面对陶辞职带来的一系列问题，郑该怎么办？ 请各路神仙踊跃发言讨论，回头我再将专家的意见传上来。 瑞鹏公司老总郑建军在外地进行商务活动时，突然接到公司副总陶亚非的电话，向他口头辞职，并说等郑回公司后再递交书面辞职报告。郑非常意外，不得不中断行程，匆匆赶回公司。 瑞鹏公司主业是整流器、变压器等电源适配器。这个行业属劳动密集型，业内公司到资产数亿，小到家庭作坊；本行业取胜的关键是产品设计和生产流程相协调及运营效率高。瑞鹏属于行业老大级。 三年前，郑在马会碰到时任某化工公司运营总监的陶，一见如故，相见恨晚，于是将之挖到公司，并委以重任。陶到公司后不负所托，，三年来，在公司运营及生产、设计创新方面均做出了骄人的业绩。瑞鹏...
2005年7月，分众传媒控股有限公司，中国最大的户外视频广告运营商，正式在美国纳斯达克市场挂牌交易，代码为“FMCN.”。分众传媒因此成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯广告传媒股票。
分众传媒仅仅用了两年半的时间，就打造出一个遍布国内40多个城市，20000栋楼宇，日覆盖3000万中高收入阶层的楼宇电视广告网络，月营收超过4000万元，成为十几年来中国新媒体市场的传奇。据招股书披露，这次融资最高额度可达1亿美元。根据招股书每股14美元到16美元的定价，分众的市值有望达到6亿美元。
分众传媒在行业内的竞争优势是什么？在分众传奇的背后，我们找到了支撑这个传奇的竞争战略。
定位战略
这几年，中国社会的最大改变就是城市中产阶层(月收入3000～10000元)迅速形成和崛起，财富阶层(月收入10000元以上)正迅速扩大化和年轻化。阶层的划分由此带来这几年中国市场的最大改变是市场细分化，...
拿什么拯救你，我的公司？
在面对“战略之伤”这一难题时，越来越多的公司决策者把目光瞄向一个鲜花与荆棘、光明与黑暗同在的地方——模仿战略。
近来，TCL“拥抱3C，今天进入未来”的广告开始甚嚣尘上；夏新、海信等电子企业也追随而上，一场“3C”模仿大战硝烟渐起。
TCL集团董事长兼总裁李东生曾从三星电子的全球化战略中汲取信心；联想模仿戴尔的直销模式；以夏新为代表的一批电子企业，更是步伐坚定地模仿亚洲“双S”（索尼和三星）；当当之于亚马逊；美国HOME
DEPOT的完全克隆版本——东方家园；中国餐饮业更是大规模集体模仿麦当劳、肯德基模式。
“模仿战略”能否拯救中国企业？
“模仿”因何备受欢迎？
“模仿战略”的一个核心是对标管理——即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
...
...面激活了人们个盼“奏永驻”和人与自然和谐发...
可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧湊一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。
但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡，正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章《茶饮料—可口可乐最后一块短板》所说的那样，可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀，推出了好几个品牌，却仍未有突破。作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理，一直希望可口可乐公司能打破这个被动局面，补上这块短板。
而在2005年的这个夏天，只要我们到市场上稍微走访一下，就会有惊奇的发现：可口可乐公司终于有了机会，在茶饮料市场上打了一个大胜仗，对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复！因为“雀巢”绿茶上市还不久，却已经在北京好几次卖...
人最重要的是健康，工作是实现生活的手段之一，不可本末倒置。
企业如人，最重要的也是健康，健康的基石是盈利——这是企业的核心使命。但看似简单的道理却常常在企业发展的过程中被忽略或扭曲，尽管干扰因素多种多样，但目标的多元化和模糊化，常常会使企业遭遇危机或者突然死亡，格林柯尔和德隆的教训，可谓深刻。利润为王，应该成为每一个企业家的座右铭。
我们在制定企业发展战略时，每一个延伸目标都要以利润作为核心，有了这条主线，决策要素就变得清晰简约。根据我个人的经验，应该在三个层面进行系统跟进。
一、核心业务专一化，价值链条多元化
每一个企业都有自己的专长，性价比最优的增长模式是不断加强专长，耐得住寂寞和各种诱惑，不偏离这个轨道。好比种果树，我们不断补充水分和营养，使它能够结出更多的果实——这是业务的专一化。如果我们还要去搞运输，风险就大了。当然，一棵果树、一种果树，都会碰到产量的天...
中国的饮料市场是完全竞争程度最高的产业之一，饱和度高，竞争也自然最惨烈，但古圣先贤却告诫我们最危险的地方往往最安全，看似没有机会的地方，可能存在着最有潜力的商业机会，在竞争最激烈的地方，可能恰恰是空白市场最多的地方。
国内瓶装饮用水市场同样面临这样的困境，竞争日益激烈，每年都有不少的新品牌涌现，但真正能成功打赢市场的，却只有寥寥几家，大部分牌子在"水战"中沉没了。
发现蓝海机会
一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
脑白金在保健品行业整体衰败的时候，通过定位"礼品"，将消费者关注的焦点转换到礼品，而不是产品的功效，绝地而起。
在网络游戏市场举步维艰的时候，史玉柱又来了，他没有将自己的赢利模式放在常规的游戏点卡销售上，而是卖游戏装备，提供巅峰快感享受。
关于纯净水，一开始就存在着学术界、企业界的争议，主要观点是认为纯净水在滤去水中有害...
一位从事英语培训的CEO认为，英语培训市场由于已进入阳光地带而变得狼烟四起。事实确实如此，仅北京地区每年英语培训班以及学习产业就有近20亿元的潜在市场，尤其随着北京申奥的成功、中国加入世贸组织、外资企业在华投资的逐渐升温，英语培训市场会孕育更大的潜力。正因为如此，一时间引来许多投资者的纷纷涌入，使该市场的竞争变得激烈起来。
然而，并不是每个企业都能经受住残酷的市场洗礼。今年夏天，北京的英语培训市场就出现了一道分水岭，以新东方、戴尔、洋话连篇为首的培训学校以其强大的实力占领了大部分的市场，相比之下，中小培训学校则步履艰难。
其实受市场的吸引，现在绝大多数英语培训机构都是从事基础英语培训的，打的都是实用牌，主要把英语听说能力的培养作为自己的卖点。而其中的胜出者都赢在自己鲜明的特色上：新东方打的是考试牌，洋话连篇打的是双语牌，戴尔英语打的...
统一西门子？
柯菲德1987年进入西门子的营销部门，拥有德国伍兹堡大学战略管理博士学位和哥廷根大学商业管理与经济学硕士学位。他曾一手创立了西门子管理咨询公司，并担任西门子医疗工程集团执行副总裁。2001年，他出任西门子美国业务首席运营官，一年后升任CEO。2004年，柯菲德返回德国，并于2005年初正式从冯必乐手中接过西门子帅印。
一年前，几乎没有哪个分析师对柯菲德抱有充分的信心。面对着庞大异常的西门子，他不仅显得过于年轻，而且显得特别。尽管短短一年的时间还不足以让外界充分了解他，但无疑他正以富于个性的努力，试图在西门子留下自己的烙印。
柯菲德喜欢看GE前CEO韦尔奇的著作《赢》。这是自然而然的，从业务的跨度来说，西门子与GE都极为相似。从对未来发展方向的看法上，柯菲德与GE的伊梅尔特所见略同。比如，两人都认为医疗与清洁能源领域蕴藏着巨大机会。然而，在某些方面，两家公司又有明显差...
没有耐性的马拉松爱好者
找苦吃其实符合柯菲德的个性，因为他是个马拉松爱好者。但是，不要期望在公司管理上他也会有马拉松式的耐性。
3月23日，西门子宣布进行重大人事调整，首席财务官、首席技术官和西门子通信集团总裁等被更换。此时距柯菲德上任刚过一年。
对于柯菲德来说，这是一次意义非凡的调整，它将为柯菲德下一步的施政进一步扫清障碍。原首席财务官、53岁的海因茨·诺伊贝格提前4个月退休，由48岁的乔·凯泽尔接任。诺伊贝格1989年进入西门子，1998年起任首席财务官。凯泽尔1980年进入西门子，2004年起任首席战略官。调整后，首席战略官由45岁的西门子（韩国）CEO
霍斯特·凯泽尔担任。
原首席技术官、62岁的克劳茨·魏里希也是提前4个月退休，其职位由51岁的赫尔曼·雷夸特接替。临时任西门子通信集团总裁的托马斯·甘斯温特被西门子（西班牙）公司CEO
爱德华多·佩雷斯替代。提前...
罗叶明 第八个管理(8thManage)
管理大师德鲁克（Peter F.
Drucker）曾在其著作中指出，一个企业在建立及经营之初，首先要做的就是去思考并设定企业的宗旨和使命。他认为，每一位伟大的企业创始人都各自有一套关于本企业的明确理念，从而引导其今后的行动与决策，而非凭直觉来经营。在战略管理领域颇有建树的Fred
David也英雄所见略同，他甚至提出企业还应有一份设计良好的使命宣言（missionstatement），这对其形成、推动和评估将来的商业战略是至关重要的。
这正如同一个意志坚定的孩子在童年时代一旦确立了人生的目标，他将来就很有可能成为他梦想中的那个人。人是如此，企业亦然。企业在本质上是由它的使命（目标）和业务来定义的，当提到耐克和阿迪达斯，我们会认为其代表了优秀的运动服装业；而说到微软和SAP，会立刻联想到其主打产品windows和企业ERP系列...
分众作为第一支在美国上市的中国广告传媒股，进入国际资本市场，将使其具有国际化的视角和胸襟。美国资本市场对上市公司的资产要求很严格。把分众放在了公众舆论的监督之下，其将受到来自国际股东的广泛监督，分众必将把国际标准、国际规则带进中国的广告传媒行业，分众的上市对整个中国广告传媒行业经营发展、规范管理等方面理念带来冲击，从而促进中国的广告传媒行业同国际的接轨。
《现代广告》特约记者 述时
2005年7月，分众传媒控股有限公司，中国最大的户外视频广告运营商，正式在美国纳斯达克市场挂牌交易，代码为“FMCN.”。分众传媒因此成为首家登陆美国纳斯达克市场的中国纯广告传媒股票。
分众传媒仅仅用了两年半的时间，就打造出一个遍布国内40多个城市，20000栋楼宇，日覆盖3000万中高收入阶层的楼宇电视广告网络，月营收超过4000万元，成为十几年来中国新媒体市场的传奇。据招股书披露，这...
“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？”
作为3M中国有限公司的人力资源部经理，齐敏在年终考核的时候通过问卷问每一个3M员工。别小看这个问题，对于已经在3M工作了34个年头的余俊雄而言，这个问题蕴涵着3M一百多年来创新战略的灵魂。
产品种类达66000多种，全世界50％以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。在国际上，3M传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。1984年3M在上海设立独资企业，这是当时经济特区以外的第一家外商独资企业。从9个人到2000人，3M在中国的发展同样秉承并有力地贯彻百年来不曾动摇的创新战略。
余现在是3M大中华区常务董事兼总经理，他拿着一本记事帖，剖析了3M创新战略的管理。 &n...
作者：周建华
在香港上市融到10.26亿港元巨资的永乐家电(以下简称“永乐”)，没到1年即自己委身国美电器(以下简称“国美”)，其深层次原因何在？并购整合，黄光裕和陈晓有什么利害选择？
4方各打算盘
2006年7月25日，国美宣布采用现金加换股的方式，以约52.68亿港元并购永乐，陈晓出任新公司CEO。
永乐被收购，直接原因源于一个“对赌协议”：2005年10月，永乐在香港联交所上市。永乐管理层与财务顾问摩根斯坦利签订“对赌协议”：如果永乐2007年(可延至2008或2009年)的净利润高于7.5亿元，外资股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利润相等或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股东转让4697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层向外资股东转让的股份最多将达9394.76万股。对赌协议的本质，是激励管理团队实现高利润目标，当不能达成利润目标...
作者：王爱中
欧麦(保定)麦芽有限公司
一、并购浪潮背景下的麦芽行业
进入世纪交替时代，经济全球化的浪潮呈现愈来愈猛的强劲趋势，每时每刻都影响着各国经济结构的变迁，经济领域从来没有像现在这样充满变数和活力。
在分析经济全球化的根本原因时，经济学家直接或间接地指向以信息革命为中心的新技术革命，它迅猛异常地促进了资本、技术、商务在全球的大融合，而其中直接的动力就是跨国企业的全球并购活动。
根据联合国贸易与发展组织统计，最近20年全球并购金额以年平均42％的速度迅猛上升，2004年全球企业并购的交易额达到了1.95
万亿美元，已超过了我国同期GDP总额的24%。
我国1996年以来，企业的并购活动以70％的年均增长率不断增加，国内越来越多的企业通过并购迅速发展壮大，跻身于市场的领导地位，啤酒行业三大企业集团的发展历程就是对并购意义的最好诠释。
作为啤酒产业链中间环节的麦...
作者：王爱中
四、并购战略成功的关键—企业整合
已被企业纳入既定战略的并购，其风险降低的程度在内部取决于并购的全过程管理，而并购后的整合为关键环节。并购行为结束之际，意味着整合序幕拉开之时。通过整合将并购企业纳入集团体系，在同一个管理平台上，协同实现集团战略目标，取得优于同行的市场竞争优势才标志着并购战略的成功。
整合大致可以分成业务整合和行政整合，前者要求在明确公司发展战略的基础上，建立适应市场的快速反应机制，后者则要求理顺组织体系和协调企业文化，确保公司步调一致。针对麦芽行业的特点，整合的重点内容可大体归纳如下：
（一） 业务整合
1、市场先行，理顺客户关系
如并购生产经营基本正常的企业，新的管理者介入后首先就要与现有客户迅速建立沟通，了解合作的沿革，掌握存在的问题，获得对竞争对手的评价，发现扩大合作的机会。新的管理者应对客户释放足够的诚意，通过交流来保持客户的满意度...
作者：郑文斌
A公司某某领导：
你好。与您多次交谈和深入入公司实地考察后，我对您的A公司情况有了初步了解，根据我个人的观察，A公司正处于十分关键的管理升级时期。
管理升级时期的典型特征是：业务高速发展，企业人财物资源都不够用，满足不了企业发展的要求；旧有的观念和管理方法出现了不适用的地方。但企业到底应该采取什么管理方式，却又一时找不出好办法。但企业又在高速发展，业务要继续优先发展，但管理不能跟不上，更不能出问题。这个时候，就产生了企业管理模式或方法升级的必要性和迫切性。
管理升级是企业发展中的重要关节，升级点一般被我们叫做管理拐点。拐点拐后有两种可能性：一种是企业找到了适合自己的新管理方法或模式，从此实现了又一次飞跃，企业进入了不断健康发展和自我突破的良性循环；另一种是一拐没有拐成功，扔不掉旧有的坏的东西，管理模式不伦不类，企业出于发展惯性仍然会增长一些时间，但一年以后就徘徊不...
众所皆知，在传统经济的发展过程中，企业竞争力的来源主要得自资金与劳力和有限资源的利用，而在启动知识后，竞赛的游戏规则已全然不同于往昔。近5年来新兴科技产业的崛起，比的不再是资金而是人才；雇用的也不是劳力而是源源不断、取之不竭用之不尽的脑力资源。通过不断创新和效率的追求，也使人才竞争的素质竞赛产生了附加价值（value-Added）的高低而得以一决胜负，因此中国企业在“微利”经营之下，冀图业绩倍增成长的惟一妙招，吾人认为舍下列“三大战略”，将难以克竞全功！ （一）差异化战略：中国企业家应该大胆问自己：“我如何能以对方无法模仿或竞争的方式来拓展我的业务？”其实“产、销、人、发、财”五大企业机能的差异化与“Q、C、D、M、S”——“质量、成本、效率、士气、服务”等各管理界面的有序化管控，必然会产生与众不同的产品质量、生产技术、顾客服务、广告诉求以及物流配销系统与品牌形象的差异性，从...
1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷（以下简称如家）开始了自己的第一声啼哭。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！
起步：探路者与跟随者
经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，如家和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。
1．锦江之星的步步谨慎
锦江之星的投资者是锦江国际集团（中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公...
“六年的时间，你能做什么？是否能从一个无名小卒成长为一位耀眼的明星，并迅速演变为一种象征着流行时尚的符号？”看到这句话时，脑中立刻便想到了星巴克，因为它便是用这短短几年的时间经历了一次又一次的飞跃。
爱喝咖啡的人大概都听说星巴克(Starbucks)，“星巴克”是100多年前美国一个家喻户晓的小说的主人公，20世纪70年代，3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。
星巴克在中国从无到有，从开始的几家店发展到如今的规模，不仅让我们看到了一个企业的成长速度，更从一个侧面让我们感受到了外资零售业在中国突飞猛进的发展。细细回想星巴克在中国的发展历程，和其他的外资连锁企业一样，它也是从试探到合资控股，再到独资，进而到最后的拓展，一步步前进，一步步飞跃，隐约中我们也可以察觉到外资连锁餐饮企业在中国发展路径。
一、蠢蠢欲动
星...
问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏...
差异化是形式，市场需求才是内容。过分强调、盲目追求差异化无异于刻舟求剑 笔者曾就职于某驰名全国的饮料集团，亲身经历了一起为苛求与竞品的差异化而导致上亿元的损失，最终全军覆没的惨剧。 曾经辉煌 集团的主导产品是一种汽茶。准确地讲，是一种含有茶叶成分的碳酸饮料。在上世纪90年代，国内的饮料产品还很单调，市场上也没有类似的产品，品牌也很少，远没有今天这样竞争激烈。所以集团创业之初依靠这个差异化产品很容易取得了成功。鼎盛时期的1998年销售额一度达到了20亿元。集团老总风光无限，各种荣誉接踵而至：全国人大代表、优秀企业家、优秀共产党员。他给下属开会时总是把营销学常用的三大战略“差异化战略、集中一点的战略、低成本战略”挂在嘴边，特别是对差异化战略情有独钟。 但是在后来的发展中，集团领导却陷入了严重的固步自封、刚愎自用的泥潭不能自拔。表现在脱离市场实际，对现...
文/上海卓跃咨询公司咨询顾问 叶桂楠
永乐跨出上海后的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败，跨半径战略经营难题一直是困扰连锁企业的难题，企业如果像沃尔玛那样走跨战略半径的道路，就需要在五个问题上做出清晰而准确的决策。
连锁三强之一的永乐被国美收购成为2006年中国企业界一件大事。永乐为什么出现财务困境，最终被收购的原因众说纷纭。但是最核心的一个问题，所有的“业内人士”都忽略了，那就是永乐的跨半径战略的失败。
永乐跨出上海的经营失败是典型连锁企业跨半径经营战略失败。跨半径战略经营难题一直是连锁经营企业的难题。一般来说，跨半径战略经营主要指连锁经营企业在跨越现有主要市场迈向另一个资源、人才和地位都相对比较陌生的区域开辟新的市场的经营。主要分为两种：一种是跨越现有城市转向全国性区域的经营，比如永乐试图从大本营上海走出去，实现跨越；另一种则是，从某一国市场迈向国际市场的...
企业战略不是对企业内外环境短时间内的、表层变化的消极应对措施，而是对企业内外环境中长期的、根本性变化的积极应变策略。企业战略不仅仅是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑推理的产物，其制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理，有时候甚至需要企业战略制定者长期的经验和准确的直觉。
既然如此，企业为什么需要战略咨询？幸福的企业都是一样的，不幸的企业却各有各的不幸。如果世界上存在任何一种有效的战略框架，人们肯定早已将其发现并大为推广了。最新和最老的企业战略概念虽然都存在一定的正确性，但真正适合一个具体公司的战略一定是一种创造性行为，没有任何一本描写战略管理的工具书中可以给出所有公司战略制定及实施的具体步骤。
有企业老总如是说：“企业到底怎么发展？我想了很久，也没有一个明确的思路。请咨询公司来集中精力思考几个月，只要最后告诉我该怎么办就行了。”管理咨询公司其实就是在协助企业完成这...
从1999年开始，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事不断当年，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈；2000年，它的营业总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元；2001年，世界品牌评价权威机构评定它的品牌价值为63.7亿美元，仅次于索尼而高居世界电子企业的第二位，在全球最佳100强品牌中位列第43；2002年，其品牌价值跃至第34位，进一步巩固了它在世界电子企业中亚军的地位。同年6月，在美国《商业周刊》排定的全球IT百强中，它又以绝对优势领先微软、IBN、Intel等，力拔头等，成绩骄人，气势逼人，三星电子无疑是当今运作杰出的企业之一。然而，1999年之前的几年里，企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅磐？表面上看，三星电子的变化充满戏剧的色彩，戏幕背后究竟又是什么呢？里里外外的原因都有。此前，三星电子的基本竞争战...
客户背景
客户是一家中等规模的制药企业，前身为军队所属制药厂，后移交给地方。于2000年6月成立股份公司（全部为法人股）。公司经过近10年的发展，目前生产三个剂型的13个品种，其中包括2个国家一类新药和4个二类新药，形成了以神经精神类药品为主的一系列国内知名品牌。公司从96年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制剂厂房，5个生产车间均通过了“国家GMP”认证。员工500多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自1989年创办以来，已经建立了覆盖全国的销售网络，目前已实现年销售收入4亿，取得了良好的社会效益和经济效益，盈利能力在行业内领先。
但是经过了几年的快速发展后，这两年发展势头明显减弱，增长速度低于行业增长速度，企业进入了发展瓶颈期，象一直高速行驶的汽车突然失去了动力，究竟是什么原因，企业也非常困惑。
问题诊断
在制定战略规划的过程中，咨...
“木桶理论"既炼就了许多企业家的“近视眼"，也培育了一群整日疲于应付杂务的企业家，更培植了一批营养不良、弱不禁风的“气球"企业，一点风吹草动，就突然爆炸。想想巨人集团、三株药液、秦池等名企不可思议的瞬间灭失，让企业家们更是心惊胆战。许多专家对其作了各种各样的诊断，但是仍然不断有步其后尘者，癌症到底出在哪里？我们对现在活得仍然很好的企业有必要重新诊断！从其根源、本质上做一下全面透视。
“木桶理论"最大的失误就是只关注短板，而没有看到决定木桶存水量的还有赖于木板之间是否匹配，木板之间的缝隙的大小。短板再高，如果木桶四处漏水，满桶水也会在短时间内一泄而光。
决定一个木桶装水量多少的既取决于短板，但聚焦于缝隙大小的潜在价值远胜于短板！
许多企业家因为欠缺既关注短板，又聚焦缝隙的战略思维能力，企业无论大小，永远处于维持生存的低层次挣扎状态，每时每刻都处于焦灼中，忙着生产、铺货、...
自从2002年从中国电信分拆之后，中国网通一直在迈着自己坚定的步伐，沿着“融合、改制、上市”的道路，向着“成为亚洲一流的电信运营商”的战略目标迈进。在这条道路上，中国网通以传统话音业务为基础，以宽带业务、小灵通业务为新的收入增长点，以宽带奥运为未来发展的最大机遇，在短短的几年种取得了长足的进步。
但是，作为从传统的固网运营商转型、且经过几方融合而成的电信运营市场竞争主体，在未来的市场发展中，中国网通能否谱写出一曲“老兵新传”，还有许多问题需要注意。特别是寻找能够有效制定适合企业发展的发展战略并保证业已制定的发展战略在公司各个层面能够有效的执行的方法，对于中国网通今后的发展尤为重要。本文就通过对以上问题的分析为中国网通今后的发展提出一些建议。
一、制定有效战略对于网通集团的重要意义
首先，纵观目前的电信运营市场，3G牌照即将发放，中国网通极有可能获得移动牌照而进军移动市场，获得又一...
要实现进一步的快速增长，驱动力至关重要，源于“蓝海”、趋于“蓝海”而来强大驱动力是中国移动得以实现和谐跨越的重要优势所在。
自2000年10月挂牌成立至今，中国移动已走过六年的历程。在过去的发展中，中国移动成功演绎了“大象快跑”的传奇，按年均复合增长率计算，各项财务指标全面上扬。目前中国移动已经成为世界电信业中网络规模、客户规模和股票市值的“三冠王”，并连续六年位居世界500强之列。面对辉煌的业绩，中国移动的管理者们并没有高枕无忧，而是为企业未来发展树立了更高的目标。为摆脱价格竞争激烈的“红海”，目前中国移动已开始策动一场“蓝海”战役，以实现进一步的快速增长。
“蓝海战略”里最为重要的原则，就是放弃有限市场内的竞争角逐，改变战略思维，从而开创一个没有竞争的市场空间，为获得持续的赢利性增长而服务的战略。对于如何实施“蓝海战略”，中国移动王建宙总裁解释为中移动的“蓝海战略”也叫“...
作者：攀成德咨询
中国房地产行业是个非常不成熟的行业。行业的启动应该可以算为从98年停止住房实物分配开始，住房开始成为真正意义上市场环境下的商品，房地产企业成为住房的供应主体，个人成为住房的消费主体。而在2002年国家陆续出台一系列政策禁止协议方式出让经营性国有土地使用权以后，房地产行业迎来了一个崭新的竞争环境。特殊资源的力量日渐削弱，关系导向的商业模式不再可行，依靠企业管理和能力的竞争逐渐走上舞台。从这个角度上说此时的房地产企业才需要开始思考企业的发展战略。
长期以来，由于中国房地产行业的特殊环境，企业几乎根本不用考虑战略，老板拥有的特殊资源就是企业的核心竞争力。有调查显示，中国房地产企业有战略规划的不到5%。其实，在市场经济高度发达的美国，房地产企业是否需要战略曾经也是个引起争议的话题，原因就在于房地产行业本身具备一定机会导向的特征，很多房地产企业在行业竞争中更看重战术层面的...
“失去沃达丰这个大客户对明基移动的伤害太大了”
“敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。”今年11月，TCL集团董事长李东生在日本见到李焜耀时，这是第一句话。
而在明基董事长李焜耀看来，其“职业生涯中最为艰难的这个决定”——不再继续投资明基德国手机子公司，并向当地法院申请无力清偿保护——与其说是勇敢，还不如说是无奈。
12月8日，李焜耀向记者回忆起两个多月前的那个决策会时，痛苦之情仍然溢于言表。
凝重的董事会
2006年9月28日，位于明基内湖总部大楼14层的总裁会议室，气氛显得格外凝重。一个非例行的董事会正在紧急举行，参加会议的7位明基董事会成员个个眉头紧锁。而从德国总部赶回来汇报的明基移动董事长王文璨和明基移动CEO尤科盟，更是脸色铁青。
“那次会议开了很长时间。”据李焜耀向记者介绍，在听完王文璨和尤科盟的汇报之后，李焜耀、施振荣等7位董事得出了一致的结论：“从他们给...
徐福记糖果在大陆的发展概况徐福记进入大陆市场已超过6年，近几年整体业绩已超过20亿元。在实际经营中，徐福记始终是专心在商超部分做散装陈列销售。到2005年春节期间，其商超散装的业绩一直占据其整体业绩的85%以上。目前该企业已拥有产品品类近千个，共有10大类散装产品。相对于统一、康师傅、旺旺等企业，徐福记进入中国大陆的时间是比较晚的。这些先来的企业把在台湾的先进营销理念带到大陆，使大陆的市场营销实践发展迅速：刚开始的时候，这些企业主要从事批发通路，后来进行了通路精耕，接下来是深度分销和精益营销，除旺旺固守批发通路以外，统一和康师傅在现代业态的业绩发展很快，整个过程中，包括本土企业以及国际企业的进入，中国食品市场充满血雨腥风。作为一个食品中细分的品类，徐福记散装糖果怎么能够在强手如林的环境中占有一席之地呢？下面将对徐福记在散装糖果市场运做过程中的价格关键点进行梳理并分析之。大陆糖...
管理者情商...
“谷歌”真成了互联网界的《笑傲江湖》？ 政府公关未达预期目的，ICP牌照尚存在问题 。GOOGLE中国真的很需要“谷歌”来证明，自己现在有多本土化。“谷歌”一词，能满足美国人对东方农业的想象 却与国内网民的喜好完全背离。“谷歌”不仅暴露了GOOGLE中国团队，对国内“本土化”的理解有先天不足、与自以为是的一面，同时也暴露了他们迎合总部、作表面文章的一面。GOOGLE中国不是第一个利用地缘优势而把老外唬得团团转的跨国公司，也不会是最后一个。谷歌一出，举国震惊。——有业内人士这样说。去年4月17日，是 GOOGLE中文名称“谷歌”正式亮相GOOGLE中文网站的日子，对GOOGLE好心好意地在全球起的首个非英语名称，却招来了一向爱...
零售企业利润的增加主要来源于销售额的增加和成本的减少，二者都与零售员工的积极性和成本息息相关，而员工的积极性和成本又与报酬制度紧密相连。美国著名的零售企业有三种典型的员工薪酬制度：一是固定工资加利润分享计划，以沃尔玛(Wd-Mart)为代表；二是单纯的销售佣金制度，以诺德斯特龙(Nodstrom)为代表；三是小时工资加销售佣金制度，以梅西百货货(Macy)为代表。 一、沃尔玛的固定工资加利润分享计划 1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重...
IBM发布了其最新研究《赢取中国大众市场：以新业务和运营模式实现可盈利增长》，该研究表明，跨国公司要在中国市场取得成功，必须更加着重于开发针对中国大众市场的新战略，而减少对于竞争激烈、市场趋于饱和的顶级城市的关注。研究还显示，是否需要重新检验业务模式与公司在中国开展业务的时间长短并无直接关联。 IBM全球企业咨询服务部商业价值研究院全球领导人George Pohle说：“消费者购买力的迅速提升和当前中国放宽管制的程度，这两个因素要求所有公司――无论是还处在学习曲线上的新来者，还是努力调整传统运营方式的早期进入者――都对其如何抓住大众市场的消费者进行重新审视。” 该研究将大众市场定义为规模小、发展快的新兴城市和快速成长的家庭年收入在3000到6000美元之间的消费者市场的组合。新兴城市如福州和合肥等，代表着中国40%的城镇...
在足球队里，教练就是领导者，他负责挑选优秀的球员出赛，并保证整支球队维持最佳状态，打好比赛。在赛场上，队长就是中层管理者，负责下达命令，视情况改变战术。但最重要的还是球员，比赛一开始他们就成为了自己的老板，随时调整脚下的步伐。 足球场上的角色划分，就是北欧航空前CEO詹。卡尔森眼中的公司。“假如一名球员正带球冲向对方球门，快到时却突然停下来，跑到球场边请示教练该怎么射门，等他决定好如何射门时，球早就不见了。” 这就是卡尔森眼中的公司管理：位于金字塔顶端的领导者，绝不可能全盘操控所有细节，工作在一线的员工必须掌握相当的实权，因为他们才是对市场变化感受最深的人。而公司只有根据市场和顾客的需求而变化决策，才能在竞争中立于不败之地。 如今的北欧航空，是欧洲的第四大航空公司，在卡尔森看来，这家由丹麦、瑞典和挪威三国组建的公司之所以能...
联邦快递公司亚太区首席信息总监 Linda Brigance 在联邦快递公司（FedEx）做cio绝不是一件轻松的工作。作为公司亚太区首席资讯总监，我对自己工作最深的感受是——这就好像在玩拼图游戏，每天都充满挑战。 联邦快递是全球最具规模的快递运输公司。在我们总部所在地的美国孟菲斯市，平均每分钟就有约1.5架次飞机降落；在面积达161公顷的业务中心，长达480多公里的传送带平均每天处理的包裹多达500万件。孟菲斯中心的控制室尤如军队的作战指挥所，其中的一面墙上挂着一幅巨型地图，上面密密麻麻地标示着每架飞机的飞行路线。通过这张地图，全球操作控制部总经理能够在任何时间掌握到每架飞机的所在地点、机上装载的包裹，以及包裹的投送地等情况。 那些来自世界220个国家及地区的不同物品，小至钟表、香水，大至发动机，源源不断地被...
第一部分：知识管理的关键成功因素 第二部分： AMT知识管理的工具经验...
各位同学，我们讨论的第一部分问题分析已经写完了，但是由于能力有限，很多方面写的非常粗糙、并且口语化现象比较严重，请大家一起讨论修改，并将剩下的部分一起写完。谢谢！群论坛里好象不能发贴，哪位同学有自己的论坛共享一下，我们一起发贴讨论就比较方便和直接。另外附一般的“软件开发流程”和“项目开发流程。” 一、 问题分析1． 前期没有进行仔细的调研：安讯公司在项目启动之前没有做过调研，没有仔细的调查客户的需求，也没有分析自己的实力是否能够接下项目，草率上马,盲目启动项目。在编写SOW时发现了对方的需求与原来设想的不同，此时没有意识到问题的严重性，项目经理没有亲自参加需求收集的讨论会，仅派了下面市场部的负责人去了趟香港，甚至连对方的业务流程都没有分析...
案例分析方法：方法论的介绍！供大家参考！...
管理学的案例分析，也许对学习管理还是有帮助的。有兴趣的下...
中欧的案例分析...
在2002年以前，任何一个对本土企业稍有了解的人都不得不承认，TCL的确是一个异数，相对于满口“BPR”、“个人SBU”却越来越让人看不懂、想不透的海尔，相对于整天“以民族产业报国”却动则“清理门户”的长虹，TCL显得人气指数极旺。做销售的崇拜TCL，因为TCL强调“通路制胜”、“渠道为王”，有着其他家电企业难以企及的网络大军和销售能力；做战略的偏爱TCL，因为TCL是多元化战略的专家，曾在一片不看好声中获得了电话机、彩电、手机等好几个单项冠军，在所涉足的电工、电脑、白色家电等多元化领域也有相当不俗的表现；做策划的佩服TCL，因为TCL居然能够想出在手机上镶钻石这种平常人打破脑子也想不出的绝妙点子，以及用韩国美女来塑造“中国手机新形象&...
精彩案例-摩根精湛财技狩猎蒙牛...
培训课程：公司治理培训时间：2006年10月28日－2006年10月29日培训内容：这个课程本应该是排在第一堂的，由于各位老师时间安排的原因，学到了一半后才上这门课有点晚了，第一天的课程基本把为什么需要企业全面风险管理、注册企业风险管理师的知识体系、注册企业风险管理师的职业标准、国内企业风险管理发展的现状与趋势等，第二天的课程讲了一下如何实施全面风险管理、注册企业风险管理师的职业道德、个人与公共风险，最主要的内容也是感觉对自己最有用的就是对"中航油"作的十分详细的案例分析。注册企业风险管理师职业标准包含了5类技能要求：企业风险管理整体策划 决策管理 风险评估过程管理 风险管理的执行、监督、监管与评价 信息管理 在介绍CERM的10门课程内容的同时介绍了与企业风险管理相关的主要相关学科，一看列表吓了一跳，每一个列表上的东西学好了都可以雄霸一方了（如金融市场学、企业道德与社...
贵商行的资料，英昂的专家团已经针对性的讨论过，英昂认为贵商行存在的发展问题是汽车美容、装潢行业内比较普遍存在的。一、英昂对轮胎行业和贵商行生意的理解 轮胎行业是三重力量主导的行业，一个力量来自汽车厂家，一个力量来自轮胎生产厂家，一个力量来自汽车用户。汽车的增长情况决定了轮胎的市场空间，而轮胎厂家的品牌和经营行为又决定着轮胎代理商的利润空间和竞争能力，汽车用户不同的使用心理需求又决定着轮胎代理商的品类管理思路。 应当承认商行在3年左右的时间内，营业额达到2000多万是很不容易的。从2003年到目前，刚好是中国汽车普及风暴的三年，而从2004年...
酒店式公寓案例分析 一、不同城市案例 1.1 北京酒店式公寓资料：东方广场国贸公寓凯宾斯基金宸国际公寓汇园国际公寓金桥国际公寓...
齐鲁制药有限公司从2004年12月起开始利用晨砻采购网进行网络化电子采购。该公司领导班子非常重视此项工作，由主管采购的副总经理亲自主抓网络电子化采购的实施工作。在晨砻采购网咨询顾问的帮助下，制定了周密的、切实可行的实施方案，将采购物资分批分类，对于最能形成竞价的那部分物资先上网采购，然后在逐渐实现全部物资的网络采购。从2004年12月份起，该公司进行了化学试剂、机电产品的上网采购，极大的提高了工作效率。2005年1月又实现了五金百货的上网采购。以后逐步实现其他物资直至生产性原材料的上网采购。 行业环境——激烈竞争催生医药企业电子采购交易 医药行业被称为永远的“朝阳行业”。在人口众多，经济高速发展的中国，医药行业更...
100多年前，星巴克是美国一本家喻户晓的小说里主人公的名字。1971年，3个美国人开始把它变成一家咖啡店的招牌。 1987年，霍华德•舒尔茨和他的律师，也就是比尔•盖茨的父亲以380万美元买下星巴克公司，开始了真正意义上的“星巴克之旅”。 1921年，在美国纽约的一个家庭，如今风靡世界的哈根达斯开始了这个品牌的“婴儿期”。 1961年，哈根达斯冰淇淋的创始人鲁本•马特斯正式将自己生产的冰淇淋命名为“Haagen-Dazs”，一个出自北欧语系的品牌名称从此开始了她的“哈根达斯一刻”。 如今，星巴克咖啡已经成为世界连锁咖啡的第一品牌，哈根达斯冰淇淋也成为全球最具人气的顶级冰淇淋品牌。星巴克咖啡已经在全球38个国家开设了13000家店，哈根达斯冰淇淋也在全球...
