对话：erp实施失败 谁之过？ 记者 肖水 一方面，人们把国内ERP市场比作一个如火如荼战场，并说此领域的竞争日趋白热化；另一方面，人们又把她说成是"日渐成熟"，并成了最抢手的"香饽饽"。不能否认，这一市场随着ERP厂商们争先恐后地"显山露水"、企业管理者们逐渐"觉醒"而正在日益变大，但是，ERP领域中官司和争执的增多，却给火热的ERP泼了冷水，加之从世界范围上看ERP实施成功率本身就低，所以，"ERP在中国普遍不成功"的又一论调，正挥之不去地伴随着在中国还很"年轻"的ERP的成长。 ERP产品和服务的提供商，ERP的用户，究竟谁更刁钻？ERP实施成功的标准是什么？8月16日，在北京国际饭店， e-talking经济论坛请来四位嘉宾：金蝶国际软件集团有限公司副总裁吴强、甲骨文（ORACLE）中国公司董事总经理胡伯林、毕马威管理咨询大中国区总裁黄辉、国家经贸委经济信...

erp实施失败谁之过？   一方面，人们把国内erp市场比作一个如火如荼战场，并说此领域的竞争日趋白热化；另一方面，人们又把她说成是“日渐成熟”，并成了最抢手的“香饽饽”。不能否认，这一市场随着erp厂商们争先恐后地“显山露水”、企业管理者们逐渐“觉醒”而正在日益变大，但是，ERP领域中官司和争执的增多，却给火热的ERP泼了冷水，加之从世界范围上看ERP实施成功率本身就低，所以，“ERP在中国普遍不成功”的又一论调，正挥之不去地伴随着在中国还很“年轻”的ERP的成长。　　erp产品和服务的提供商，ERP的用户，究竟谁更刁钻？ERP实施成功的标准是什么？8月16日，在北京国际饭店，e-talking经济论坛请来四位嘉宾：金蝶国际软件集团有限公司副总裁吴强、甲骨文（Oracle）中国公司董事总经理胡伯林、毕马威管理咨询大中国区总裁黄辉、国家经贸委经济信息中心主任刘力共...

总体来说:ERP在中国的实施是败多胜少:无论软件厂商是洋是土。失败责任厂商、企业一半一半:但厂商做为乙方:在如今大谈买方市场的年代:既要赚人家的钱:又要不担当责任:难免给人讨人便宜又卖乖之嫌。因此:要想改变现状:更多的工作还是要由厂商来做。本人曾在国内某企业管理软件公司服务过两年:对这个问题也有自己不成熟的一些看法:今天把它贴上来供各位大侠斧正。 既然上面说了失败责任五五对开:那下面也就分从厂商与企业的角度各说上一段。 企业的情况。对于中国的大部分企业的管理部门来说:它是不太愿意接受新事...

一方面，人们把国内erp市场比作一个如火如荼战场，并说此领域的竞争日趋白热化；另一方面，人们又把她说成是"日渐成熟"，并成了最抢手的"香饽饽"。不能否认，这一市场随着erp厂商们争先恐后地"显山露水"、企业管理者们逐渐"觉 醒"而正在日益变大，但是，ERP领域中官司和争执的增多，却给火热的ERP泼了冷水，加之从世界范围上看ERP实施成功率本身就低，所以，"ERP在中国普遍不成功"的又一论调，正挥之不去地伴随着在中国还很"年轻"的ERP的成长。 　　erp产品和服务的提供商，ERP的用户，究竟谁更刁钻？ERP实施成功的标准是什么？8月16日，在北京国际饭店，e-talking经济论坛请来四位嘉宾：金蝶国际软件集团有限公司副总裁吴强、甲骨文(Oracle)中国公司董事总经理胡伯林、毕马威管理咨询大中国区总裁黄辉、国家经贸委经济信息中心主任刘力共同展开了讨...

执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。　　把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有其人——比如应用ERP程序的人对系统的功能和运行一知半解。　　诚然，正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和...

一方面，人们把国内erp市场比作一个如火如荼战场，并说此领域的竞争日趋白热化；另一方面，人们又把她说成是"日渐成熟"，并成了最抢手的"香饽饽"。不能否认，这一市场随着erp厂商们争先恐后地"显山露水"、企业管理者们逐渐"觉 醒"而正在日益变大，但是，ERP领域中官司和争执的增多，却给火热的ERP泼了冷水，加之从世界范围上看ERP实施成功率本身就低，所以，"ERP在中国普遍不成功"的又一论调，正挥之不去地伴随着在中国还很"年轻"的ERP的成长。 　　erp产品和服务的提供商，ERP的用户，究竟谁更刁钻？ERP实施成功的标准是什么？8月16日，在北京国际饭店，e-talking经济论坛请来四位嘉宾：金蝶国际软件集团有限公司副...

　　造成ERP项目失败的祸首往往另有其人。有着22年ERP项目经验(其中15年在企业内部工作，7年在咨询公司为企业提供ERP咨询)的Clive Weightman，通过多年实践摸索出来的经验教训，总结了10条ERP失败的主要原因与大家分享。 　　执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。 　　把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有其人——比如应...

...是，硬件和网络的投入是看得见的投入，不同的硬件供应商可以提供相同品牌的硬件产品。并且计算机市场的激烈竞争使得市场价格趋于透明化，价格和质量的差异...

 kent0908   你认为erp实施失败最根本的原因是什么？通过行业分析我们可以看出：ERP实施的成功率什么底，你认为erp实施失败最根本的原因是什么？[b]文字[/b][em04]   sigz   erp的难点在于把管理思想很好的融入到软件里面，SAP这类企业的很多程序员曾经都是相关行业的专家，他们熟悉行业的流程，管理..,这样做erp的时候就比较容易将管理思想在ｅｒｐ软件里体现，而中国的ｅｒｐ厂商显然没有这方面的优势。更重要的就是，我国的一些企业老总们对ｅｒｐ认识不够，配合不行。这就给软件厂商更加大的难度  W2ERP   客户不成熟，一要知道自己的需求，二定要看产品而不是方案三产品最好起码满足80%，做少量开发  coolwd  ...

...非常务实的。 能够不断地为客户进行投入 ERP肯定是一个先进的管理工具，它的先进性是由于供应商们对先进的管理理论和方法进行了投入，这...

erp实施失败的十大原因          造成ERP项目失败的祸首往往另有其人。有着22年ERP项目经验(其中15年在企业内部工作，7年在咨询公司为企业提供erp咨询)的Clive Weightman，通过多年实践摸索出来的经验教训，总结了10条ERP失败的主要原因与大家分享。          执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。 　　把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大...

有的说是软件？有的说是硬件？有的说实施力度不够？有的说软件商服务有问题？那么，众多的失败案例中是不是有一个隐含的东西，是大家没有深入分析？...

作者：CliveWeightman转贴自：支点网造成ERP项目失败的祸首往往另有其人。有着22年ERP项目经验（其中15年在企业内部工作，7年在咨询公司为企业提供erp咨询）的CliveWeightman，通过多年实践摸索出来的经验教训，总结了10条ERP失败的主要原因与大家分享。　　　　　　执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。　　　　把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往...

根植于西方发达工业化基础的ERP，从一开始就作为彻彻底底的舶来品进入中国，向中国的企业宣教西方的先进管理思想和方法。 但中国极不平衡的工业化和市场发展水平，以及ERP企业薄弱的实施能力和二次开发能力，不可避免地造成了ERP系统与企业运营管理两张皮，使传统ERP的实施难以逃避失败的黑洞。 包治百病的万能黑洞  ERP的实质是面向供应链的管理思想，但某些IT企业的宣传下，ERP似乎成为了企业摆脱危机、包治百病的救命稻草。 许多企业把ERP看成了企业管理的灵丹妙药，甚至认为只要实行ERP就能解决企业的一切疾患，就能迅速提高企业核心竞争力。但据麦肯锡的一项研究表明，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。 名不副实的概念黑洞  一些在ERP领域处于全球领先的企业，其产品由于“历史悠久”，其技术底层往往显得非常...

作者：CliveWeightman转贴自：支点网造成ERP项目失败的祸首往往另有其人。有着22年ERP项目经验（其中15年在企业内部工作，7年在咨询公司为企业提供erp咨询）的CliveWeightman，通过多年实践摸索出来的经验教训，总结了10条ERP失败的主要原因与大家分享。　　　　执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。　　　把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往往另有...

非常希望获得一些针对因违反ERP实施中必须注意的一些事项，而导致失败的案例！因为目前太多都是翻翻而谈的ERP成功项目，没有任何利用价值。...

通过行业分析我们可以看出：ERP实施的成功率什么底，你认为erp实施失败最根本的原因是什么？[b]文字[/b][em04]...

通过行业分析我们可以看出：ERP实施的成功率什么底，你认为erp实施失败最根本的原因是什么？[b]文字[/b][em04] [em24]...

你认为erp实施失败最根本的原因是什么？ kent0908 你认为erp实施失败最根本的原因是什么？ 通过行业分析我们可以看出：ERP实施的成功率什么底，你认为erp实施失败最根本的原因是什么？[b]文字[/b][em04] sigz erp的难点在于把管理思想很好的融入到软件里面，SAP这类企业的很多程序员曾经都是相关行业的专家，他们熟悉行业的流程，管理..,这样做erp的时候就比较容易将管理思想在ｅｒｐ软件里体现，而中国的ｅｒｐ厂商显然没有这方面的优势。 更重要的就是，我国的一些企业老总们对ｅｒｐ认识不够，配合不行。这就给软件厂商更加大的难度 W2ERP 客户不成熟，一要知道自己的需求， 二定要看产品而不是方案 三产品最好起码满足80%，做少量开发 coolwd 我觉得在中国erp...

erp实施失败率高﹐是谁的错?ERP做為代表一種新管理的思想﹐上線時企業的當然要對企業管理流程進行梳理和重組﹐但很多企業通常忽視了一點﹐也最重要一點﹕沒重新重組公司的組織架構﹐沒重新分配權利和職責﹐員工就不能充足識認和執行在ERP運作中"角色"﹐沒有發揮好各"角色"的作用﹐那這場"戲"演起來肯定會偏離主題的﹐又何能演好"戲"呢?所以erp实施失败率高﹐最常的原因是企業實施時﹐權責分配不當而導致項目最終的失败。就是實施方案再好﹐系統功能再完善.如何權責分配不當﹐項目實施就沒有執行力﹐也就沒有高的成功率! ...

何谓“erp实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的erp实施失败的经历。这三家企业前两年开始erp选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力...

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。本文关键字 ERP实施 中小企业 何谓“erp实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损...

没有BPR:就一定会erp实施失败？不对吧:我实施了这么多家客户:也从来没有进行BPR:怎么都成功了？...

其实我觉得erp实施失败三方原因都有:我亲眼见到实施失败的ERP:并且也是受害者之一。 我觉得原因主要有： 一：ERP不太适合国内的企业:国产的ERP在管理和技术上远不能成为ERP:至多是财务+一些管理软件。 二、实施公司水平太差:简直是骗子。 三、企业本身也不够配合。 这些原因综合:造成多数ERP的失败:不足为奇。...

erp成功实施的“金钥匙”，何进伟，电子商务，2004年08期 今年erp厂商有喜有忧。喜的是,眼见着就要盼来“erp的爆发”,大家的好日子就在前头;忧的是,用户的成熟理性,给erp厂商带来了不小的竞争压力。就在月前,仿佛是加油添柴,不少报道重提起“三露联想婚变、哈药城门失火、标致搁浅、许继项目暂停”的四大知名企业erp实施失败案例。这不能不给erp厂商一个惊醒:如何才能深度满足客户需求？ ...

IT管理咨询是企业ERP系统选型成功的关键 程晓俊，中国管理信息化(综合版)，2005年 10期 本文从企业ERP系统实施中存在的主要问题出发,找到erp实施失败的原因首先就是erp选型的问题,而在ERP人才缺乏的今天,作为IT管理咨询顾问正好是此方面的专家,完全有能力也很有必要协助企业成功实现ERP选型,并以某一企业选型实例加以佐证。 ...

既然“但一定按上纱窗:防止苍蝇蚊子等飞进来”:那你说说ERP中地“苍蝇蚊子”是什么？ 其实不管是实施公司还是咨询公司:有一点是很难做到的：改变公司的管理制度:除了企业信息化程度之外:企业的制度也会阻挠ERP的实施。 再说“病治不好”也不全都是医生和药的错啊；爱滋病没法医治:“主要”还是病人的问题（染上了就是错:无辜者例外）:能怪医生吗？有些病靠外部因素本来就没法医治；即使原则上能医治的病也需要病人配合。不知你有没有读过《黄帝内径》:还有就是“药医不死人”啊！ 但是在erp实施失败的错基本上没有什么无辜...

国内很多erp实施失败的愿意之一就是因为企业本身不重视，觉得上ERP只是上一套软件，而没有借实施ERP之机进行内部管理改造。 有些咨询公司在给客户实施ERP之前，会有个管理改造的过程，作规划，作BPR，作规范，作岗位职责，作绩效，然后再导入ERP，这样能保证ERP能比较顺利的得以实施。 我想问诸位BPR或者管理方面的改造对于一个导入ERP的企业是否必要？如果必要，如何说服客户作这方面的工作，因为这可能会影响到项目的大小？...

ERP实施过程持续改进策略的研究，王杨; 叶晓俊，中国电子科学研究院学报，2006年 01期 为解决国内erp实施失败率高的问题,以国产erp实施关键成功因子模型为基础建立ERP实施关键成功因子的评价模型,最后建立ERP实施关键成功因子与实施成功(用户满意)之间关系的结构方程模型并估算各关键成功因子对用户满意的影响因子,实现对ERP实施过程的监督、控制,推动实施过程的持续改进,提高ERP实施成功率。 ...

近几年来，在企业应当加快实现信息化的呼声中，反对ERP的声音一直不断，经常可以听到“ERP不适合中国”，“ERP、CRM这些所谓的先进管理手段和工具80％是言过其实的”，“erp实施失败率在中国太高”等各种声音。随着信息技术在制造业领域的广泛应用，出现了所谓投资无底的IT“黑洞”问题。这些企业在进行信息技术变革时，收益甚微，投入却不断增多。那么，IT“黑洞”问题的原因在哪里？在中国企业中，erp实施失败率为什么如此高？ ERP等信息系统是一种基于信息技术的企业信息管理系统，是一种“社会－科技系统”。企业引进ERP系统，对于企业来说既是一种技术变革，也是一种组织变革。企业利用信息技术整合企业职能，使企业流程优化，组织结构优化，提升了企业的总体反应速度，降低了产品成本。由于应用了信息技术，企业的技术支撑发生了变化，必然会带来业务流程和组织结构的变化。企业应用信息技术，就必须依据信息...

ERP界有一句名言说“ERP实施成功是三分软件、七分实施和十二分数据”，这句话的潜意思就是软件本身没什么重要的，关键是实施和数据,不清楚这句话怎么来的，但我觉得这种说法实际上是erp实施失败的总结.软件肯定是第一重要的，一个人使用一个软件，主要是为了使自己的工作（或学习、娱乐）更便利和有效，能够节省更多的时间，这样才达到了软件的设计目的，如果一个软件竟然给使用者造成更大的负担，就一定会被使用者弃之不用的。有些ERP软件正是这样，比如设计不够人性化，找一个物料，竟然需要用户记住编码，三、五十个也许能够记得住，如果是成千上万的，怎么记住？还真有给用户配编码手册的，最近我朋友公司的ERP软件就要求给每个用户配了一本编码手册，以便输入方便。这就是软件的问题，一个ERP软件，难道做不到不需要手册吗？可见设计产品的人根本没有考虑用户的感受和使用方式。还有固定查询方式的ERP软件...

ERP系统是一个庞大的系统，具有综合性及复杂性的特点，它可能涉及企业的方方面面，也可能涉及到各个部门的改革和利益，因此其实施具有相当大的难度。一方面，一些企业认为ERP是万能的，能够解决企业面临的所有问题。另一方面，随着有关erp实施失败的报道和讨论的增加，又有相当多的人对ERP由充满希望转变为怀疑，甚至否定。不管人们对ERP的认识怎么样，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。 　　某企业在两年前启动了ERP项目，通过一期工程的实施，理清了产品数据，实现了产品数据的标准化，实现了库存管理、计划管理、采购管理等功能。系统保证了库存物资的准确性，减少了库存物资的呆滞品，提高了物资管理的效率，生产和采购都能根据准确的库存数据，进行组织。制...

ERP系统是一个庞大的系统，具有综合性及复杂性的特点，它可能涉及企业的方方面面，也可能涉及到各个部门的改革和利益，因此其实施具有相当大的难度。一方面，一些企业认为ERP是万能的，能够解决企业面临的所有问题。另一方面，随着有关erp实施失败的报道和讨论的增加，又有相当多的人对ERP由充满希望转变为怀疑，甚至否定。不管人们对ERP的认识怎么样，信息化作为社会发展的方向是不会改变的。对于支撑社会财富积累重担的企业，面对信息化的态度应该是坚定的，信息化不是要不要的问题，而是如何把握其投资和实施的问题，也就是如何选择产品、公司和进行实施的问题。 　　某企业在两年前启动了ERP项目，通过一期工程的实施，理清了产品数据，实现了产品数据的标准化，实现了库存管理、计划管理、采购管理等功能。系统保证了库存物资的准确性，减少了库存物资的呆滞品，提高了物资管理的效率，生产和采购都能根据准确的库存数据，进行组织。制...

企业在ERP建设中需要BPM先行 近几年来，在企业应当加快实现信息化的呼声中，反对ERP的声音一直不断，经常可以听到“ERP不适合中国”，“ERP、CRM这些所谓的先进管理手段和工具80％是言过其实的”，“erp实施失败率在中国太高”等各种声音。随着信息技术在制造业领域的广泛应用，出现了所谓投资无底的IT“黑洞”问题。这些企业在进行信息技术变革时，收益甚微，投入却不断增多。那么，IT“黑洞”问题的原因在哪里？在中国企业中，erp实施失败率为什么如此高？ 　　ERP等信息系统是一种基于信息技术的企业信息管理系统，是一种“社会－科技系统”。企业引进ERP系统，对于企业来说既是一种技术变革，也是一种组织变革。企业利用信息技术整合企业职能，使企业流程优化，组织结构优化，提升了企业的总体反应速度，降低了产品成本。由于应用了信息技术，企业的技术支撑发生了变化，必然会带来业务流程和组织结构的变...

摘要：erp实施失败率高的最根本的原因是什么？是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。 ERP实施需要变革管理（上）by AMT 彭政策 内容提要 erp实施失败率高的最根本的原因是什么？是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。而通常意义上的ERP实施过程不包含对变革的策划和管理，在这种情况下，ERP实施的成功只能是例外。ERP不是万能的灵丹妙药，但用好它能发挥奇特的功效。ERP不是管理的理念，但它的使用离不开管理的理念。ERP不是管理的模式...

今年erp厂商有喜有忧。喜的是，眼见着就要盼来“ERP的爆发”，大家的好日子就在前头；忧的是，用户的成熟理性，给ERP厂商带来了不小的竞争压力。就在月前，仿佛是加油添柴，不少报道重提起“三露联想婚变、哈药城门失火、标致搁浅、许继项目暂停”的四大知名企业erp实施失败案例。这不能不给ERP厂商一个惊醒：如何才能深度满足客户需求，真正把ERP实施成功？ 失败的三大因素 最近比较亮点的签约报道，当属外贸ERP第一品牌南北公司与中国进出口前十强中国通用技术集团的千万级信息化战略合作。对于这一重量级的合作能否成功，市场上不乏等着看热闹者。不过，从双方的战略发布会上看，南北公司上下的信心倒是十足，信心源自何处？记者正好借这一机会了解一下，主流的ERP厂商如何看待现在用户的挑战。 出乎记者意料，南北公司的总裁彭易清并没有谈南北公司如何顺利满足用户需求之类的经验，反而郑重对记者说起了ERP实...

谁为企业信息化损失理软件市场久违了的价格战蔓延，业界心态转为浮躁，而追求短期利益乃至为此漠视用户需求的案例亦时有发生 　　 　　管理软件市场越来越浮躁了。　　 　　 　　从年初开始，随着以速达、综艺达等公司为代表的低端erp厂商凭借低价利器杀入零售市场，国际大厂SAP、国内企业金蝶等也开始纷纷加入中小企业市场，先后推出10万元档的erp产品，国内管理软件市场久违了的价格战由此蔓延，业界心态由此转为浮躁，而追求短期利益乃至为此漠视用户需求的案例亦时有发生。 　　 　　据调查，全球的erp实施失败率高达70%以上，国内企业的失败率尤甚，虽一直未有权威的统计，但20%的成功率几乎是业界的共识。由于业务流程不清、管理架构不明，企业在上马ERP系统时，常常遭遇诸多障碍，令当初的投资打了水漂，更甚者还为此诉诸公堂。 　　 　　作为IT技术的专家，很多IT企业一上来就给客户提供最好的、最...

作者：王宏亮　 　来源：财经时报 【编者按】 　　国内管理软件市场久违了的价格战蔓延，业界心态转为浮躁，而追求短期利益乃至为此漠视用户需求的案例亦时有发生，管理软件市场越来越浮躁了。 　　国内管理软件市场久违了的价格战蔓延，业界心态转为浮躁，而追求短期利益乃至为此漠视用户需求的案例亦时有发生，管理软件市场越来越浮躁了。 　　从年初开始，随着以速达、综艺达等公司为代表的低端erp厂商凭借低价利器杀入零售市场，国际大厂SAP、国内企业金蝶等也开始纷纷加入中小企业市场，先后推出10万元档的erp产品，国内管理软件市场久违了的价格战由此蔓延，业界心态由此转为浮躁，而追求短期利益乃至为此漠视用户需求的案例亦时有发生。 　　据调查，全球的erp实施失败率高达70%以上，国内企业的失败率尤甚，虽一直未有权威的统计，但20%的成功率几乎...

中国高新技术产业导报 【编者按】 　　随着今年众多低端erp厂商凭低价杀入零售市场，国内外知名软件公司也开始纷纷将目标锁定中小企业，市场上开始出现价格10万元的erp产品... 　　在信息时代，企业要生存，要发展，拼的是时间和效率。信息化建设是所有企业迟早要跨过的一道门槛。然而，不少已经使用信息化产品的企业如今开始抱怨：这些产品用起来并非原来想象的那么好。 　　随着今年众多低端ERP厂商凭低价杀入零售市场，国内外知名软件公司也开始纷纷将目标锁定中小企业，市场上开始出现价格10万元的ERP产品，国内管理软件市场久违了的价格战由此开始蔓延，追求短期利益乃至为此漠视用户需求的案例时有发生。不少业内人士感叹，管理软件市场越来越浮躁了。 　　目前，全球的erp实施失败率高达70%以上，国内企业的失败率尤甚，虽一直未有权威的统计，但2...

中国企业迈入ERP成熟期 这几年，特别是今年，仅以用友公司为例，ERP的产值跟前几年比起来已经发生了翻天覆地的变化。而不论是厂商、客户还是学术界，大家都对延续到如今的"ERP热"有着各自不同的理解。10月15日，"感受超越，分享成功用友erp新品体验与成功应用经验交流会"在全国40多个城市展开。用友集团副总裁高少义借推出用友ERPU8新品850版本之机，就客户的转变、ERP的本土化优势及信息孤岛等话题作出阐述。 客户已然成熟现在的报刊杂志里几乎随处可见关于ERP的文章，不少人对此ERP持否定态度。原因不外乎erp实施失败率所占的比例较大。事实上，真正造成中国erp很难成功的不是厂商，不是那些西装革履的顾问，不是高深莫测的产品，而是用户自己导入ERP的目的、手段、方法、路径全都发生了变化。 经过几年的推广以及与客户之间的磨合，从ERP市场近年...

传统ERP山穷水尽？金算盘提出平台ERP方向 李苑立 近日，东软金算盘软件公司CEO杨春先生在广州，向业界提出了一个新概念：传统ERP已经山穷水尽，平台ERP才是根本出路。平台ERP到底为何物？会取代传统ERP吗？记者就此进行了采访。 为什么说传统ERP面临困境呢？杨春认为这一点先从CCID数据上就可以看出，国内目前传统erp应用效果的现状是全部上线的成功率小于10%，局部上线成功率小于30%。如此低的成功率，困境可见一斑。 传统ERP四困境 杨春认为这些困境主要表现在四个方面。一是ERP的选型，厂商往往将国外先进的管理理念夸大其辞，片面分析企业的管理现状，最后让企业在不明不白中选择ERP。二是ERP的实施，传统ERP系统以产品为核心，企业本身的诸多优点被忽视，这让企业管理者觉得难以控制。三是实施完毕后，客户抱怨太多，一些erp实施失败的案例甚至对簿公堂。四是传统er...

“信息化建设方法论”研讨会 邀请函 “信息化建设”是一个不断被击活的话题。 近年来，在企业应当加快实现信息化的呼声中，反对ERP的声音一直不断，经常可以听到“ERP不适合中国”，“ERP、CRM这些所谓的先进管理手段和工具80%是言过其实的”，“erp实施失败率在中国太高”等声音。 近年来，对于中国企业信息化项目实施中的BPR（业务流程重组）的问题，IT界出现了许多不同的见解，如，企业上ERP系统必须首先实施BPR；或，企业上ERP不一定实施BPR，或，企业要求实施BPR就实施，不要求就不实施。 近年来，不少企业在实施信息化系统时，收益很少，投入却不断增多，出现所谓投资无底的IT“黑洞”。同时，许多企业管理软件方案供应商往往是“进去，出不来”。 中国企业信息化建设的问...

AMTeam.org消息：在信息时代，企业要生存，要发展，拼的是时间和效率。信息化建设是所有企业迟早要跨过的一道门槛。然而，不少已经使用信息化产品的企业如今开始抱怨：这些产品用起来并非原来想象的那么好。 随着今年众多低端erp厂商凭低价杀入零售市场，国内外知名软件公司也开始纷纷将目标锁定中小企业，市场上开始出现价格10万元的erp产品，国内管理软件市场久违了的价格战由此开始蔓延，追求短期利益乃至为此漠视用户需求的案例时有发生。不少业内人士感叹，管理软件市场越来越浮躁了。 目前，全球的erp实施失败率高达70%以上，国内企业的失败率尤甚，虽一直未有权威的统计，但20%的成功率几乎是业界的共识。由于业务流程不清、管理架构不明，企业在上马ERP系统时，常常遭遇诸多障碍，令当初的投资打了水漂，更有甚者还为此诉诸公堂。 很多ERP厂商一上来就给客户提供最好的、最先进的IT方案和...

我们看到过媒体上刊登的大多是ERP实施成功的例子。但有一个事实是大家有目共睹的——ERP软件实施失败的比例很高。《网络世界》在前段时间刊登过“纷争来自阿肯色州政府与SAP“一文中所举的例子就是失败者中的一例。用户与供应商原本应该是好的合作伙伴，结果竟然因为软件实施闹上了公堂。我想，这肯定是双方都不愿意看到的结果。而这种事情也并不少见，并且难以判定谁对谁错，公说公有理，婆说婆有理。 erp实施失败所带来的后果严重性我们可想而知，因为ERP往往和企业的核心业务紧密相连。就在我们前面提到的例子中，阿肯色州政府不仅在实施上多花费了大笔资金，由于失败的部分是对于该政府很重要的预算部分，因此不得不就实施失败的部分选用其他厂商的软件重新安装、实施，这都在很大程度上给用户带来了巨额损失。笔者知道的还有不少用户在实施ERP失败后，就将项目束之高阁，依旧用传统的方式运营业务。虽然说这也许是每个用户在...

用户在选择实施ERP前不仅仅要参考成功的案例，最好能够客观地分析那些失败的同业者所遇到的问题,要认识到可能面临的挑战有多大，千万莫被厂商的各种许诺冲昏了头脑。 我们看到过媒体上刊登的大多是ERP实施成功的例子。但有一个事实是大家有目共睹的——ERP软件实施失败的比例很高。《网络世界》在前段时间刊登过“纷争来自阿肯色州政府与SAP“一文中所举的例子就是失败者中的一例。用户与供应商原本应该是好的合作伙伴，结果竟然因为软件实施闹上了公堂。我想，这肯定是双方都不愿意看到的结果。而这种事情也并不少见，并且难以判定谁对谁错，公说公有理，婆说婆有理。 erp实施失败所带来的后果严重性我们可想而知，因为ERP往往和企业的核心业务紧密相连。就在我们前面提到的例子中，阿肯色州政府不仅在实施上多花费了大笔资金，由于失败的部分是对于该政府很重要的预算部分，因此不得不就实施失败的部分选用其他厂商的...

...作用。   　　很多企业ERP失败，在于原有结构未能为BPR而变革   　　BPR是针对企业上下游业务流程进行重组的理念，它不是企业在原有生产模式基础上的改善，而是一种脱胎换骨的革新，这种革新对企业来说是痛苦的，它直接关系到ERP项目的成败。举个例子：业务流程重组必然要涉及企业组织结构的调整，企业组织结构调整是由企业流程决定的，而不是反过来，流程由组织而定。很多企业erp实施失败，根本原因在于企业原有的组织结构未能为业务流程重组而变革。   　　企业业务流程重组不可能一蹴而就，它涉及到诸如职位、...

AMTeam.org消息：郭为，联想神州数码有限公司总裁。 郭为37岁就成为一个指挥千军万马的总裁，这在和平的创业时代，是普通人难以企及的一种高度。神州数码集团去年营业额已经达到港币154.57亿元，较上年同期增长8.26%，盈利2.1亿港币。 8月27日，这位IT行业的知名人士将出现在中国企业家论坛第二届深圳高峰会上。本报记者提前对他进行了采访。 在谈到中国企业家论坛第二届深圳高峰会的时候，郭为认为，“面向全球竞争的大中华区域和谐经济”的论坛主题非常好。在目前的情况下，大中华区域内的资源整合正当其时。以神州数码的ERP产品为例，(注:ERP为一种企业管理软件)就能说明问题。上世纪90年代中期国外厂商将ERP产品带入中国，形成了一股持续的ERP热潮。但随着ERP的不断应用，国外ERP产品水土不服的问题逐渐显露出来，特别是在一些业务特性较强、管理水平相对不高的行业和企业，ERP实施...

ERP的实施过程,实际上是改进管理的过程,也是BPR的过程.BPR的方式有事前、事中和事后三种方式，但各有利弊。现在进行事前BPR方式的比较多，主流的erp实施方案基本是这种模式，在实施前，先派出有经验的顾问，对企业进行详细的调研，形成需求报告，然后按需求报告的指引进行BPR,使企业管理正规化，在此之后再进行ERP的实施，这种方式的好处就是先加强了企业管理，严格界定了ERP的实施边界，使实施工作可以有序地进行；缺点是需求报告不一定反映了企业的真实需求或全部需求，因为调研主要以收集现有资料和访谈为主，这种方式不一定能够代表企业的实际管理状况，也不一定适应企业未来的管理需要，更大的问题是对现有管理体制造成比较大的冲击，因此这种方式可能对实施过程中出现的变化不能即时反映，为未来ERP的实施和应用留下隐患，先进行BPR而导致erp实施失败的例子也时有耳闻。事中BPR的方式，是以企业当前的管理模式为...

...主要是让相关员工，特别是中层管理人员理解ERP，认同ERP，能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。 　　软件实施时应分三个阶段：熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想；简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统；自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。 　　实施一个成功的ERP项目 　　erp实施失败率如此之高，原因何在呢﹖一些学者认为是企业组织结构的不合理；另有一些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。这两种观点都有其道理，但是更为重要的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明确的战略取向；ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性。而针对性地解决这两个点则是成功实施ERP系统的基本保证。 　　首先，明确的战略取向决定了ERP系统要实现的目标...

...识培训主要是让相关员工，特别是中层管理人员理解ERP，认同ERP，能够积极地配合实施并对其实施可能带来的影响有心理准备。而操作培训则是让相关员工熟练掌握系统的操作。 软件实施时应分三个阶段：熟悉、简化、自动化。熟悉是实施单位一定要全面地了解现有的业务流程及其经营的指导思想；简化则是将企业的业务流程分解成易于理解与控制的子系统；自动化则是将所有的系统实现电脑化控制。 实施一个成功的ERP项目 erp实施失败率如此之高，原因何在呢﹖　一些学者认为是企业组织结构的不合理；另有一些技术专家认为是企业的决策者不能够下决心对企业的体制与系统作出必要的调整。　这两种观点都有其道理，但是更为重要的两点却是：企业在实施ERP之前没有一个很明确的战略取向；ERP系统实施程序具有自我肿大的内在的特性。而针对性地解决这两个点则是成功实施ERP系统的基本保证。 首先，明确的战略取向决定了ERP系统要实现的目...