找到一些关于晋升的资料，请大家学习！...
前些时提到的修订公司业务序列晋升办法，几经修订提交给了公司领导，结果实在没有想到，原封不动的被退回，回复说并不是期望的修订版，因为对原来的一套思路就不是很满意，所以期望这次修订能有大幅度的改变，但我基本上还是以以前那个为基础修改的，于是，这几天修订这个又变得紧迫起来。也正好想借这个机会，抛开以前固有的思维，好好思考一下企业员工职业发展多通道的设计问题。于是，今天给了自己1个小时没有在电脑上摆弄，而是拿出稿纸和笔，从头思考起。首先，我想到的是为什么现在很多企业都在提员工发展多通道这个概念？他的目的和作用是什么？在此之前，以及现在很大一部分企业，只存在行政序列的职业设置，我们职业生涯的发展，惟一可行的就是朝着主管、经理的职位奔去，因为只有那样我们才能得到相应的待遇，实现应有的价值。但对于一个企业来说，管理岗位很有限，由此形成大家都抢着过独木桥的情形，僧多粥少，长此以往，有一些优秀的僧便不得不跳...
业务序列每一次修改，我都会标上日期，看了文件夹里的保存记录，总共有十二个版本了。上周提交了第11个版本，最终还是没有通过。由于没有直接参加与最高领导的会谈，所以还有些不明白的地方。我其实最想搞清楚的是，最高领导想通过实施这个业务序列晋升的管理办法达到什么效果。虽然多通道发展有他固有的意义，但公司领导的其他意图有时候会在此基础上丰富这个意义。听到直接领导的反馈说，最高领导的意思是想通过这个制度的实施，能将更多的人纳入到这个发展通道，保障一些员工的最低收入；还举了例子说，同时招聘10个本科生，三、五年之后，有2个升到主管职位，其他人没有升上去，但并不代表其他8个跟这两个人差距很大，同时也得对这8个人进行激励，由此产生通过业务序列保障其最低收入的想法。所以，在我们业务序列设置上，我们设置了资格条件和工作业绩条件两个部分，满足任何一部分条件即可晋升。资格条件主要以学历、工作年限等组合成不同级别的条...
再谈员工多通道发展机制公司履行员工多通道发展思路的业务序列晋升管理办法终于发文了。这样工作从去年，到今天正式发文，已进行了差不多半年，其间经过了多次修订，最终在前天的办公会上顺利通过，我心头的一大块石头终于落地了。虽然，自我感觉这个制度本身并不能算严格意义上的多通道发展的实践，但领导多次强调在没有办法一次拿出一套完善的方案前，可以采取分批次的方式进行，于是，这个办法的题目也改为了“08年度第一批次业务序列晋升暂行办法”，主要解决首批重点大学毕业和硕士研究生且在公司工作满一定年限的少部分员工，满足这些条件后经过工作业绩评审，即可向业务序列晋升，其薪酬待遇也会相应做出调整，一方面保证了现有满足条件的员工的最低收入标准，另一方面也会公司后续吸引该类应届毕业生提供了制度保障。在制度上，我们也明确提出来了在下一步会陆续出台阶段性的业务序列晋升办法，比如说明年推出非211工程类...
职业发展，是指一个人自参加工作起所有工作活动与工作经历按编年顺序串接组成的整个过程。 当前，很多企业（尤其是国有企业）的员工职业发展途径单一，除了一般的行政晋升外，缺少其他的职业发展通道。而且，公众评价一个员工的业绩、贡献，往往以他的职位来确定，使得大多数员工都想往行政职位发展。但是，任何企业的行政职位数量都是有限，这就形成了千军万马过独木桥的现象。能闯过“独木桥”的员工总是少数，大部分未能如愿的员工往往工作积极性受到挫伤，或选择跳槽，或消极对待工作，造成了企业人力资源的浪费。 对一个企业员工来说，自从迈入职业生涯，他对自己的职业生涯或多或少有一定想法，称之为个人职业计划，即个人为在自己的职业生涯中得到顺利成长和发展，而制定的自己成长、发展和不...
...会，却一直未有接受，骨子里有一股固执的东西，所以做出来的东西总不能完全体现领导的意思，被批评、斥责在所难免。部长也跟我沟通过几次，两个人都或多或少存在这样的问题，可以说在某些方面很相似，所以也一起自我批评的反思了多次，终于艰难的扭转过来。说服领导有时候并不能通过针峰相对的方式，而是需要曲线救国。关于这个业务序列晋升的制度，虽然通过了办公会，也已正式发文，但我还是觉得存在很多问题，并没有真正体现员工多通道晋升、鼓励专业路线发展的目的。但，既然文已通过，现阶段再很难有机会再去做更改，当务之急是按照该政策执行晋升作用，收集统计过程中存在的问题，便于下半年制订第二批晋升政策的时候作为参考。我也计划完全抛开公司现行的业务序列晋升办法，参考这个现行办法中存在的问题，专门写一篇关于员工多轨制晋升的专题文章，最好能在某知名刊物发表，然后以此作为影响领导的途径。现在这项工作到了执行的阶段，通过前期召开发布会...
当今的企业竞争表现为人才的竞争，谁拥有满足企业发展的人才，谁就掌握了竞争的主动权。企业应致力于建立核心人才优势，其关键在于留住优秀的骨干人才，因此，企业人力资源管理实践的一个重要内容便是通过多种手段，实现人才与企业的长期共同发展，而建立员工多轨制发展通道便是其中最为有效的一种方式。单一通道发展存在的问题在员工发展多通道（又称为多轨制）出现以前，包括现在很大一部分企业，都只存在行政序列的职业发展设置，辅以学历、职称水平，构成单轨的员工晋升路径。在这种单线的晋升路线下，员工职业生涯的发展，惟一可行的就是朝着主管、经理的职位奔去，以取得相应的报酬，实现应有的价值。对于企业来说，管理岗位是很有限的，员工晋升的需求是普遍的，由此形成僧多粥少的局面，大家都抢着过独木桥，能过去的毕竟是少数。长此以往，有一些没有挤过去的优秀的“僧”便不得不跳槽，改投其他庙门了。这就是员工发展单通道...
经过3号整整一天的评审会，终于完成了对20位申报助理级以上专业序列晋升的员工评审工作。整个过程看来，虽然不断反应出当初制订的业绩标准不是很科学很适用，但从整个流程来说，基本达到了评审的目的。邀请的外部专家的参与，更是增加了评审的公正性。在评审会开始之前，我介绍本次评审的主要流程和一些注意事项。强调评审的内容主要为三个方面，一是申报内容是否符合工作业绩条件的内容，二是工作项目为公司带来效益和价值大小，三是申报者在工作项目中的主要角色。接着与评委们一起回顾和学习了各个专业序列各个等级的业绩条件内容，最后谈到了几点评审的注意事项：1、区分本职工作与增量贡献。对于申报者所申报的工作业绩内容，要注意区分是岗位本职工作要求，还是增量贡献范畴。2、紧紧围绕工作业绩条件进行评审。评审的主要依据是业务序列晋升工作业绩条件，而非申报者所提到的每一项内容。3、全局考虑，客观、科学的进行综合评估，超越局部思维，从...
