创新管理...

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一、企业简介联合利华作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。联合利华是世界上最大的日用消费品公司之一，在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。作为一家本地化的跨国公司。联合利华在中国为消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。二、信息化对管理创新的支撑作用联合利华（中国）总部设在上海，在北京、广州，安徽合肥，山东潍坊设有分支机构和生产基地。在全国共有10多个分/子公司，4000多名员工。1999年联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行重组，形成三大主要业...

...，都是企业整个价值网络中的一个环节。如果企业只是研发出世界上最新的技术，却不能将其大规模生产，或者能够大规模生产，成本却居高不下，或者能够低成本的生产，却不能建立有效的分销网络让客户能够方便地购买，最后都不能算是成功的创新。　　创新的本质是要为企业解决问题、要能够有助于提升企业的竞争力。行业不同、企业所处的发展阶段不同、内部条件不同，所面临的问题不同，因此创新的重点就不同。（作者吴振海，北京英诺信创新管理咨询有限公司总经理，专著《不对称创新：挑战者的成功之道》即将上市发行，点击链接可观看动画flash介绍。本文版权所有，欢迎大家转摘，转摘请注明作者和出处）献给在全球行业中屈居第二及其以下的挑战者挑战者的成功秘诀 领先者的失败教训  以弱胜强，是多数中国企业都面临的一个战略困境。然而，在敌强我弱之下，挑战者如何实现对领先者的赶超？行业的后进入者又如何才能找到生存的立足点，进而不断发...

支持一下啊...

1912年排名全球一百大的工業公司，到了1995年，只剩19家仍名列全球一百大。傑克．威爾許（Jack Welch）在奇異公司任職早期，曾要求每項業務的市場占有率必須在同行裡數一數二。多年後，他又要求那些事業部門劃定的市場範圍，不能讓市占率超過10％，以免只局限在一個範圍很狹隘的市場裡。上述這兩點，說明了商場上的變化難測。因此，理論經濟學家保羅．歐莫洛（Paul Ormerod）指出，成功與失敗都是因緣際會造成的，沒有所謂「X大致勝守則」存在，否則大家只要照做就都能成功了。他認為，唯有善於探索和創新的公司，而且無論創新的成敗如何，都能彈性調整的公司，才能脫穎而出（見本期「觀念領先」裡的〈公司倒閉在所難免〉一文）。歐莫洛的觀點，為本期內容作了最好的註解。本期討論企業界重視的兩大領域，人才和創新，在現在這種多變的環境下，這兩大領域有了共同的主題：掙脫框框。如何才能不囿於現狀、不拘泥於既有模式，...

創意的開始，通常對很多人來說，是件很困難的事。因為循規蹈矩了很長的一段時間，要猛然間跳脫一個規範，實在不容易。不過，這其中總有一些小技巧。萬事萬物總有其荒謬處，循著這條荒謬的道路，就可以找到一些創意的線索。因為這些荒謬的事物，往往是人為的規則運作所導致，如果能追尋這些錯誤的道路一路回到原點，總是可以找到事物真正的起點，並且從那個起點再以創意找到一些新的道路，進而邁向真正解決問題的方向。男女生約會表面上看來很正常，其實，一到逛街的階段就會變得很荒謬。男的不愛逛街，女的愛四處狩獵比價，於是最後兩個人互相牽累的結果就是，逛街的沒逛到，想休息的也沒休息到。於是，荒謬之處所導致的創意就是——百貨公司應該設置「寄男區」，讓男性同胞可以坐著休息、看報和上網。長程飛機價格通常不菲，飛一趟美國就要叫價兩、三萬新台幣，而頭等艙更是十萬元跑不掉。其中荒謬的地方在於，大部分的費用都是用在高...

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  笔者在接到编辑部的这个题目后，不由的想起了发生在笔者身边的一个故事。那是在2001年，笔者当时还在一家小包装食用油公司做销售管理工作，这家小包装油公司主要是通过遍布在全国各地的经销商来进行产品销售的，这些经销商绝大多数又是私营经销商，基于私营经销商的诸多不确定因素,在正常情况下公司是严格遵循先款后货的。而在小包装油的经销行业，在每年的销售旺季来临前，各经销商都要大量备货，对资金的需求非常高。而作为私营经销商，资金实力毕竟有限，面对数以百万乃至上千万的备货资金，必然要通过种种融资手段来解决，这其中，找银行做短期贷款是大多数经销商的选择。与此同时，作为厂家为了更好的促进经销商的积极性和业务量，也会紧中有松，给一些信用良好的经销商放出一定额度的放帐，但往往这问题就出在这里，放出去的帐额能不能百分之百的收的回来。华中某省会城市有个已经与公司合作了五年的经销商XD商贸公司，这家商贸公司...

农药的出现--对农民。电的出现--对全人类。...

企业经营的是“关系模式”文/张西振    接着方才的《员工是供应商》聊。     当员工作为独立的知识资本拥有者，成为企业的供应商之后，企业这个“组织”还拥有什么？事实上，企业组织并没有拥有任何实体，特别是实体的人（连老板本人也不被企业拥有，否则他的日子会很难过），企业组织拥有的是各种实体资源之间的“关系”，拥有这种关系“涌现”出来的各种实体资源所不具有的东西。     用下面这个图形就能说明关系涌现出来组分所没有的东西是什么。从图中可以看到，四个作为实体的“3/4圆”按照这种方式摆放在一起之后，依靠它们之间关系产生了中间一个空白的“正方形&rdquo...

作为企业内部支持部门的IT部门，其管理变革的动力有两个方面：一是IT部门自身想改变处处、时时被动现状的愿望；二是业务部门想清楚知道他们在IT投资上所能得到的回报的愿望。对于前者，ITILV2是实现这个愿望的实践指导，所以ITILV2相对而言容易由IT部门发起；对于后者，ITILV3是实现这个愿望的实践指导，所以ITILV3的最好发起者应该是业务部门。业务关注IT成本问题会因环境而异。当IT成本在整个企业被公摊或只算在管理成本中，关注IT成本/收益的只是高级管理层，只有当IT的投资比重足够大时，才可能引起高级管理层的重视。当IT成本被分摊到每个业务单元时，关注IT成本/收益的就是各个业务单元的管理者。因此，驱动IT管理变革的最大动力将来源于企业管理会计的变革。...

不求回报但求帮助，为在公园里和妈妈在一起吹泡泡的小男孩投上一票，圆一颗童心小小梦想，图片主题：幸福。网址如下：http://www.sjjyre.com/aijia/piclist.asp 幸福(178票)   幸福.........

看了破子的文章“体系到底是什么？”，本人认为他写的很好，实际上已经比较清楚地描述了体系是什么以及它的作用，只是在一些地方还存在误区：不同的对象（或同一对象的不同属性）是不能比较的，如我们不能拿组织的管理能力与工程师的技术能力来比较谁的能力强。体系（System）在牛津英汉双解词典中是这样解释的：set of ideas, theories, principles, etc according to which sth is done－一套思想、理论、原则等，按照它可以完成某件事。在ITIL V2.0的《Application Management》中是这样解释的：An integrated composite that consists of one or more of the processes, hardware, software, facilities a...

阐述了目前技术创新领域的一些重要方法，值得一看：...

按照哈佛商学院的唐纳·萨尔所总结的规律，随着时间的推移，成功企业往往有一种致命的惯性，越成功的企业因体重越大而惯性越大，也就是唐纳·萨尔说的由“成功模式”到“行动惯性”的企业失败规律。他认为：企业成功模式由战略架构、资源、流程、关系和价值观等交互运作而形成。如果不随环境而变化，战略架构变成眼罩，资源开始僵化变成重担，流程变成例行公事，关系变成桎梏，价值观变成僵化的教条，而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧。也就是说,当外部环境发生急剧变化时,昔日的成功模式可能成为今日的桎梏.在商业丛林中,那些适应能力强,那些因时而变的企业才能持久的成功.  文化差异从来不能作为我们管理失败的借口，国外沉淀下来的许多管理理念所具有的普遍适用性已经在过去100多年的公司发展实践中得到证明。中国企业家，尽管仍需要特别重视本国的&...

36种赢利模式...

來自台灣的簡報，參考看看...

“不创新，就灭亡”——福特汽车公司创始人 亨利·福特格言背景    1970年代，福特公司濒临破产之际，亨利·福特如此总结教训。格言故事    亨利·福特是世界上惟一享有“汽车大王”美誉的人，他不但给美国装上了车轮子，甚至可以说，是他将人类社会带入了汽车时代。    福特是一位农场主的儿子，但他从小就对鼓捣机械充满了浓厚的兴趣。年轻时他先后从事过机械修理、手表修理、船舶修理等工作。到30岁时，他的汽油机试验成功，两年多后他的第一辆车也研制、试验成功。随后，他又成功地制作出了三辆汽车。    虽然因为缺乏管理经验，福特的前两次办汽车厂都以失败告终。但磨砺之后的福...

徳鲁克的著作 创新和创业精神...

国外创意产业在城市经济发展中的经验总结思路：不同国家的创意产业路线都有所不同。要根据这些国家对创意产业的定义、产业的划分角度来观察分析。（1） 本国致力实现经济的转型，发展创意产业的动因a)       本国旧工业的衰落，设施的闲置。b)      利用本国现有文化资源的要求c)       经济发展和就业压力d)      世界性博览会对本国创意产业的影响，如日本的新干线与世博会的关系e)       对先进国家的模仿，如香港对英国的模仿　（2） 对创意产业的定位、分类和目标a)   ...

中国式企业的管理道路现阶段的企业管理方法越来越多，管理手段越加复杂化、国际化。同时企业的问题也是相应的增多，从而造成企业的发展出现脱轨，高层的决断往往和预期的效果不符合现象也越来越多。于是企业开始依靠老师、专职的管理机构，于是引进国外所谓先进的管理手段，但是往往忽略了对自身企业的认识、对企业员工对认识。结果是看着、听着很好运用起来，实施起来后才发现问题的存在。怎么样找寻属于中国式企业自己特定的管理方法和手段也就越来越多。各种各样、形形色色的机构也相应的诞生，企业养活这些机构，同时这些机构也不断的为企业提供帮助，但往往是问题接着问题，漏洞永远在补，耗费了大量的人力物力之后的企业自己也筋疲力尽；于是很多企业开始走下坡路，甚至会面临收购、倒闭的问题。然后总结说**企业由于经营、管理不善而被**企业收购或倒闭。最综的结果是企业领导人或部门或生产车间出现***的问题，然而同样的企业同样的员工在不同的...

国内外企业技术创新模式鉴赏   在全球经济一体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈，企业把技术创新作为求生存与发展的源泉和动力。技术创新战略、技术创新能力不仅是企业摆脱困境和培植持续竞争能力的重要途径，也是增强我国综合国力的重要基础。下面我们选取了国内外几家典型企业，展示他们的技术创新模式，以飨读者。 　 格力集团——多方位信息化发展模式     珠海格力集团是一家以工业为主导、综合发展的集团公司。形成了工业、商贸、房地产三大产业支柱，是珠海特区目前规模最大的企业之—。     格力集团充分认识到处于信息时代必须抓住机遇，适时变革，及时把信息转化为企业资源，以促进企业的经营活动。早在90年代初，当大多数企业还是手工记账时，格力集团就先行要求各企业采用计算...

        在管理中转变思维是件很难的事，也是很痛苦的选择，而且这需要管理者站在一个比常人更高的高度来认识问题，才会容易改变思维。 　　培训班上，教授从包里拿出一只开口很小的瓶子放在桌上，然后指着涨得圆鼓鼓的气球对企业精英们说：“谁能告诉我怎样把这只气球装到这只瓶子里去？当然，你不能这样，嘭！”他滑稽地做了个气球爆炸的手势。 　　一位精明干炼的女士说：“我想，也许可以改变它的形状……”她走到台前，拿起气球小心翼翼地捏弄。她想利用橡胶柔软可塑的特点，把气球一点点塞到瓶子里。但很快发现自己的努力是徒劳的，于是她放弃了。 　　“还有人要试试吗？”没人回答。 　　“那么好吧，让我来试一下。”教授道。他...

     创业文化实际上是奉献文化，是进取文化，是从无到有的文化。我们公司从创立起一直提倡创业文化，但是创业文化是有阶段性的。从利于公司的长期稳定发展来看，现在提出推动“从创业文化到创新文化的变革”,就是实现公司发展从量到质的增长方式的改变。我们要在今后的实际工作中推进和实现这个变革，这个变革是一个很大的系统工程，关系到公司的各个方面。创新，首先要包容。公司提倡“感恩善念、包容互助”，大家在知识面上完全可以实现互补。公司要形成一种氛围，即我们能从别人身上学点什么？每个人都有优缺点，相互之间取长补短，形成一种学习的文化、包容的文化、互相支持的文化，这是实现创新的文化基础。推动公司从创业文化到创新文化的变革    “创新”是全方位的，不是一提创新就是技术...

      根据联合国工业发展组织的统计数据，世界制造份额：美国占20%。日本占17.7%。中国制造占8%，是从10年前的4.2%翻了一番。     世界曾经有美国制造的时代。以福特汽车为代表的一大批美国企业，创造了自动化流水线生产。世界曾经有日本制造的时代。以丰田汽车为代表的一大批日本企业，创造了灵活高效的精益生产。如果说世界进入了中国制造的时代，那么以什么企业为代表？又创造了什么新的制造模式？我们必须清醒的认识到：中国制造还有很长的路要走。 制造业的创造和创新包括产品创新、流程创新、模式的创新。目前我们对制造和创造存在一些误区：     - "只有中国创造才有前途"    - &...

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版权声明：转载时请以超链接形式标明文章原始出处和作者信息及本声明http://ecop.blogbus.com/logs/21130047.html中国低廉的制造成本成为过去一个时期以来，中国的核心竞争力，过去，廉价劳动力带来的高额利润（很大一部分是国民低成本劳动力的剩余价值）会掩盖很多管理上的问题和浪费。然而今天和明天，这些管理上的问题会慢慢浮出水面，浪费、分配、更多的发展机会、外来竞争等等都将打破靠廉价劳动力发财的模式。随着人民币的升值，国际化程度的提高，内外信息的交互，人民生活水平提高需求的增加，廉价的劳动力不可能是可持续的，国人不可能做着与欧美国家国民同样的事情，而只获得比他们低得多的报酬，这不公平，更不符合国人的利益。现在的问题是，我们向什么要竞争力？资源？技术？还是生产要素的组织管理？首先资源，除了人力资源，很难说我们还有什么能够超越世界平均水平。技术，这是有可能的，中国人是很...

版权声明：转载时请以超链接形式标明文章原始出处和作者信息及本声明http://ecop.blogbus.com/logs/21130047.html中国低廉的制造成本成为过去一个时期以来，中国的核心竞争力，过去，廉价劳动力带来的高额利润（很大一部分是国民低成本劳动力的剩余价值）会掩盖很多管理上的问题和浪费。然而今天和明天，这些管理上的问题会慢慢浮出水面，浪费、分配、更多的发展机会、外来竞争等等都将打破靠廉价劳动力发财的模式。随着人民币的升值，国际化程度的提高，内外信息的交互，人民生活水平提高需求的增加，廉价的劳动力不可能是可持续的，国人不可能做着与欧美国家国民同样的事情，而只获得比他们低得多的报酬，这不公平，更不符合国人的利益。现在的问题是，我们向什么要竞争力？资源？技术？还是生产要素的组织管理？首先资源，除了人力资源，很难说我们还有什么能够超越世界平均水平。技术，这是有可能的，中国人是很...

让汶川震动企业管理脉搏    “汶川、8.0、地震”这些字眼充斥着中国的2008，企业献出了爱心，那么我们的企业管理应不应该从中吸取一些教训呢？     一、汶川悲剧发生的原因 预警机制或者技能欠缺，这也是企业可能产生管理地震悲剧的根源。那么企业该如何做呢？系统构建企业预警机制、强化企业预警管理技能修炼。 二、汶川悲剧传播的力度 一把手工程加传播渠道全方位出击，这也正是企业宣传管理的路径。企业如何加大自己的传播力度？做广告，投入产出比例有多大；媒体公关，形式主义不疼不痒……那该怎么办？一把手工程加传播渠道全方位建设。 三、汶川悲剧的及时弥补 号召全员捐献爱心，感召全员参与灾区重建，这也是企业危机管理的最佳解决方案。企业面临危机时，管理层倾向于保守、控制，这是短视，唯有...

 博锐管理在线搞了个2007最佳商业模式评选。我把所有文章整理出来并加了目录，给大家分享一下。...

hope share the mateial...

新媒体时代的五条营销法则 今天，你靠什么获取信息？电视、报纸等传统媒体还是手机短信、网络博客等新媒体？如果你还在仅仅依靠传统媒体，那么你要小心了。随着科技的发展，传统媒体日渐式微，一个以各种新兴通讯和传播工具为基础的新媒体时代已经崭露头角。随着年轻一代的成长，这个趋势必将演变成为巨大的浪潮。毫无疑问，企业领导人最好对此多加留意，并积极顺应潮流。但是，如何才能做到呢？ 　   看看下面五条新媒体时代的营销规则。 　   规则1：个人化几十年以来，营销就是为公司设计完美的“品牌人格”。但事实上，和客户沟通就像是一场真正的谈话——你全神贯注，想要听到的是自然、轻松、本性流露的人娓娓而谈，而不是做作的装腔作势。所以，与其辛辛苦苦为公司设计一个精致的公众形象，还不如干脆在公司内部找一位真诚的、实实在在的人来...

创意的管理二创新的源头、管理与迷思创新之源创新常被认为只限于科技方面的事务。科技创新是企业的动力，但科技创新是否成功由市场决定。创新的范围超越发明计算机硬件或软件。创新如果欠缺了组织的其他部门同步提升水平，效益将大打折扣。创新成功与否的关键在于掌握机会。成功的创新，乍看之下都像是不可能胜利的挑战，但创新者不屈不挠地迎向挑战。创新者明白，两点之间最短的距离不是直线──迂回前进才是游戏的本质。或许所有的组织都必须谨记彼得•杜拉克的名言：每一个组织──不只是企业──都必须具备的核心能力：创新。彼得•杜拉克的意思并不是说每一个人都必须是创新者。如果每一个员工都是创新者，却没有其他员工的支持，结果将是一团混乱。如果结果是如此，不创新反倒较安全。创新的组织管理进行创新的组织必须遵循下列四项原则：一、了解创新者的个性及其工作关系。二、营造能孕育创新的环境。三、整合组织的行动、功能和专...

创意的管理之四创新需要程序吗？做任何事，程序都非常重要。创新是否有其特殊程序？应该没有，但这不表示进行创新无须任何程序。这里将探讨学术机构提出的创新程序。创新的程序由创新的类型、创新的重要性、创新所需耗费的时间、创新的方式（由上而下或由下而上）、组织的可运用资源、组织架构的特性，以及科技和市场因素决定。创新的类型创新的程序根据创新所属的类型而定，即属于加值创新、市场新商品创新或突破性创新之何。进行加值创新与从事市场新商品创新，其中有很大的不同；譬如运用的科技不同，面对的市场复杂程度不同。不同类型的创新，运用不同的程序，逐层向管理阶层推销概念。当然，这其中将经历许多挫折。即便使用同一种创新程序，因为单一专业、多项专业、系统、大型企划案等因素，程序运用的方式也不一样。创新的重要性如何让管理阶层以及来自各专业领域的同事，了解一项隐而未明的创新。务必记得，创新即是发明加上落实／商业化。创新者必须让...

创意的管理之五 创新的阶段前置作业阶段管理阶层可以供给资金，不提供资金，或要求提出更详尽报告再做决定。不论管理阶层的决策内容为何，创新者都可以获知决策者关心的事项是什么。如果管理阶层批准创新案，继续努力显然不成问题。如果管理阶层决定不提供资金，创新者仍然有机会继续努力，即便上级主管已指令不得继续──决定权在创新者自己手上。创新者可能再次提出更新过的申请书。直属上级主管可能拒斥再度申请，但或许不会。如果管理阶层要求提供更多信息以进行决策，创新者必须提供。至少创新案已有了若干进展。创新者必须了解上级需求哪些进一步数据，如果上级没有特别指示，表示上级长官还没有摸清状况。向管理阶层说明概念的时候，也是创新者了解管理阶层关心事项的机会，以及了解支持和反对理由的机会。由于新信息不断涌入，新知识持续获得，一项创新案的前置作业申请可能提出数次。主管的决定也可能重新进行评估。于构想─概念─发明阶段...

  创新：新经济时代的关键词 管理创新，对于各级企业管理人员来说，都不会感到陌生。任何一个从事管理工作的人都能在自己的工作经验中找到管理创新的影子，比如办公室上了一套信息化系统；又比如单位实行了一套新的绩效考核办法；再比如产品生产领域研制出一种新的生产工艺……如此种种的解答，只是对身边发生着的再普通不过的一种现象的描述，并不能全面的解释管理创新。管理创新到底是什么？对于企业发展的作用到底有多大？前几日，北京春季一个难得的雨天里，无涯子和《国家电网报》记者齐立强一起，就创新的话题聊了聊。 “创新是发明能够创造价值的新事物并将其商品化的过程。” 记者：管理创新看上去很容易理解，人们日常工作中应用的也很多，但是大部分人对其定义只停留在一个很浅层次的理解上。请您谈谈管理创新到底是什么？吴博：创新，来源于一个...

   （续上：管理创新 答记者问 (上) ） ......“创新的迷人之处就在于它‘没有定法’。” 记者：企业在创新的过程中，会不会有很大的风险？吴博：企业经营中风险无处不在，更不要说创新过程中了。创新是高风险的活动，但不能因此放弃创新。虽然创新不一定会取得成功，但是保守则一定会失败。华为在1999年投入巨资全面引入IBM的集成产品开发IPD运作模式时，面临了巨大的内部阻力。但总裁任正非最终力排众议，以铁腕政策推行流程变革。虽然付出很大，但结果是令人满意的。1996 年的时候，华为员工几乎天天加班，但企业的人均销售才57 万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150 万元。华为也成为有国际最有竞争力的通讯业巨头之一。记者：创新是一种高风险的企业行为。企业应...

       目前很多企业对于创新的认识还存在一些误区，如果不能理清这些概念，那么在实施创新的时候就会遇到很多问题。　　认识误区之一：创新就是创意　　创意对于创新非常关键。没有创意，创新就是无源之水。然而需要说明的是，创意仅仅是创新活动的其中一个要素。很多公司并不乏富有创造性的想法，问题在于这些企业是否能贯彻实施。仅有创造性的想法，如果不能成功实施，就称不上创新。要真正实现创新还需要其他要素的配合如创新管理流程体系、鼓励创新的企业文化、企业领导人对创新的重视和投入、奖励创新的业绩评估方式等等。　　认识误区之二：创新就是发明　　不要以为这种认识误区只是在国内才有，就连美国政府也会犯这种错误。商业周刊网站上曾刊登一篇文章还以此调侃布什总统，“今年世界经济论坛上经常重复的一个信息就是发明不等于创新。得有人告诉布什总...

进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。    权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学...

六西玛格（Six Sigma 6 δ）管理法减少企业流程流弊，提高企业生产力以增加盈利是多少顾主的梦想。不过，很多时顾主费尽心思亦未能成事，我们亦不时听到有关机构失误导致损失的事件。要减少流程流弊并提高生产力，使企业能够在竞争激烈的市场中占有一席位，顾主惟有从管理方法入手。六西格玛（Six Sigma 6 δ）管理法起源于80年代中期的摩托罗拉，于1995年引进到美国通用电力，每年为公司节省熟以亿元的开支，并在那里发扬光大。六西格玛管理法强调一切以客户为中心，把公司在组织、流程、硬件、软件、规章制度和工序的问题找出来，加强流程控制、改善品质、尽力满足顾客的要求。六西格玛（Six Sigma 6 δ）管理法是基于统计学而设计的，近十年个人电脑非常普及，亦造成了六西格玛的迅速发展：「软件的支援愈来愈多，简单如Exel亦可进行统计工作，所以现在的统计工作比传统...

好。...

我认为还是不错的。目录:Brief history and background of IPMLotus NotesExplain how to use IPM IT Tools (Inoplan)starting a projectmanaging a project in Inoplan viewing projects in InoplanPost Launch Evaluation procedureIPM support (network; Info & Feedback)Project Management (Jane Turner)Risk Management (Mike Trevethan, Yalin Xu)...

服务作为一种营销组合要素，真正引起人们重视的是本世纪80年代后期，这时期，由于科学技术的进步和社会生产力的显著提高，产业升级和生产的专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大。另一方面，随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场，消费者随着收人水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。它起因于企业对消费者需求的深刻认识，是企业市场营销观的质的飞跃。随着社会分工的发展，科学技术的进步以及人们生活水平和质量的提高，服务营销在企业营销管理中的地位和作用也日益重要。一、服务产品与实物产品的差异 与实物产品比较，服务产品具有不可感知性、不可分离性、差异性、不可储存性和所有权缺位等特征，服务产品的特征决定了企业服务营销具有以下不同于实物产品营...

各位信息化同仁:    近期本人将组织一次全国性的服务业信息化大型活动.预计参会企业在500人左右.为更好的把此次活动做的更具特色,更具影响力,现向各位专家请教,请大家各抒己见,开怀畅谈.    内容不限.活动的主题/议题 活动的形式.成功案例的推荐都可以.    会议也请大家光临指导. 联系MSN;johnshen998@hotmail.com沈先生....

《不对称创新》北京师范大学出版社       出版作者：吴振海定价：35.00元    内容简介：    简单地说，不对称动机就是一个公司想做的事情恰恰是另一个公司不想做的。以小博大、以弱胜强正是绝大多数中国企业所面临的极具挑战性的一个问题,而正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会战胜比自己强大得多的市场领先者。目录：第一章 挑战者的成功之道　　□ 以弱胜强，中国企业面临的困境/003　　□ 以弱胜强，到底有没有方法? /005　　□ 以弱胜强的战略是非竞争战略/007　　□ 创造不对称局势，以弱胜强的秘密/012　　□ 不对称创新——挑战者的成功之道/030　　第二章 创造认知不对称局势　　□ 认知不对称局势的概念/037　...

我想耕地不累些，所有我们需要牛我想耕地更快些、方便些，所以我们需要拖拉机。我想在车上看今天的事情，而不是去茶馆听说书，所以我需要报纸。  ...

二位名师的企业战略课件,包括讲稿.案例.理论加实践....

用来考核及评奖之用,请赐教,先谢了!!!...