一个"度"，循序渐进。
Jeicce
Michaeltian，你说的有一定道理的，但关键是"其实在做ERP实施的时候BPR就已经存在了，比如说现时的工作流程并不能够满足ERP的要求，你们要对其重新设计。我觉得不必刻意去强调......"现在很多的erp实施公司就连这一点都做不到！如果有不服气的人，请给我留言。
michaeltian thanks.so
the domestic consulting companies are just very inexperiences.
mark001
其实都是在胡扯！你到是说说你做的项目有几个进行了真真意义上的BPR？！
mark001
在座各位都是高手，我上面...
...进行其它活动促使客户签单。
在这个过程中没有实施顾问走访客户，对客户的情况作深入、全面的了解。但所有人都向客户证明自己推销的软件是最适合于客户的，都声称为客户制订了专门的解决方案。“不适合”都只是由客户来说。如果客户对自己的需求没有清晰的认识，很难知道应该向谁说不。
误区之七：ERP实施顾问忽视管理知识和对客户的了解
笔者最近听到这样个故事：某一国有大型集团公司想上ERP软件，请了一家知名的erp实施公司给他们的领导层进行洗脑。实施公司派出的高级顾问在演讲会上慷慨陈词，大谈ERP的先进性，说ERP体现了最先进的管理理念、固化了最先进的管理模式云云。不料听众有人发问：ERP体现了什么样的管理理念和模式？高级顾问无言以对。无独有偶，有一家跨国公司也在上ERP，实施顾问是从境外调来的。本人惊奇地发现，实施物流管理模块的顾问不知道库存管理需要掌握那些数据、实施生产控制模块的顾问不知怎样计算生...
...－＞进行其它活动促使客户签单。
在这个过程中没有实施顾问走访客户，对客户的情况作深入、全面的了解。但所有人都向客户证明自己推销的软件是最适合于客户的，都声称为客户制订了专门的解决方案。“不适合”都只是由客户来说。如果客户对自己的需求没有清晰的认识，很难知道应该向谁说不。
误区之七：ERP实施顾问忽视管理知识和对客户的了解笔者最近听到这样个故事：某一国有大型集团公司想上ERP软件，请了一家知名的erp实施公司给他们的领导层进行洗脑。实施公司派出的高级顾问在演讲会上慷慨陈词，大谈ERP的先进性，说ERP体现了最先进的管理理念、固化了最先进的管理模式云云。不料听众有人发问：ERP体现了什么样的管理理念和模式？高级顾问无言以对。无独有偶，有一家跨国公司也在上ERP，实施顾问是从境外调来的。本人惊奇地发现，实施物流管理模块的顾问不知道库存管理需要掌握那些数据、实施生产控制模块的顾问不知怎样计算生...
...控制、效果评估等专业服务，来帮助企业的管理提升和信息化建设取得稳步收益。甲方咨询的提供者有其客观中立性，不提供某具体产品的代理销售或者实施服务，但需要对ERP/CRM/SCM/KM等应用进行长期市场跟踪、各产品特性研究、各行业成败案例研究，因此，甲方咨询往往不是企业在单个信息化项目上的服务提供者，而是企业管理提升和信息化应用的长期战略合作伙伴。（3）
行业解决方案提供者成为“黑马”。汉思等一些erp实施公司在国内开展IT服务的时间尚显短暂，但因为能够提供行业解决方案（如钢铁）而在市场角逐中引起业内外关注。ERP等信息化应用的市场销售策略是否会更加偏离关系型销售而走向顾问型销售？我们可以用下面这个图表做一说明。
图名：市场销售策略的矩阵分析（来源：AMT－企业资源管理研究中心）
可以看到，随着ERP市场在时间属性上逐渐成熟，随着客户越来越看重ERP提供的价...
... 虽然是外企,但近年来市场力度较差,项目也较少.工资水平一般的顾问工资在五千左右,高级顾问在八千左右。 SAP: 初级顾问基本工资在八千左右，顾问在一万二三左右，高级的都在两万以上。汉普: 三四年前，在国内顾问公司待遇是最高的，顾问基本工资在5000左右，高级顾问在八千左右，专家顾问一般为两万以上，最近一段时间，从这出走的，我认识的兄弟比较多，估计现在有水分，可能业绩也有点问题。博通: 西安的一家erp实施公司，去年刚进行了大的调整。售前人员一般基本工资在六千左右,比较厉害的顾问工资在八千左右，但业绩一直不太好。毕博: 前几年，基本上是外企顾问公司中待遇较低的。实施顾问中级的一般在八千左右，高级的在一万左右，最近半年，据新加入的朋友反映，待遇有所提高。埃森哲: 顾问待遇巨高。最低的基本工资也在八千以上，据说有赚三四万的顾问。柯莱特： 一家以给艾森哲实施SAP外包的公司,有证的SAP顾问基本...
...公司的背景。
X公司是国内客车制造行业的领头羊，2001年完成50亿人民币的销售。此企业于2000年完成股份改造，成为国有控股的大型股份制企业，有员工2万人。产品从大型客车、中型客车到微型客车，品种齐全，遍布全国。X公司有众多的供应商、外协商和大量的分销商。2000年，引进了一批现代化的生产线，淘汰了部分旧设备，整个企业的装备比较先进，具备了大批量定制生产客车的能力。
本书中的erp实施公司，我们简称为A公司。
致谢
本书在写作过程中曾参考了Oracle公司的AIM实施方法，以及多篇论文、多本专著。在此谨向各位作者致谢。
...
...这些"软性的约束"，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，所谓的"变革的反弹"。流程与IT的结合，可以通过多种方式。比如，ERP实施之前，先进行BPR，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体ERP软件设计解决方案，将新的管理方法在ERP中实现。比如，大多ERP实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于ERP产品设计解决方案，很多erp实施公司的ERP实施方法论都是这种思路。这两种结合的方式，是前些年很多实施ERP的企业选择的方式，现在这两种方式仍然有很大的市场。IT规划，同流程管理走到一起来中国企业的信息化，发展到今天，越来越多的企业关注基于流程分析与优化为基础的IT规划：进行流程优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略。然后，根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建设或整合。如图1...
...样的面人，也有许多样品插在那里供你参考和做宣传，当然有的时候还要靠口碑。如今，面对erp的选型，如果光靠这些无疑在实施的起步阶段就已经走错了，后面能不能回到正轨上，真是要靠造化了。回想一下捏面人，最重要的成功因素是什么？是你有没有把你的要求讲清楚，有没有办法说得清楚，其次才是师傅的手艺。如果是师傅的手艺问题，那么你还有下一次找个好手艺师傅的机会，否则师傅的手艺再好，你也得不到你想要的东西。应该告诉erp实施公司你要的系统是什么样子的。首先，你说得清楚吗？其次，他们听懂了吗？是的，需求描述书、解决方案书是两个重要的文件，他们应当有些什么内容？是不是把关键的内容解释清楚了？什么样的工具和方法可以帮助我们完成这些工作？尤其是你所面对的是若干个erp系统公司，大多是只有耳闻，没有亲自操作实践过。需求描述都比较容易犯注重功能模块的细节的毛病。这样说不是表明功能细节不重要，而是要表明在需求描述中讲清楚...
...成的系统，建议业务骨干、学有余力的人员索取所有模块的学习资料，以全面地理解ERP各模块的整合关系。
以上这些方面，其实强调的还是“知识转移”的问题，也就是说：企业是erp应用的主体，将来ERP的成功图景上是企业自己的人员在熟练自如地使用ERP系统进行业务处理与管理分析，早一天建立这种角色转变的意识，主动地从“要我学”到“我要学”、“我学会”、“我学好”，企业就会早一天达到ERP的全面顺利应用。对erp实施公司来说，按照合同协议完成实施项目是第一个层次的要求，要做到主动地推动“知识转移”的过程、帮助企业建立一个ERP应用的团队、敦促企业着手进行ERP应用人才梯队的建设，则是对实施公司提出了更高的要求。而这些工作能否落实，关系着企业ERP应用的长期运行质量。
在组织培训的过程中，项目负责人蔡福平动了很多脑筋。除了在培训通知上包括一条“考勤纪律：指定出席人员请假必须经项目推进小组组长蔡福平批...
...成的系统，建议业务骨干、学有余力的人员索取所有模块的学习资料，以全面地理解ERP各模块的整合关系。
以上这些方面，其实强调的还是“知识转移”的问题，也就是说：企业是erp应用的主体，将来ERP的成功图景上是企业自己的人员在熟练自如地使用ERP系统进行业务处理与管理分析，早一天建立这种角色转变的意识，主动地从“要我学”到“我要学”、“我学会”、“我学好”，企业就会早一天达到ERP的全面顺利应用。对erp实施公司来说，按照合同协议完成实施项目是第一个层次的要求，要做到主动地推动“知识转移”的过程、帮助企业建立一个ERP应用的团队、敦促企业着手进行ERP应用人才梯队的建设，则是对实施公司提出了更高的要求。而这些工作能否落实，关系着企业ERP应用的长期运行质量。
在组织培训的过程中，C公司项目负责人动了很多脑筋。除了在培训通知上包括一条“考勤纪律：指定出席人员请假必须经项目推进小组组长批准，无...
...收益。erp产品和服务提供商必须回答：当客户对行业服务水平的要求水涨船高的时候，自己的产品特色和服务特色如何更好地凸现。
-甲方咨询引起关注，并...
...得不到实际的应用，人们在实际工作中记不得这些“软性的约束”，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，所谓的“变革的反弹”。流程与IT的结合，可以通过多种方式。比如，ERP实施之前，先进行BPR，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体ERP软件设计解决方案，将新的管理方法在ERP中实现。比如，大多ERP实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于erp产品设计解决方案，很多erp实施公司的erp实施方法论都是这种思路。
这两种结合的方式，是前些年很多实施ERP的企业选择的方式，现在这两种方式仍然有很大的市场。
IT规划，同流程管理走到一起来
中国企业的信息化，发展到今天，越来越多的企业关注基于流程分析与优化为基础的IT规划：进行流程优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略。然后，根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建设或...
...到实际的应用，人们在实际工作中记不得这些“软性的约束”，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，所谓的“变革的反弹”。
流程与IT的结合，可以通过多种方式。比如，ERP实施之前，先进行BPR，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体ERP软件设计解决方案，将新的管理方法在ERP中实现。比如，大多ERP实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于ERP产品设计解决方案，很多erp实施公司的ERP实施方法论都是这种思路。
这两种结合的方式，是前些年很多实施ERP的企业选择的方式，现在这两种方式仍然有很大的市场。
IT规划，同流程管理走到一起来
中国企业的信息化，发展到今天，越来越多的企业关注基于流程分析与优化为基础的IT规划：进行流程优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略。然后，根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建设或...
...dquo;软性的约束”，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，所谓的“变革的反弹”。流程与IT的结合，可以通过多种方式。比如，ERP实施之前，先进行BPR，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体ERP软件设计解决方案，将新的管理方法在ERP中实现。比如，大多ERP实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于ERP产品设计解决方案，很多erp实施公司的ERP实施方法论都是这种思路。这两种结合的方式，是前些年很多实施ERP的企业选择的方式，现在这两种方式仍然有很大的市场。IT规划，同流程管理走到一起来中国企业的信息化，发展到今天，越来越多的企业关注基于流程分析与优化为基础的IT规划：进行流程优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略。然后，根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建设或整合。如图1...
...quo;软性的约束”，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，所谓的“变革的反弹”。 流程与IT的结合，可以通过多种方式。比如，ERP实施之前，先进行BPR，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体ERP软件设计解决方案，将新的管理方法在ERP中实现。比如，大多ERP实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于erp产品设计解决方案，很多erp实施公司的erp实施方法论都是这种思路。 这两种结合的方式，是前些年很多实施ERP的企业选择的方式，现在这两种方式仍然有很大的市场。 IT规划，同流程管理走到一起来 中国企业的信息化，发展到今天，越来越多的企业关注基于流程分析与优化为基础的IT规划：进行流程优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略。然后，根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建设或整合。...
...quo;软性的约束”，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，所谓的“变革的反弹”。 流程与IT的结合，可以通过多种方式。比如，ERP实施之前，先进行BPR，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体ERP软件设计解决方案，将新的管理方法在ERP中实现。比如，大多ERP实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于erp产品设计解决方案，很多erp实施公司的erp实施方法论都是这种思路。 这两种结合的方式，是前些年很多实施ERP的企业选择的方式，现在这两种方式仍然有很大的市场。 IT规划，同流程管理走到一起来 中国企业的信息化，发展到今天，越来越多的企业关注基于流程分析与优化为基础的IT规划：进行流程优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略。然后，根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建设或整合。...
摘要：在考虑了在表处前加标记和在表处后加标记的优劣后，目前我们采用的办法是在物料编码后加一个标记如（D）表示还没有表处的零组件。
怎样更好的对表面处理零组件在表处前后的不同状态进行区别？
oxbar 怎样更好的对表面处理零组件在表处前后的不同状态进行区别？
请就ERP实施中的不解之处请教各位：
问题的提出：金属零组件在生产过程中一般都要进行热表处理工序，而象镀银、喷漆等最后一道表面处理工序，为了避免库存氧化或者要与其他零件一起处理，就未完工先入仓库，等到最后装配前再按需出库进行表处理，这样在库房就出现了不同状态的两个东西，作为保管来说是分区摆放，分别建帐，而且未表处零组件在入库时附有没有完工的工艺流动卡片，因此也不会搞混。但是在用ERP管理时，因为采用了同一个编码，就不能区分是否热表处理，造成了混乱。目前的解决办法：针对以上问题，erp实施公司在调研时就要求对表处前后的零组件...
...再现理出企业运营的现实结构(asis)。 辨别关键环节，明确这些环节如何使得流程生效。每个组织都有自身的生存的业务约束，这不允许他们照本执行理想的流程。所以流程必须进行诊断、评估，进行差距分析来定义针对本组织的最适合的可行方案(tobe)。 根据业务流程理出信息化需求点，这个过程中需求文档是评价最终解决方案的基石。项目组通过需求文档广泛和各方交流，辨认出重要的需求。需求的细节定义是关键的，一般erp实施公司往往没有界定特定的详细需求，结果可能是最后的项目使得很多人不满意。所以在IT规划咨询项目中，我们顾问需要管理层定义他们要达到怎样的目标，管理层必须辨认关键的约束并分享他们对业务流程认识的观点。信息化蓝图的设计充分考虑管理和业务功能的需求。 管理的需要，必须理解管理层的需要和报告，预算、时间等，更多的是，当项目进展的时候，必须维持和管理层的常规的交流和项目进展与期望值的差距，这将驱动...
摘要：新亚药业在国内最大的制药企业中排行18名，
2001年新亚利税增长率位列全国医药行业首位。崔昳昤，医药行业不可多见的女老总，她喜欢王菲歌中缥缈清亮的天籁之音……
传统国企新亚药业的管理现代化之路
马琳
《天空》 八七年刚从复旦毕业分配到新亚时，22岁的崔昳昤不曾想到她今天会坐到总经理的位子上．．．．．．！语言准确、机警又不失果敢，她善于捕捉并在话题的关键处下结论，听似简单，但无不道理。
崔昳昤九八年曾离开过新亚两年，加盟了一家外企，在她看来，国有体制不应该成为干不好的托辞，关键是怎样找到适合自身发展的路子。她反对别人总是拿国企和私企的体制来对比，并对很多民企失败的例子如数家珍，她说，不要去怪体制，过去的国企的确有很多困难，但也有很好的积累和宝贵的经验，市场竞争，大家都在同一起跑线，你死守不行，一切是人做的，机会在你掌握，得有个变通的方法。
但这两年...
体制不是落后的理由 －－新亚药业的管理现代化之路
马琳
新亚药业是经过几代人76年的不懈努力开创的一个大型国有企业，在国内的制药企业中排行第18名，是上海市信息化100家试点单位之一，2001年新亚利税增长率位列全国医药行业首位。相对其他老牌制药企业，在公司董事会和崔昳昤总经理的领导下，新亚正焕发出蓬勃生机！
出路
作为一个传统的国营大型制药企业，新亚如何持久保有自己的核心竞争力？
医药行业是既传统又现代的产业，从1978年至2001年，其工业产值年均递增20%左右，成为国民经济中发展最快的行业之一。我国制药工业企业从20世纪80年代初开始引进GMP概念，对药品生产企业的规范化管理提出了全新要求，截至2001年统计资料显示，全国共有药品生产企业6000多家，已通过GMP认证的企业400多个，仅占全国60...
...取得ERP实施的成功。
实施ERP时，管理应该做在第一位，而多数ERP咨询实施公司把技术放在第一位。所以对实施公司能否提高企业的管理水平值得怀疑，企业需要的是对相关行业非常熟悉了解的专家与自己交流，希望他们一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正以“为客户服务、为客户创造价值”。但国内大部分的erp实施公司对“为客户服务”没有很好地理解，一味地听从客户的要求。
另外，实施ERP，我们还缺少相关的监理部门，就如盖房子一样需要有相关的监理部门来保证施工质量。据有关资料，国外已有ERP监理部门，并把ERP工程的质量分成几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样可能很清楚地看出一个ERP工程进行的是否成功，且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任，还是企业自身的责任，这样对ERP厂...
...能最终取得ERP实施的成功。
实施ERP时，管理应该做在第一位，而多数ERP咨询实施公司把技术放在第一位。所以对实施公司能否提高企业的管理水平值得怀疑，企业需要的是对相关行业非常熟悉了解的专家与自己交流，希望他们一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正以“为客户服务、为客户创造价值”。但国内大部分的erp实施公司对“为客户服务”没有很好地理解，一味地听从客户的要求。
另外，实施ERP，我们还缺少相关的监理部门，就如盖房子一样需要...
...成的系统，建议业务骨干、学有余力的人员索取所有模块的学习资料，以全面地理解ERP各模块的整合关系。
以上这些方面，其实强调的还是"知识转移"的问题，也就是说：企业是erp应用的主体，将来ERP的成功图景上是企业自己的人员在熟练自如地使用ERP系统进行业务处理与管理分析，早一天建立这种角色转变的意识，主动地从"要我学"到"我要学"、"我学会"、"我学好"，企业就会早一天达到ERP的全面顺利应用。对erp实施公司来说，按照合同协议完...
...终取得ERP实施的成功。
实施ERP时，管理应该做在第一位，而多数ERP咨询实施公司把技术放在第一位。所以对实施公司能否提高企业的管理水平值得怀疑，企业需要的是对相关行业非常熟悉了解的专家与自己交流，希望他们一方面能遵循行业的标准，对于客户提出的需是否合理，是否符合所在行业的要求，能立即做出判别并协同用户进行适当的调整，满足用户个性的需求，真正以“为客户服务、为客户创造价值”。但国内大部分的erp实施公司对“为客户服务”没有很好地理解，一味地听从客户的要求。
另外，实施ERP，我们还缺少相关的监理部门，就如盖房子一样需要有相关的监理部门来保证施工质量。据有关资料，国外已有ERP监理部门，并把ERP工程的质量分成几个等级，每个等级有相应的标准，根据标准打分，这样可能很清楚地看出一个ERP工程进行的是否成功，且能准确地弄清到底是ERP厂商的责任，还是企业自身的责任，这样对E...
