企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此，ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。 流程重组的类型 1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作...
我刚弄到一份"erp业务流程详细案例"内部资料, 四位密码是2226,有哪个朋友要请进入http://cpa.nease.net/,进入第二个版面"ERP经典实施案例详解分析"编码为213的那个案例就可以,密码是2226
其他的案例密码我弄到后会陆续的给大家提供的.
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BPM让ERP流起来!摘要 ERP在我国经过近20年的发展,已经得到各行各业的普通认可和应用。纵观ERP在企业的应用水平和效果较好的，无不是对流程管理比较重视和流程管理水平比较高的企业。并且，业务流程管理水平的高低直接影响到ERP运行的有效性和普及性。文章描述了业务流程管理不好对ERP产生的直接与间接的影响，以及优秀的流程如何让ERP流起来。关键词 BPM ERP 业务流程管理 Business Process Management前言ERP实施及持续运行过程中的业务流程管理1、ERP实施前准备-业务流程梳理2、ERP实施过程中-业务流程重建BPR3、ERP实施上线后-业务流程改进BPI实施ERP与BPM项目注意事项...
AMTeam.org消息：近日，中原油田举行erp业务流程差异汇报暨CRP演示会议，这标志着该油田ERP项目设计工作完成。
演示会上，项目组成员和关键用户进行了CRP现场演示，以原油集输销售和物资采购为例，逐一演示了在ERP系统下收货、发货、收款等各项流程的操作。中原油田ERP项目设计工作自6月15日启动后，制定了详细的运行计划和管理制度，全力做好培训和宣传等基础工作，项目组成员在咨询顾问的指导下进行了关键用户的培训，并结合油田机构改革进行了内部业务流程设计工作，油田有关人员各负其责，确保了项目的顺利进行。目前，ERP项目设计阶段的工作已基本结束，已确定未来业务流程318个，并最终完成了相应的业务流程图、流程描述和差异分析。
来源：新华网
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...和培训，而由业务流程引起的岗位职责的制定和相应的管理制度的制定，则是由实施企业来完成。我们认为，这种划分是不合理的，或者说，这种权利义务的划分是不对等的。这是因为：第一，从专业知识和经验上看，实施企业的主要管理人员以及大多数管理人员，对ERP的业务流程和管理理念毕竟是刚刚入门，他们不可能把刚学到的一点知识，立刻变成用以规范业务流程的系统的管理制度。而咨询公司和软件开发商的专业咨询人员已经具有系统的erp业务流程操作和管理知识，以及ERP实施的经验，因此，他们不仅仅要对实施企业进行管理咨询、培训和指导，而且应当承担为实施企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规章制度的义务。第二，从实施企业支付的费用比例的权重分析上看，实施企业实际支付的软件费与咨询费的比例一般是1：1或1：1.5左右。在咨询费占总费用一半左右的情况下，按上面的分析，软件开发商或咨询公司提供的仅是培训、咨询、指导等行为性的义务...
由于各种原因，越来越多的企业面临着ERP系统替换问题，而在系统更换前，现有ERP系统中有效数据的倒入，对ERP系统切换以及新系统正常运行有着重要影响。数据迁移稍有不慎，便会造成新系统不能正常启动，而迁移过多垃圾数据，将有可能使新ERP系统运行缓慢、甚至瘫痪。
因此，在进行新旧ERP系统替换过程中，企业CIO们除了要对新ERP系统进行项目需求、规划、实施，解决用户应用习惯以及开发相关接口外，还要认真考虑历史数据的导入问题。尤其是在现有ERP系统运行数年，积累了上百GB数据的情形下，CIO们更需要仔细衡量历史数据的有效性和对新系统的影响以及数据迁移的方式和方法。而这决不仅仅是异构数据库、不同存储设备之间数据迁移那么简单，它更像是对以前ERP数据以及erp业务流程的重新审视和考核。
解决好ERP替换过程中的数据迁移问题不仅是新ERP系统成功上线的重要前提和保障，同时也是对已有E...
...训，而由业务流程引起的岗位职责的制定和相应的管理制度的制定，则是由实施企业来完成。我们认为，这种划分是不合理的，或者说，这种权利义务的划分是不对等的。这是因为： 第一，从专业知识和经验上看，实施企业的主要管理人员以及大多数管理人员，对ERP的业务流程和管理理念毕竟是刚刚入门，他们不可能把刚学到的一点知识，立刻变成用以规范业务流程的系统的管理制度。而咨询公司和软件开发商的专业咨询人员已经具有系统的erp业务流程操作和管理知识，以及ERP实施的经验，因此，他们不仅仅要对实施企业进行管理咨询、培训和指导，而且应当承担为实施企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规章制度的义务。 第二，从实施企业支付的费用比例的权重分析上看，实施企业实际支付的软件费与咨询费的比例一般是1：1或1：1.5左右。在咨询费占总费用一半左右的情况下，按上面的分析，软件开发商或咨询公司提供的仅是培训、咨询、指导等行为性的...
...时，没有正确、具体的约定相互间的权利与义务的结果。从权利义务的划分上看，软件开发商或咨询公司只是负责管理咨询、指导和培训，而因业务流程引起的岗位职责的制定和相应管理制度的制定是由实施企业来完成。这种划分，笔者认为是不合理的，或者说，这种权利义务的划分是不对等的。因为从专业知识和经验上看，实施企业的管理人员对ERP的业务流程和管理理念毕竟是刚刚入门。而咨询公司和软件开发商的专业咨询人员已经具有系统的erp业务流程操作和管理知识，以及ERP实施的经验，他们不仅仅要对实施企业进行管理咨询、培训和指导，而且应当承担为实施企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规章制度。
笔者认为，管理咨询的义务应该包括诊断、沟通、分析、提供方案和规章制度、培训、指导和咨询等各个环节，再加上在合同有效期内的有针对性的咨询、指导和培训。另一方面，在合同中也应当明确实施企业的具体义务，特别是在一定时期内，不得擅自...
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...的事物，这一点正是它凝结了企业、管理者、员工、技术人员、管理专家以及所有围绕它孜孜不倦、为之付出，用心雕琢它的人们的情感和智慧，是一种精髓的展现，而这一切围绕的根本中心只有一个：企业的最终受益人，即企业的出资人（或是代言人、董事长、总经理阶层）。这个角色必须是自始至终为之奉献最多的人，最权威的人、真正项目掌舵的人。因为很多流程重大决策及企业运作程序的调整需要一把手参与协调和决断；企业实际业务流程与erp业务流程之间的矛盾需要创造性的解决；实施erp业务流程重组（BPR）可能牵涉到人事的变动、岗位的增减、职能的调整，需要领导班子深入讨论，最后在一把手主持下做出决策。这也是ERP之所以被业内称作“一把手工程”的真正原因。抛开市场炒作不谈，国内实施ERP项目的成功率很低，主要原因就在于相关的各方没有对ERP本身有一个统一、清晰的认同感，各方往往各自孤立追求单纯的经济利益，虽然他们口头上不这么说。...
...的事物，这一点正是它凝结了企业、管理者、员工、技术人员、管理专家以及所有围绕它孜孜不倦、为之付出，用心雕琢它的人们的情感和智慧，是一种精髓的展现，而这一切围绕的根本中心只有一个：企业的最终受益人，即企业的出资人（或是代言人、董事长、总经理阶层）。这个角色必须是自始至终为之奉献最多的人，最权威的人、真正项目掌舵的人。因为很多流程重大决策及企业运作程序的调整需要一把手参与协调和决断；企业实际业务流程与erp业务流程之间的矛盾需要创造性的解决；实施erp业务流程重组（BPR）可能牵涉到人事的变动、岗位的增减、职能的调整，需要领导班子深入讨论，最后在一把手主持下做出决策。这也是ERP之所以被业内称作“一把手工程”的真正原因。抛开市场炒作不谈，国内实施ERP项目的成功率很低，主要原因就在于相关的各方没有对ERP本身有一个统一、清晰的认同感，各方往往各自孤立追求单纯的经济利益，...
...种权利义务的划分是不对等的。这是因为：
第一，从专业知识和经验上看，实施企业的主要管理人员，以及大多数管理人员对ERP的业务流程和管理理念毕竟是刚刚入门，他们不可能把刚学到的一点知识，立刻变成用以规范业务流程的、系统的管理制度；即便能够做出来，也不会是最完善、最科学、最合理的规章制度。如果执行这种制度，失败的机率会非常高。
而咨询公司和软件开发商的专业咨询人员已经具有系统的erp业务流程操作和管理知识，以及ERP实施的经验，他们不仅仅要对实施企业进行管理咨询、培训和指导，而且应当承担为实施企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规章制度。
第二，从实施企业支付的费用比例的权重分析上看，实施企业实际支付的软件费与咨询费的比例一般是1：1或1：1.5左右。在咨询费占总费用的一半左右的情况下，按上面的分析，软件开发商或咨询公司提供的仅是培训、咨询、指导等行为性的...
...的事物，这一点正是它凝结了企业、管理者、员工、技术人员、管理专家以及所有围绕它孜孜不倦、为之付出，用心雕琢它的人们的情感和智慧，是一种精髓的展现，而这一切围绕的根本中心只有一个：企业的最终受益人，即企业的出资人（或是代言人、董事长、总经理阶层）。这个角色必须是自始至终为之奉献最多的人，最权威的人、真正项目掌舵的人。因为很多流程重大决策及企业运作程序的调整需要一把手参与协调和决断；企业实际业务流程与erp业务流程之间的矛盾需要创造性的解决；实施erp业务流程重组（BPR）可能牵涉到人事的变动、岗位的增减、职能的调整，需要领导班子深入讨论，最后在一把手主持下做出决策。这也是ERP之所以被业内称作“一把手工程”的真正原因。抛开市场炒作不谈，国内实施ERP项目的成功率很低，主要原因就在于相关的各方没有对ERP本身有一个统一、清晰的认同感，各方往往各自孤立追求单纯的经济利益，虽然他们口头上不这么说。...
...的事物，这一点正是它凝结了企业、管理者、员工、技术人员、管理专家以及所有围绕它孜孜不倦、为之付出，用心雕琢它的人们的情感和智慧，是一种精髓的展现，而这一切围绕的根本中心只有一个：企业的最终受益人，即企业的出资人（或是代言人、董事长、总经理阶层）。这个角色必须是自始至终为之奉献最多的人，最权威的人、真正项目掌舵的人。因为很多流程重大决策及企业运作程序的调整需要一把手参与协调和决断；企业实际业务流程与erp业务流程之间的矛盾需要创造性的解决；实施erp业务流程重组（BPR）可能牵涉到人事的变动、岗位的增减、职能的调整，需要领导班子深入讨论，最后在一把手主持下做出决策。这也是ERP之所以被业内称作“一把手工程”的真正原因。抛开市场炒作不谈，国内实施ERP项目的成功率很低，主要原因就在于相关的各方没有对ERP本身有一个统一、清晰的认同感，各方往往各自孤立追求单纯的经济利益，...
...P进入中国市场十余年间，随着产品本地化的日益完善、行业团队的日趋成熟，和对行业细化的不断深入挖掘，已经涌现出一大批离散制造行业的优秀客户。比如汽车行业的一汽大众、通用汽车、奇瑞汽车、吉利汽车等；高科技行业的联想、海尔、长虹、康佳等；机械设备和部件行业的广西玉柴、湖南三一重工、潮阳柴油机等；工程建筑及运营行业的福建安装等；航空和国防行业的南方航空动力等等。但是，国内大部分客户在应用初期主要关注标准的erp业务流程，而随着企业业务的扩大和应用水平的提高，行业的特殊需求越来越得到重视：比如高科技行业用户对CRM售后服务的需求、汽车行业对销售和代理商管理的需求、机械制造行业对售后配件的管理等等，这些客户和合作伙伴迫切希望能够分享SAP在高科技、汽车和制造业等行业方案的丰富经验。为了充分、及时地满足这些特殊需求，减少客户服务成本，SAP联合SAP中国研究院在上海正式建立SAP离散行业解决方案中心。
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...将来的系统升级和二次开发，以及新的系统选型作准备。主要工作有以下几个方面： 一、系统功能挖掘 在项目实施初期，可能因为时间紧张、业务人员对软件不熟悉、使用单位掌握的技术有限等因素，从而导致系统一些模块的应用停留在肤浅的表层。对现有系统已投入使用的模块功能作深入挖掘就变得尤为重要，这将使ERP系统的功能在企业管理中发挥更大的作用，甚至比预期的要好。 二、流程优化、调整 复查项目实施时所制定的erp业务流程是否适合当前的业务需要，对流程进行优化，使之更加适合企业处理日常业务的需求。如果企业的组织机构、管理制度或实际业务发生重...
...内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。
另外从一个项目的时间跨度来讲，也难以承受BPR动则以年记的"漫漫长征"。如今一个中型的ERP项目，多数要求，而且能够在6个月内完成，如果我们一定要求ERP去搭BPR这辆"慢车"，多少企业能够同意呢？
那么，不做BPR，也能达到erp业务流程的最优化吗？
笔者的回答是：这是可能的。
这种可能性，来源于现代ERP。成熟的ERP产品如SAP，Oracle
Application等，在其漫长的研发过
程中，吸取了大量来自现代企业的最佳实践和最佳业务流程。这使我们在进行业务流程设计时，不必如BPR所倡导的那样，...
...rosoft Outlook 类 似 界 面 ，让 你 方 便 地 使 用
和个性化屏幕。
简化通信
SyteLine工作流自动化模块支持团队成员的通信-让恰当的人在恰当的时
间做出恰当的决策。不需用户熟悉新界面。SyteLine工作流自动化模块让用户
用Microsoft Outlook的电子邮件文件夹和收件箱访问工作流信息，信息就是
在这样熟悉的界面中提供的。许多erp业务流程-如采购订单的审批-就可用
SyteLine工作流自动化功能传递。采购订单的审批可同其它任务同时运行。
SyteLine工作流自动化模块是基于Web的。它能简化客户、供应商和业务
伙伴间的通信，让信息的存取、发送和支持信息在整个供应链上流动，超越公 司界限。其中各方将能方便地参与按时提供信息的过程之中，满足客户需求。
工作流接收人可通 过 互 联 网 或 内 部 网 用 ...
AMT是谁－第 4 页
革扬
王怀芳
王学军
李琦
沈炀
陈兵兵
陆伟
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...由流程负责人向最终用户做相关的SAP应用操作培训。总体来说培训效果不错，目前进入系统维护阶段，着重实施新功能同时致力于现有流程改进工作，但我们发现在定义流程改进指标上尚缺乏必要的知识和培训，大家对KPI的概念还很混沌，如何在SAP业务流程中寻找关键业绩指标，如何根据设定的指标改进流程仍是我们面临的新问题。
我们希望培训教师有实际SAP业务经验（尤其擅长于erp业务流程改进），而不仅仅是空谈理论，因为我们各小组有许多具体的针对流程改进和关键业绩指标设定的问题。
上海SIK公司 人力资源部
2004-03-22
...
...
因此，在进行新旧ERP系统替换过程中，企业CIO们除了要对新ERP系统进行项目需求、规划、实施，解决用户应用习惯以及开发相关接口外，还要认真考虑历史数据的导入问题。尤其是在现有ERP系统运行数年，积累了上百GB数据的情形下，CIO们更需要仔细衡量历史数据的有效性和对新系统的影响以及数据迁移的方式和方法。而这决不仅仅是异构数据库、不同存储设备之间数据迁移那么简单，它更像是对以前ERP数据以及erp业务流程的重新审视和考核。
解决好ERP替换过程中的数据迁移问题不仅是新ERP系统成功上线的重要前提和保障，同时也是对已有ERP系统的一次全面总结和反思。
数据迁移切忌完整
对于传统数据迁移或数据库更替问题，企业CIO或数据库开发维护人员考虑得更多的是数据迁移的完整性和可靠性，但是对于ERP替换过程中的数据迁移而言，保持数据的完整性却是大忌。因为新旧ERP系统替换过程中，历史...
...发电企业知识管理模型中，将发电企业知识分为内部知识和外部知识，其中内部知识包括结构化知识和非结构化知识，外部知识分为非结构化知识和半结构化知识。为了将非结构化知识进行统一管理，所以将内部知识和外部知识中的非结构化知识提取出来，用专门的文档管理工具进行管理。同时也将半结构化知识（主要指下载的网页）也用文档管理工具管理起来。
由此可见，在ERP的业务系统中，完善了“运行规程管理”这样的文档管理功能。erp业务流程过程中不断的知识积累，产生很多知识资料，形成很多结构化知识库，这部分知识库可在业务系统中管理，也可开发专门的数据管理工具进行管理。
知识展现工具，也按照非结构化知识、半结构化知识和结构化知识进行了分类，对于非结构化知识和半结构化知识，主要是检索功能和知识地图功能；而对于结构化知识，主要的展现工具是关联查询、工程网络图、设备GIS、专家系统等。
4.1.3 发电企业知识管理的原则
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在2006年，外资进入中国市场进程的步伐在加速，他们要么以收购国内企业迅速建立自己的市场渠道，要么以合作的姿态在中国市场攫取更大的利润。5月16日，神州数码管理系统公司(DCMS)宣布和韩国工程服务公司INOPS合资组建一家产品公司。韩国INOPS参股30%，通过DCMS顺利进入中国市场。5月17日，英国赛捷集团也宣布，在收购了其在上海的两家代理商--吉盟星公司和华拓软件公司后，该公司已在中国成立了一家全资子公司--赛捷软件(上海)公司，新公司将主要面向中小企业市场推广管理软件。5月22日，东软集团与德国管理软件巨头SAP宣布结成战略合作伙伴关系，联手拓展中国ERP(企业管理软件)市场。东软将基于SAP 著名的erp业务流程平台NetWeaver开发行业应用软件和中小企业解决方案。作为合作的一部分，SAP将向东软集团投资1000万欧元，占东软集团2%的股份。而就在仅仅半个月后，6月9日，中...
...在企业成功，家族企业真正接受了ERP的管理观念,这才是第一步。 ②定制度和规矩。虽然很多家族企业都有自己的规矩，或者说是约定俗成的制度，但企业要想发展，必须逐步建立完善的企业制度。家族企业要克服这些管理弊端，必须推行规范化管理，最终突破家族企业封闭式管理。 ③实现人才竞争机制。只有建立起内部人才竞争机制，使企业获得新鲜血液。才能避免当企业发展初具规模时,出现家族式管理的唯亲人任用的局面。 ④erp业务流程改变，宜循序渐进。由于家族企业管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。大面积的流程重组，老板肯定有所顾忌，因为他并不希望给企业带来震动，以及对正常业务的进行产生影响。所以对于家族企业，宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法。 其实在家族企业，ERP能否顺利实施的关键问题，就是老板对利益问题的分配和看法。家族企业...
