彼得·德鲁克和他的管理著作          彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，也译作彼得·杜拉克）近半个世纪以来，被誉为“现代管理之父”。    2002年初，英国《金融时报》公布了“2001年管理大师风云榜”，在评出的“十大管理名师”中，德鲁克位于榜首。在同一排行榜中，赫赫有名的通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇位于第七、微软公司总裁比尔·盖茨名列第九。     类似地，美国《商务2.0》近期公布的百年来管理大师排行榜中，位于第一的也是德鲁克。创新与策略名师、战略管理学家加里·哈默尔（GaryHamel）和被誉为“科学管理之父”的泰勒（FrederickW.Taylor，1856－1915）分别列第四和第五位。  &...

管理的实践         德鲁克于1954年出版的《管理实践》（The Practice of Management）是管理学发展史上的一个里程碑———它标志了现代管理学的诞生。正如《追求卓越》的作者彼得斯（TomPeters）所说，“在德鲁克之前，并无真正的管理学存在。”     《管理实践》是首部把管理涉及的各个领域进行系统性论述的书。该书提出了一系列极具前瞻性的管理见解，又从实践出发阐明了应用的途径，从而构筑了管理这门学科的架构。人们完全可以把这本书“既视为传递知识的工具，也看成一个行动指南。”     在论述企业管理时，德鲁克开宗明义地说，企业家首先要问自己，“我们的业务是什么？”这好像是一个再简单不过的问题了。但是，这却是决定企业成败的...

在“管理”这样一个因追风逐浪而备受嘲弄的领域中，彼得·德鲁克的真知灼见却经久不衰。在21世纪新经济时代，重温他提出的管理领域的基本问题和著作，仍令人备受启发、耳目一新。敬请读者关注本刊从本期开始的《解读德鲁克》专栏。 彼得·德鲁克提出的问题那国毅 　　我们的事业是什么？ 　　谁是我们的客户？ 　　客户的认知价值是什么？ 　　 管理思维最具特色的标志就是：以“事业的理论”指导运作。 　　 只有明确组织的目的之后，组织才能有绩效。　　 利润不是组织的目的而是结果。 　　 客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度。　　 “新经济”的挑战：提高知识工作的生产力。 　　 20世纪以来，管理使工作内容和生产力发生了革命性的变化。那么，进入21世纪“新经济”时代，管理是否还能继续发挥巨大的作用呢？对于许多人而言，“新经济”最令人憧憬的一面就是它有希望摆脱管理和...

管理与企业管理　　——彼得·德鲁克的贡献(上)那国毅 我认为我最重要的贡献是什么？　　——早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；　　——管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业； 　 -——我创建了管理这门学科；　　——我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 彼得·德鲁克 1999年1月18日 　　受北京光华管理研修中心委托， 2000年9月到12月我在美国彼得·德鲁克管理研究生学院学习。其间，有幸师从现代管理之父——彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），亲耳聆听了德鲁克先生主讲的《对管理者的新要求》和《基于信息的组织》两门课。在美期间，我多次到德鲁克档案馆了解德鲁克史料。2000年9月29日，发现了19...

管理是一门综合艺术　　——彼得·德鲁克的贡献（下） 那国毅 　　我创建了管理这门学科。 　　“我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。” 　　1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子。彼得·德鲁克在这一天出版了他的《管理实践》（The Practice of Management）一书。该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生。在此之前，没有一部著作向经理人解释管理，更没有一部著作向经理人传播管理。 　　德鲁克在撰写《公司概念》时，因为需要借阅有关管理方面的书籍而找到了哈里·霍普夫。在谈及哈里·霍普夫时，德鲁克如是说： 　　我老是听人讲起哈里·霍普夫，他是一位保险顾问，建立了一座图书馆。该图书馆成了纽约克顿维尔的通用电气管理学院的核心。于是，我前去拜访霍普夫先生。他是一位年长的...

事业理论：企业的灵魂 那国毅 　　近来，《IT经理世界》的编辑一直和我探讨，如何将“解读德鲁克”这一专栏办得更好。说实话，写一篇介绍德鲁克的文章不是一件难事。因为，不论从他的浩瀚的著述（31部著作）、丰富多彩的人生阅历（亲身经历两次世界大战）、世人对他无数的赞誉，还是从他众多的真知灼见中，似乎都可以找到切入点。但是，如何系统全面地将德鲁克的管理思想介绍给读者则并非是一件轻松的事情。在撰写本专栏的文章时，我经常问自己这样一个问题：“如果我只写一篇介绍德鲁克管理思想的文章，这篇文章的主题应该是什么？”“如果我写两篇介绍德鲁克管理思想的文章，第二篇文章的主题应该是什么？”我把自我提问作为衡量文章相关性的一个标准。正是基于这样一个标准，德鲁克提出的“事业理论”一次又一次地浮现在我的脑海中，我不得不把德鲁克的“事业理论”作为介绍他管理思想的基础。 　　我们在现实生活中常常看到，企业在经...

什么是一个企业？那国毅 　　企业存在于社会的目的，是为客户提供产品或服务，而不是追求利润的最大化。 　　在回答“什么是一个企业” 这个问题之前，我们首先来看一看企业是如何建立的，这也许会有助于我们对企业的理解。德鲁克在《管理：任务、责任、实践》一书中这样解释一个企业创建的过程： 　　大约在20世纪初，美国最大的百货零售商——西尔斯（Sears）宣告成立。西尔斯的创办人认识到美国的农民代表着一个被隔离而又独特的市场。说到被隔离，因为农民的闭塞使他们无法与当时的销售渠道接触；说到独特，因为农民的需求在某些方面与城市消费者不尽相同。就个体而言，农民的购买力是低水平的，但是，农民在总体上却代表着一个巨大的、几乎未被开发的市场。 　　为了能把生意做到分布在全国各地的农家，在创建西尔斯时，需要对客户和市场进行分析，尤其要分析什么是农民的认知“价值”。此外，还需要在五个独特的领...

我们的企业是什么？ 那国毅 　　在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。 　　我们知道的每一位伟大的企业的创建者，从德意志银行的创始人乔治·西门子到IBM公司的托马斯·沃森，都有一个能说明其决定和行动的有关企业的明确想法，也就是“事业的理论”。那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他百年之后仍能永续经营的企业。企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。　　基业常青的企业不同于单枪匹马的企业家，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性。它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个长期的未来，所以，必须对未来承担义务，这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品/服务、市场、员工。如果不是以...

战略规划的是与非那国毅 　　德鲁克有关战略规划的思想独树一帜。跟随他深邃、犀利的目光，拨开笼罩在战略规划身上的层层迷思，我们发现，战略规划其实很简单，它不过是“为未来做现在的决策”，但它又不简单，别指望从左边输入一些东西，从右边就会生出战略；它不只是规划书，更是行动；它不是预测，而是承担风险和责任。 　　 　　在《事业理论：企业的灵魂》中，我们已经知道每个企业都应依据一套“事业理论”运作。这一理论，界定了企业的使命是什么？企业的核心竞争力是什么？顾客是谁？顾客的认知价值是什么？ 　　德鲁克认为，战略可以将“事业理论”转变成行动。它的目的是使企业在变化莫测的环境中，能够达成希望获得的结果。战略使一个企业能够果断地把握机会。战略也是事业理论的试金石。如果战略不能产生预期的效果，往往是事业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是事业理论需要重新思考的征兆。...

为什么需要经理人？那国毅 　　经理人和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有经理人，企业便无法运作。不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。 　　德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。 　　企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的...

什么是一个经理人？那国毅　　 　　在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这种传统的定义已不合时宜了，因为大批以个人方式作出贡献的专业人员在企业中起到越来越重要的作用，传统的层级制度受到了挑战。 　　“经理人”已成为我们当今生活中一个高频率用词，随手拿来一份报纸或一本杂志，都不难看到“经理人”这个词。“经理人”一词来自英文中的“manager”。 　　经理人就是老板？ 　　什么是“经理人”？大多数人都会回答说，“经理人”就是“老板”。但是，当飞机场旁边擦皮鞋小摊上的招牌写着“经理：约翰·史密斯”时，每一个看到这招牌的人（至少在美国是这样）都知道，史密斯经理并不是“老板”，也不是所有者，史密斯经理只不过是擦鞋摊的雇工，其职权及薪水大概仅比擦鞋工略高出一点点而已。 　　德鲁克认为，在管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作...

经理人的工作是什么？ 那国毅　　 　　要成为一名经理人，只有官衔、大办公室以及其他表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就。这项职务需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢？经理人的工作是什么？ 　　德鲁克认为，一个经理人有两项特殊的任务。 　　经理人的第一项任务是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。可以把经理人比作一个乐队的指挥。通过乐队指挥的理解和指挥，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章。但乐队指挥以作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而经理人则既是作曲家，又是乐队指挥。 　　为了完成这项任务，经理人应尽可能有效地利用他所拥有的各种资源，尤其是人力资源，只有取长补短才是创造出一个真正的整体的唯一途径。 　　这就要求管理人员平衡和协调企业...

目标管理 那国毅　　 　　目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。 　　1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。经理人不能监控其他经理人。老福特曾试图这样做，结果福特汽车公司濒临倒闭。经理人必须实施目标管理，这是德鲁克给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 　　南方卫理工会大学商学院的理查德·巴斯柯克指出，目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应：...

什么是绩效精神？那国毅 　　组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 　　德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 　　组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。 　　绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 　　一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。 　　一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：　　一、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组...

决策是什么？ 那国毅 　　德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。 　　德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。 　　显然，德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作；换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。 　　决策始于看法 　　绝大多数论述决策的书都这么说：“第一步是搜集资料。”但是，管理人员都知道，人们进行决策并不是从真相开始，而是从看法开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，除非经过现实的检验，并没有什么价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的...

核查与控制那国毅 　　核查是关于方法的，控制则是关于目的的 　　德鲁克认为，核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件；控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析的，涉及过去和现在的情况；控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。对经理人而言，核查只不过是为达到一种目的的手段，而目的则是控制。 　　核查特性 　　企业的核查具有三个明显的特性： 　　核查是主观的 当我们测量一块石头的下落时，我们完全是处于事件本身之外的。我们并不会通过测量而改变该事件，而对该事件的测量也不会改变作为观察者的我们。对物理现象的测量既是客观的，又是中性的。 　　但是，在企业中，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然是有倾向性的。它使事件和观察者两者都发生变化。因为，它如果不是完全使观察者产生知觉的话，也会改变其知觉。社会情境下的事件，由于被...

管理科学与经理人 那国毅 　　管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。 　　德鲁克认为，“管理科学”这一术语是在第二次世界大战以后出现的。这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。 　　那是一个令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替经理人。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同时认为自己将接管对企业的决策控制权。 　　现在人们已知道，计算机不能代替经理人。计算机是一种非常有用的工具，但毕竟只是一种工具而已。管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫作“管理科学”而叫作“管理分析”会更谨慎些也更谦虚些。 　　但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。...

工作是不具人格的，是客观的，它是一种“事物”。 做工作则属于人的领域，有着动态的性质。经理人必须始终对工作和做工作两者都进行管理。 工作和做工作那国毅 　　工作和做工作是相互密切关联的。如果没有人做工作，工作就不会完成。但是，如果没有工作，也就无需做工作了。工作和做工作又是极为不同的。工作是不具人格的，是客观的，它是一种“事物”。但这并不意味着所有的工作都是可以衡量的。工作有一个存在于工作者之外的成果，而工作的目的则存在于最终产品的使用者之中。——德鲁克如此解释“工作”和“做工作”之间的联系与区别。 　　工作是由人来做的。做工作是一种独特的人类活动，具有生理的、心理的、社会的、个性的、经济的和权力的等多方面因素。正如人际关系学中有这样一句话：“你雇佣的不是一双手，而是整个人。”所以，做工作属于人的领域，有着动态的性质。 　　经理人必须始终对工作和做工作两者都进行管...

企业的社会责任　　 那国毅 　　作为社会的一分子，企业逃不脱有关社会责任的决策。 　　无论是一个企业、一家医院或一所大学，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对(to)社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为(for)社会做些什么事。 　　现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地它对社会将产生一些影响。 　　医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一有了医生和护士，他们就形成了一个工作团体，有着本团体的任务和问题。 ...

高层管理的任务那国毅 　　高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。 　　特殊的职责 　　德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项： 　　第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。 　　第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差...

高层管理的结构 那国毅 　　高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接班危机” ——在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。 　　从1907年到20年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功的时期。研究表明，这段时期是由亨利·福特和与之处于平等地位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在美国新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么...

有效的董事会那国毅 　　对于监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构，在不同的国家中有不同的名称——董事会，监督委员会，或者别的名称。 　　董事会成员的资格，各国规定不同。例如，在德国，企业管理层的成员不准加入董事会，而按美国、英国和日本的法律则可以。在法国，高层管理的职能被认为是董事会授权其一位或数位董事执行的，所以高层管理的成员几乎必须是董事。还有与德国的规定截然相反的情形，即董事会的成员只限于全部时间参加高层管理工作的成员。例如，在日本，董事会常常就是高层管理委员会。在英国，董事会成员则区分为执行董事——企业高层管理成员，以及非执行董事——在公司中不担任正式职务的局外人。 董事会衰落 　　所有的董事会，不论其法律地位如何，有一点是共同的，那就是它们越来越不起作用。董事会的衰落是20世纪的一种普遍现象，虽然从法律上讲董事会是一家公司的统治机构，...

统一市场的多元化经营那国毅 　　鞋匠，坚持本行！这句老话仍然是有效的忠告。 　　显然，企业的变化越少，就越容易管理；反之，企业越复杂，则管理的层级就会越多，特殊的协调者、形式与程序、会议也就越多，决策就会越延迟。 　　但是，长期以来，人们普遍地认为，企业越是在多个领域中实现“多元化”，越是可能比集中于某一领域的企业做得更好。 　　认为多元化是灵丹妙药的看法，在20世纪50到60年代最为风行。但是，在那些年里，成功者却不是多元化的公司，更不是多元化的集团企业；而是美国的IBM及施乐，日本的索尼、本田及丰田，意大利的菲亚特，西德的大众汽车，以及瑞士的几家制药公司等——所有这些企业，只有一个主要产品或产品线、一个主要市场、一种主要技术。除了制造业之外，美国的西尔斯、普兰特斯·贺尔出版社，英国的马狮、苏士比拍卖公司等杰出的企业，也是以专注为特色。 　　相同的道理也...

多元化的技术规则那国毅 　　企业要使多元化经营协调统一，只有两种途径——共同的市场和共同的技术。上期文章已经详细阐述了共同市场的多元化经营策略，本文将重点分析共同技术的多元化经营原则。 统一的技术核心 　　共同的技术可以作为一种基础，使大量相当不同的市场实现统一的多元化。以共同的技术为核心来实现市场的多元化，比起以统一的市场为核心来实现技术的多元化，看起来更为困难。 　　从心理上讲，管理人员更为尊重和关注不同技术的不同要求，因为它们是“理性的”；但是，对于表现各不相同的不同市场，管理人员却很可能加以抵制，甚至感到怨恨，因为那是“非理性的”。技术方面的专业知识可以很容易地辨认出来，可以通过系统的方法来获得。而市场方面的专业知识，却只有通过经验才能获得，那是一种感觉而非事实，只可意会而不能言传。 　　对于材料工业，如钢铁、玻璃、制铜等，以技术为基础的多元化是其唯一途径。比如，玻璃...

适当的企业规模那国毅 　　任何成长的物体，其表面积的增加与直径（一维尺度）的平方成正比，而其体积的增加则与其直径的立方成正比。这一几何学的基本定理对管理有着极端的重要性。 　　受限的规模 　　企业的规模跟结构和战略密切相关。不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略和不同的行为。不同的企业各有其适当的规模和不适当的规模。这意味着，组织的规模有一定的限度，超过了这个限度，其生产率就会下降，并最终导致无法进行管理。它还意味着，规模的变化不是连续性的，而是在成长到一定程度后，必须有一个“进化的跳跃”，一种真正的质变。 　　英国生物学家汤普森证明，昆虫成长超过一定规模——这是一种较小的规模——以后，其硬壳就不再能支撑体重了，而必须有一副骨骼。汤普森还证明了，动物的大小有一定的限度。如果大象长得太大，要使象腿粗得足以支撑体重，象腿就会重得抬不起来。 　　社会机体可能过于复杂...

规模不当症那国毅 　　规模不当是企业组织的一种慢性、虚弱、消耗而又很常见的病症。在绝大多数情况下，规模不当症可以治好。但这种治疗却不容易，患病公司的管理层通常讳疾忌医，抵制进行正当的治疗，而宁愿采取自欺欺人的处置手段。几乎可以肯定，这会加重病情，以至贻误成长期化的顽症。 　　为什么规模不当 　　不同的行业往往倾向于不同的规模。在某些行业，主张一个企业保持最小的生存规模是行不通的。在目前的工艺技术条件下，要成为一个“小钢铁公司”或者“小石油公司”，几乎是不可能的。在这些领域中，一个小企业甚或中等企业要想生存下去，只有在行业的价值链上占据一个特殊的生态位置，才可能避免与同行业中巨型公司的竞争。 　　而在另一些行业，大企业又显然无法生存下去。比如美国的商业图书(供一般读者阅读的小说或非小说类书籍)出版业就是这样的例子。出版商业图书的出版公司几乎全是小型的或中等规模的。一旦超过...

摆脱规模不当那国毅 　　在规模不当的企业中，管理层的正常反应是把企业的销售量提高，以支持其过于庞大的职能部门。这是一种“成长”的计划，以期通过成长而达到平衡。比如在本栏目上一篇文章《规模不当症》(参见本刊2002年第3、4期合刊)中提到的美国汽车公司，它自20世纪50年代末以来曾几次试图扩大其销售量，却无法解决根本问题：销量增加了，成本更加无法承担。可以说这是一种绝望的战略，只能作为最后一招。不幸的是，绝大多数企业管理当局把这看成是唯一可行的战略，而且不管它是否取得了成果。 　　其实，对于企业规模不当这一问题，通常有三种可用的战略。本文将结合上一篇文章中谈到的规模不当的症状和企业案例，分别对它们作进一步的分析。 改变企业的特性 　　第一种战略最为困难，但其潜在的报酬也最大。规模不当的企业没有一个维持生存和取得成功的合适的生态地位，所以，首先要仔细考虑的战略就是改变...

规模极限那国毅 　　一个公司会大得无法管理吗？对于这个老问题，回答是肯定的。事实上，目前的某些跨国联合大企业或服务机构显然已经过于复杂，濒临能够管理的边缘。 　　无法管理的服务机构 　　在20世纪40年代后期，美国国防部把全美国的军事力量统一起来，或至少使之置于统一指挥之下。结果却形成了一个庞大的怪物，无法对其进行控制。曾任美国第一任国防部长的詹姆斯·福莱斯特（James Forrester）当时这样评价这次统一进程：“美国军事力量在和平时期的使命就是毁灭国防部。” 　　一般而言，当一家医院的病床超过1000张时，就不大好管理了。像纽约市医院那样的有三四千张病床的庞然大物，显然大得难于进行有效管理和提供优良的医疗服务。有些服务性的企业，如咨询公司、审计公司和广告公司，也过于庞大，已经大到能够进行管理的限度了。 　　在三四十个国家中设有120个办事处并拥有五六千专业...

是否必须成长那国毅 　　每个企业都希望成长，而且希望快速成长。可是，作为一个社会有机体，企业同任何生物有机体一样，成长的过程是痛苦和有风险的。 　　成长的脆弱 　　德鲁克早在20世纪70年代就注意到了这个问题。他指出，50～60年代，特别是在60年代，经济界和企业界出现了一阵名副其实的“成长热”。企业成长为投资者所追求，也为企业管理层所许诺，比如，“每年的销售额增长10%，利润增长10%”。发展中国家和发达国家都把成长作为非常强调的经济重点。 　　德鲁克认为，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源。而且，长时期保持高速度增长也决不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管理。它造成紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动，就会酿成重大危机。 　　即使从投资者获得资本增益这种纯粹的财务观点来看，快速成长中的公司也不是健康的投资对象。目前快速...

管理企业成长那国毅 　　企业成长的过程是痛苦和有风险的，而且只能建筑在企业的核心优势之上。 　　如果一家企业想要成长，其高层管理必须愿意并能够改变自己，改变自身的作用和行为。高层管理是企业进行成长管理的控制性因素。这一点讲起来容易，但想做好却很难，因为必须做出改变的人，通常也是使企业取得目前成就的人。如今，成功在手，却要求他们放弃造就企业成功的行为，抛弃他们的终生习惯，退出他们的领导地位。或者，他们认为有人在这样要求他们。尤其当要求他们把自己的“孩子”交给别人时，他们会觉得很痛苦，甚至进行抵制。然而，企业的成长却始终要求以一个真正的高层管理班子替代个人或极少数人的管理。 把握变革时机 　　那些具有成长性、但还没有开始成长的企业（即大多数有潜力的中小型企业），其绝大多数高层管理人员都相当清楚地知道自己需要做什么。同样，他们就像IBM公司的创始人托马斯·沃森一样，执着于让...

解读德鲁克：怎样创新  新是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程，是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。 创新的战略 与所有的企业战略一样，创新的战略也是从下述问题开始的——我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？ 一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。 创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营中业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来...

模拟分权制 那国毅/文 ----经济和社会中日益发展的领域——加工工业、民营以及政府服务机构等,最有可能应用模拟分权制。 ----对于可以组织成事业单位的机构而言，联邦分权制是最为合适的组织原则。对那些不能组织成真正的事业单位，发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的界限的大公司来说，模拟分权制是解决组织问题的一条出路。 ----适用范围 ----模拟分权制组成了一些类似事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有模拟的损益责任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。有的单位还这样计算利润：在各单位间分摊成本，然后在成本上加上一定比例（如20%）的标准费用。 ----化学工业公司和材料工业公司常设置这种单位。一个综合的化学公司按3条轴线或3种不同的逻辑来经营管理：研究的逻辑、生产程...

现代管理学之父彼得·德鲁克以90高龄奉献给读者的这本书，既是有关21世纪管理新挑战的前瞻性著作，又是总结百年来管理学发展历程的回顾性著作。对于渴望管理好自己的组织的各类管理人员和渴望管理好自己事业人生的知识工作者来说，德鲁克的这一新著无疑是智者的箴言。 目录 第一章  管理的新范式 第二章  策略——新的根本现实 第三章  变革的领导者 第四章  资讯的挑战 第五章  知识工作者的生产率 第六章  自我管理        ...

           服务机构要做的并不是使自己更加企业化，而是尽可能接受绩效的考验。 ----不同类型的服务机构需要不同的结构，不过，我们前面介绍过的一些原则对大多数服务机构都适用： ----一、确定机构的宗旨或定义，学会思考“我们的机构是什么”这个问题； ----二、从有关职能和使命的定义中找到明确目标； ----三、深入思考机构工作的重点，确定主次，制订衡量绩效和成就的标准，明确完成期限以及相关负责人； ----四、对目标和成果进行审核，确定作用不大或无法实现的目标。 ----正如我们以前举的案例所表明的，没有永恒的成功。成功容易使人骄傲，造成情绪上的依恋、行动上的习惯以及盲目自信。一种已不再有用的成功可能造成的危害有时比失败还要严重。 ----对服务...

  目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。   　　目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。 　　企业必须具备统一的目标 　　企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。比如： 　　不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备； 　　组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题，而老板对下属的漠然和无动于衷也颇...

2003年7月9日，彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)接受了美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。对于94岁高龄的德氏而言，这可谓是一份迟到的认可。 虽然当今的管理学界早已公认，1954年德鲁克的著作《管理实践》的问世，标志着现代管理学的诞生，但事实上，德氏的智慧始终未被主流学界完全承认。对此，德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制美国学术界的意识形态，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，而自己这类深入到实践中，不建立数学模型的学者顺理成章地被拒之门外。 但学院体制的拒绝并不能限制德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、Forbes、Harvard Business Review等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功—这恰好符合德鲁克...

大师不是一个职业 ________________________________________ 　    2005年11月11日，彼得•德鲁克以95岁高龄谢世。一个令人敬重的老派绅士，一个敏锐犀利的资深社会经济观察家，一个富于洞见的商业评论神圣，一个影响广泛的管理论著作者，一个备受企业精英信赖和尊仰的导师，20世纪管理领域最重要的代言人，驾鹤西去，留下一个难以填补的精神空缺，一个不再拥有大师的时代。    蛟龙过后，只见一片汪洋。    德鲁克，生于风雨飘摇的奥匈帝国，受教于维也纳共和英国，法学博士，在德国做过财经记者，在英国银行当过经济学者，在美国为英国报纸当过特约记者，被通用汽车公司邀请做过名噪一时的调研，在纽约大学当过教授，再到加州克莱蒙研究院讲授管理学。将近75年的职业...

大师的只言片语 就可以让我们思索很久...

learning is not compulsory, so and survival...

彼得. 德鲁克作品:<管理：任务、责任、实践>...

深入浅出...

德鲁克巨献：《管理：任务、责任、实践》——E书...

说不尽的德鲁克杨吉 2008-5-14 2:56:00 刘明=文 - 07.11.04 -->被封号为“管理大师”的人有很多，但真正称得上“management guru”的人全世界只有一个，他就是彼得·德鲁克。      没有人会质疑他的地位，就像《经济学家》所评价的那样，“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。”      自1954年德鲁克首次提出“管理学”的概念以来，德鲁克的管理思想事实上一直主导并影响着后来的管理学说的发展。人们阅读德鲁克的著作、聆听他的教诲、实践他的理念，这其中不乏一些伟大的企业...

管理者必读资料...

some management documentation...

和大家共享一篇管理大师德鲁克的著作：21世纪管理挑战。不知道以前有没有人发表。希望有人能够感兴趣。 ...

有需要的多多交流，只是共同分享！...

下载了这么多的资料，但是真正的你精读过的有几本？现在信息爆炸，随处可以得到很多的信息或者电子书，资料等等。但是有哪些是精读了的？从学校毕业后，我精读的第一本书是德鲁克的《公司的概念》，收益匪浅。在信息爆炸的时代，我们依然需要精读，依然需要经典。你精读过几本书？我打算精读我认为是经典的书，至少德鲁克的书是要精读的。...

非常感谢ke 的发帖，他所贡献的德鲁克著作目录以及下载，的确是所有德鲁克爱好者的一份非常宝贵的财富。强烈建议各位朋友前去阅读和下载。 （http://www.vsharing.com/BBS/BbsShowArticle.aspx?bid=1135&aid=535238） 另外，对于还不是非常了解德鲁克的朋友，强烈建议去看看这位先生提供的德鲁克生平介绍。我觉得介绍得已经是非常详细了，非常棒！ （http://yyq123.wikispaces.com/Drucker）...

弹琴“你并没有把耳朵真正听到的弹出来。你弹的是你‘自以为’听到的。” 在12岁时，管理大师彼得·德鲁克有一次旁听奥地利著名钢琴家施纳贝尔给同学的姐姐上课。当时这个名叫利奇的14岁女孩已经以技巧娴熟闻名维也纳。没有办法,听到的,以及学到的,总是与表演出来的相去甚远。以前对台下十年功不是太理解，但顾问做久了，体会越来越深。...