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你有一長串的待辦事項，有些似乎永遠沒有完成的一天。歲末年初的此時，正是處理這些事情的最佳時機。知名顧問費弗格（Ty Freyvogel）近日在創業家雜誌（Entrepreneur）中，提出企業領導人此時該做的十五件事：1.從頭到尾重新檢視營運的系統。仔細檢視哪些系統運作良好，哪些沒有發揮功能，了解問題出在哪裡。你會驚訝地發現，大家習以為常的做事方式可能阻礙企業的成功。2.重新檢視供應商合約。仔細看看你和每個供應商的生意來往情形，你是不是得到最好的價格？雙方是否互利？如果你很滿意供應商，也不妨告訴他們，你希望與他們維持更好的關係。3.了解你最好的顧客是誰。你可能驚訝地發現，你最好的顧客與想像的不一樣。並不是你經常為某個顧客提供服務，就表示他是你最好的顧客。了解獲利最高的顧客，提供他們最頂級的服務。4.與最好的顧客聯繫。當你知道誰是最佳顧客時，告訴他們你很感激他的支持，並詢問他們有哪些地方需要...
项目范围管理做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底。几年前，我和一位同事在外地共同参与一个软件项目的开发。项目本身并不算很大，开始的需求调研进行了很长时间，期间不但几乎拜访了所有部门，还与用户反复讨论，征求意见，需求文档几易其稿。即便这样仍然有许多不确定因素，搞得人心烦意乱。当时我牢骚很多，总觉得又花时间似乎还没真正做事。我的同事经验比较丰富，他给我说了一...
摘要：在我们项目管理的实践中，通常更加偏重于进度管理和成本管理，而忽略了范围管理，从而导致在项目实施过程中进度落后，或者项目结束后发现成本超出预算，更有甚者导致项目的失败。本文针对这种情况，论述了范围管理在项目管理中的重要性，并介绍了有效的范围管理方法。 一、引言：项目管理作为一门新兴的管理科学，正日益引起项目建设者的广泛重视，它是一种运用系统科学的原理对项目进行规划、组织和控制的系统管理方法。项目管理是一个多目标的复杂系统工程，进度、资金、质量与资源管理很难协调，只有采用现代项目管理的基本理论及方法，才能使项目获得最大的综合效益，随着中国加入WTO，中国逐渐成为世界上最大的项目市场，每年的项目资金高达5000 亿美元，可以说谁掌握了项目管理，谁就掌握了项目市场的未来。而做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像一个“...
停车场管理制度 为了加强停车场规范有序的管理，保障停车场的正常运行，特制定以下管理制度。一、车辆管理负责人职责1、依法循章对交通、车辆进行管理。2、负责按物价部门收费规定收取车辆保管费。3、熟悉掌握车辆流通情况，车位情况，合理布置安排，优先保证业主使用车位。4、负责监督和落实员工岗位职责，对员工进行日考核，填写《员工日考核表》。5、负责每日工作检查，并填写《车辆管理日检表》。6、负责对外协调与联系，处理车辆管理方面的问题和客户投诉。7、负责对员工进行法制教育和职业道德教育，不断提高服务质量。8、负责对员工进行岗位培训，并做好培训记录。9、定时向车场主任汇报工作。二、车辆管理员的职责及纪律1、车辆管理员的职责如下：（1）负责对停车场的汽车，摩托车，以及保管站内的自行车管理。（2）实行24小时轮流值班，服从统一安排调度。（3）按规定着装，佩戴工作牌，对出入车辆按规定和程序指挥放行，并...
项目开发管理制度...
第三章，项目管理领域的知识运用和项目启动管理 P97，在任何一部分工作开始之前，检查和确证每一项事先必须完成的其他前提工作是否都已经完成了，所需要的各种资料、文档、信息等是否都已经具备和搜集了。这是一个成熟的管理者和优秀管理水平的象征和反映之一。 P98，作为项目管理人员，工作中另一个重要责任就是清楚地了解每项具体工作应有的交付品是什么，在项目每个阶段开始前将它们定义好，在项目每个阶段的进行中观察和追踪它们完成的情况，在每个阶段结束之前确证每阶段的提交物达到了预定的质量标准。 P101，要有一个明确的软件开发项目的战略远景，回答这个开发项目到底是为了达到什么目的，要求项目的所有参加者都要能够明确的理解和回答这个问题。 P114，软件开发项目意向总结书的目的是：确定软件开发应该完成什么样的软件产品或系统，目标是什么？要达...
第五章，软件开发项目的范围管理和需求分析 P141-142， 保证软件开发项目成功的非常重要的管理措施之一就是尽力避免那些无谓的开发，即那些看起来非常“酷”、但是却对项目的最终目标并无实际利益的功能的开发。 在软件开发项目中常犯的一个大错误之一是让那些技术上看似时髦和新鲜、却没有任何具体用户或市场需求、并不帮助客户解决使用方案中的具体问题的功能被开发 出来。 P143，衡量项目成功的标准应该包括从费用、时间表和开发的产品的功能及质量等几个角度。 P149，需求规范书的主要来源包括：业务需求、使用者需求、功能需求、性能需求、质量需求、系统需求、非功能需求和开发局限。 P160，软件质量属性包括对使用客户重要的质量属性和对开发者重要的质量属性两个方面。对客户重要的质量属性包括：可靠性、效率、灵活性、安全性、互操作性...
第六章，软件开发功能总结的指南 P183，使用方案（Use Case）的重要性在于：为软件功能总结提供了一个从抽象的功能概念到具体的功能使用的体现的转换过程。用这种方法对客户的要求进行分析，有巨大的好处：1）迫使设计人员仔细想象、思考、审核和分析客户究竟是怎么使用这个将要被开发出来的新产品的。2）这样描述了客户是怎样具体地使用开发出来的产品和解决问题的具体步骤，将产品必须提供的一连串相互连接的功能要求都提出来了。 P184，从设计方案到设计的三步法：1）使用方案，对客户使用产品的方法和过程的具体描述；2）功能需求，每一个使用方法中解决具体问题所需要的功能；3）功能设计，每一个具体的功能和性能特点的设计。 P188-189，从客户使用方案到具体的功能设计的“三部曲”，是一个从少到多的渐进的过程：每一个使用方案往往引申出多个功能需...
第七章，软件项目设计规范管理的艺术 P217，功能规范书将软件的具体功能设计用专门的文件详细地归纳和总结在一起，是制造产品的蓝图，是开发计划的基石，是整个开发过程中绝大多数管理和计划决定的指南。 P216，微软的文化：没有设计规范书就不写一行程序编码。 P217-218，设计规范书的作用： &_middot;为制定开发计划提供架构设计和实行具体开发的详细的指南； &_middot;为制定测试计划提供功能和性能的测试依据； &_middot;为客户教育和使用书的编写计划提供提纲； &_middot;为客户售后服务支持提供产品的功能和性能总结及运行方案； &_middot;为上级领导及客户提供产品开发的概述总结； &_middot;为市场部门提供未来营销广告的指南和技术指标的细节； &_middot;其他项目人员。 &nbs...
工作多年,发现自己要充充电.于是重新拿起久违的书本.......一晃已到写论文的阶段,我选择的题目是范围管理,各位高手,请指点一二,多谢了....
各位通常都用什么做wbs？excel？有没有图表方式的？能够方便增加工作包和进行各种统计的。不是很喜欢project。...
立交桥案例分析...
您可以将您从其他网站看到的精品文章和资料转贴到畅享网；如：[转帖]营销理论百年史 您可以将您日常工作文件、收集的资料发布到畅享，帮助了别人又能拿金币，何乐而不为？如： 2006年度PMC部工作总结 您可以将工作中遇到的难题发布到畅享，让大家为你出谋划策；如：[求助]如何划分营销总监的薪酬 您可以和大家一起开展线上活动、话题讨论，心得交流等；如：[讨论]咨询顾问的归宿在哪里？ 您也可以将本网的资料进行分类汇总，给大家提供一份检索目录；如：小黑屋奉献：06年05月08日至06月15日AMT全套下载汇总 除了论坛发贴，您通过博客或者圈子发表的文章同样有效。...
在实际的项目实施中，尽管旁边常常站着解决项目问题的专家，但当项目经理被不自觉地卷入到项目的各种问题中时，项目管理的各种方法也变得苍白无力。此时，敏捷开发往往成为项目经理的制胜法宝。 一张空白表格 挽救一个项目 不久前，笔者曾经接手一个蹩脚的软件开发项目，这个项目曾一度处于失败的边缘，整个开发团队也是精神涣散。然而，他们的任务却很复杂：项目团队要开发一套复杂的银行管理系统并且项目交付时间迫在眉睫。 作为刚接手的项目经理，在和团队沟通之后，我把整个开发团队拉到一个离公司不远，但很僻静的小阁楼里，决定封闭开发，并让团队成员选择自己最喜欢的工作方法，同时我自己也加入这个团队，共同参与开发，由此开始了我的项目流程改造之路。 首先，我和助手把事先准备好的正反印有不同颜色的空白表格发给了每一个项目组成员，要求大家在不同的颜色面上写出自己认为在过去的项目中，能提高项目开发的事情，在另一面上...
2004年版PMBOK指南对WBS的解释： Work Breakdown Structure（WBS）工作分解结构：对应当由项目团队执行以便实现项目目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS将 项目的整个范围组织在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着项目工作的定义深入了一步。WBS最终分解为工作细目。WBS的层次结构以可交付成果 为对象，包括内部和外部可交付成果。 WBS和WBS字典是项目范围的核心，通过WBS分解真正使项目目标和范围和项目进度中具体的工作任务有效的衔接起来。WBS分解的难点不在是否有WBS 模板，不在于WBS分解的方法和层次，分解的粒度等内容，更多的困难点在项目管理组要对整个项目目标范围相当熟悉，要对特定业务领域的业务运作和管理相当 熟悉。比如对于IT项目如果对软件项目管理方法论，软件过程改进，软件工程和生命周期不熟悉，或者没有积累如果...
我国IT产业研发管理落后的表现，首先在思想认识方面存在很多误区。在我国许多IT企业和研究机构中，虽然认识到新产品研发对提高企业竞争力具有十分重要的意义，但在研发管理理念、研发管理方法、研发组织管理、研发人力资源管理等方面却存在许多误区。 1 在创新认识方面的误区 （2）强调革命性创新，忽视技术积累 "没有受过训练的队伍如何打仗？没有打过仗的队伍如何打胜仗？" --技术创新必须建立在企业的技术积累的基础上。 重视革命性创新而忽视改进型创新，表现为企业不顾自身的经济实力、技术基础和人才资源，盲目地追求重大的技术突破，追求牵一发而动全身，而对积累性技术创新不屑一顾。虽然革命性创新具有很大的诱惑力，但如果革命性创新没有建立在企业技术、资...
有关于岗位职责方面的资料吗？尤其是教育行业的岗位职责？...
附件一《企业调研材料》调研时间：调研地点：调研单位名称：调研人员：主要调研对象：调研目的：调研内容: ...
1957年，一个11岁的小男孩经常在玻璃上用毛笔画“三国”里的人物，再用手电筒透过玻璃照向墙壁，随着光线变化，“三国”人物好像在墙上舞动，像极了一部电影。这个场景在以后的数十年内屡次被吴宇森谈起。按照吴自己的说法，为拍三国已经准备了18年。因此从某种意义来说，《赤壁》无疑是一部吴宇森献给自己的电影。 另一方面，《赤壁》是一场投资方的豪赌。延迟开机，资金缺口，制片人张家振一再游说。号称7000万美元投资的《赤壁》成为截至目前华语电影史上最贵的电影之一。中影董事长韩三平设想的票房是6亿元人民币。导演吴宇森却说，不是随便丢出一个电影出去就有人喝彩。 兴许从一开始，这就注定了是一场情感与商业的决斗。而中国电影工业若想加快发展，就必须学会在电影中贯彻“项目管理”模式。 吴宇森当家：一再失控的《赤壁》 虽然...
瀑布模型/改进的瀑布模型 虽然瀑布模型仍然存在很多的问题有待解决,但瀑布模型仍然是最基本的和最效的一种可供选择的软件开发生命周期模型.瀑布模型要求软件开发严格按照需求->分析->设计->编码->测试的阶段进行,每一个阶段都可以定义明确的产出物和验证准则.瀑布模型在每一个阶段完成后都可以组织相关的评审和验证,只有在评审通过后才能够进入到下一个阶段. 由于需要对每一个阶段进行验证,瀑布模型要求每一个阶段都有明确的文档产出,对于严格的瀑布模型每一个阶段都不应该重叠,而应该是在评审通过,相关的产出物都已经基线后才能够进入到下一个阶段.瀑布模型的优点仍然是可以保证整个软件产品较高的质量,保证缺陷能够提前的被发现和解决.采用瀑布模型可以保证系统在整体上的充分把握,使系统具备良好的扩展性和可维护性.但对于前期需求不明确,而又很难短时间明确清楚的项目则很难很...
为参加PMP备考小组活动而准备的项目范围管理PPT，下载请回复！...
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业务部门在项目前期规划中需要收集整理得几个必要信息： 业务部门现在的情况、问题（即需求是什么）。公司战略目标是什么（即大前提是什么）。业务部门现有的工作模式和流程是什么（即系统架构如何规划）。结合战略目标如何改善优化（即业务流程，架构优化）。解决问题的方法在那里（即解决、实施方案）。解决方法与现有结构、流程配合程度（即项目风险评估）。系统在改革过程中扮演的角色（即系统角色定位）。项目对公司目前的战略目标有什么帮助（即项目全景规划）。一开始的切入点在哪里（即确认突破口）。系统实施需要什么资源配合，包括人，财，物，权（即项目支持力度）。上系统所要达到的目的是什么（即系统带来的好处）。系统实施中阶段性目标是什么（即理出项目控制节点）。项目不同阶段带来的效果，达到的目的有哪些（即阶段效益分析）。业务部门在系统上线后，需要作出什么改变（即业务部门和系统配合程度）。这上面的是我做项目总结下来...
一个项目的范围计划可能制订的非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。我们强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。...
有了初步的项目范围，并委任了项目经理后可以进入到项目计划阶段，做项目计划过程仍然是目标驱动，树立系统观和关注各要素的平衡。因此首先需要确定项目的目标和项目的范围。1.项目目标的来源和包含的内容项目的目标不是无源之水，项目目标必须来源于组织的商业目标，而组织的商业目标就是在某个时间期限中获取最大的效益和利润。因此，有了商业目标驱动，项目目标应该包含进度，质量，成本三方面的目标，具体三方面的目标如何平衡即是通过组织期望获取价值和创造利益的过程是一个短期行为还是一个长期行为。进度，质量，成本三方面的目标都会有一个最低限的目标，当发生最低限目标都无法满足的情况最有效的方式就是削减项目范围，如果范围也不能变动则必须提高项目团队的生产率。项目目标根据商业目标确定，而项目目标确定后又驱动项目计划的具体制定过程，项目计划中关于进度，人力，资源，成本，质量等目标的安排都应该围绕项目目标进行。2.项目目标的确...
ERP顾问在实施ERP项目时，特别是新手，在项目管理中，往往只重视结果，而不重视过程控制。但往往会出现这样的结果，错误在一开始就产生了，却没有加以控制，结果只能偏离目标越来越远，导致了时候纠偏的巨大成本。 这就是“蝴蝶效应”。一只蝴蝶在巴西煽动翅膀，就有可能在美国的德克撒撕引起一长龙卷风。 在西方，有首民谣可以形象的说明这个现象。丢失一个钉子，坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁，折了一匹战马;折了一匹战马，伤了一位骑士;伤了一位骑士，输了一场战斗;输了一场战斗，亡了一个帝国。钉子本来是细微的一个小部件，但可能会影响到一个帝国的命运. 若这首民谣还不能引起你的感触的话，可以通过一个图形，来说明这个过程控制的重要性。 图中，A、B、C表示项目的三个阶段，圆弧表示刚开始的认识误差，也可以表示修正的成本。在刚开始的时候，认识误差可能很小，要改正也不用花费多大...
公司传过话来，要在周六之前，上交2008年度个人岗位目标。想了半天也不知道从何入手，加上晚上有陪客户喝了酒，头晕晕的，到了晚上9:00多，才理出了一个基本思路。首先确定个人希望2008年从事三块业务：咨询、信息系统开发和实施、电子商务然后每一个业务分别按照1、目的－满足公司的基本业务需要；2、目标－自己设想的希望达到的结果或效果；3、方法－实现目标的途径。的顺序完成。最后写下来，正好A4纸一页。独创了这么个个人岗位目标，不知老板看了怎么想。 ...
管理永远有做不完的文章，咨询永远需要坚实的管理...
附件里是我参加一次收费的功能点估算的培训资料，将的还比较详细，也通俗易懂，与大家分享。...
项目费用管理。...
如果资料对你有帮助，也请用你的百点热、耀出千分光。 请支持1+1+1=李连杰1基金计划、谢谢。...
“黄金周”的项目管理 刚在想，一下子黄金周已经接近尾声了，如果按照预期，明年或后年不再有黄金周的话，那么从项目的角度来看，项目该关闭了。本次的黄金周作为最后一个黄金周，从项目的角度看，项目推广实施的结尾阶段，该是做项目总结的时候了。 你的“黄金周”项目总结及格了吗？“黄金周”的项目管理从下面几个方面进行： 一、项目范围 项目范围涉及到项目的可行性分析、项目范围及项目的干系人管理（非典型项目管理方法），主要分为以下几个步骤： 1、根据公司的放假实际情况及工作安排，确定项目大概物理范围，也就是说，项目涉及到的地域。 2、明确项目目标，目标其实就比较简单了，是亲人、朋友...
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软件系统的开发实施和咨询是新兴和交叉型学科，属于复杂的系统工程。无论从提升管理和追求企业利益最大化方面来说，信息化建设是企业面临的必经之路。但是于信息化工作如何开展，企业没有丰富的经验，而企业管理软件的开发实施属于信息化建设的重点环节，在这一重点工作中，核心工作之一就是用户的需求分析，所以很多企业信息化建设出现不可控制的局面，分析原因大部分都与用户需求分析有关。本文力求针对这一热点和难点问题，透过用户需求的种种表现和趋势，通俗的展示企业信息化建设遇到的难点，并尝试提出建议。...
...变更是不可避免的，只要有效地加以管...
你受指派负责一个项目，过去你没有这样的经验，你的专业知识也和项目内容没有太大的关系。究竟如何才能确保这个项目成功推动？ 你被指派负责一项具高度挑战的项目，可能是负责一宗购并案、推出新产品，或执行新的绩效评估系统等。不论你负责的是哪一类项目，都得在有限的时间与预算下，扛起为企业节省成本、创造利润的目标。 然而，身为一名项目经理人，过去你可能没有任何类似的经验，而你的专业知识也与所负责的项目相去甚远。在这样的情况下，你如何成功推动项目？ 在去年出版的「项目管理ΜＢＡ」（The Project Managers MBA）一书中，作者科汉（Dennis J. Cohen）与葛拉汉（Robert J. Graham）指出，成功的项目经理人需要具备...
简介：专业技术工程公司的商业模式是系统的模块设计、采购、安装调试和交付，在工程上有别与建筑、机电安装公司的“按图施工”模式，在产品上有别于制造工厂的“连续批量”模式。根据合同设计系统产品、依靠采购（含委托加工）完成硬件系统、凭借管理与技术提供系统集成产品，专业技术工程公司以合同为导向、以系统集成为中心将业务范围向两头扩张，项目规模可以大到工厂站、成套设备的交钥匙工程，小到部分专业系统、专业设备的提供。制造业的经营管理有成熟的管理模式，建筑业的项目管理有丰富的经验总结，由于越来越多的系统集成公司加入专业技术工程公司的行列，专业技术工程公司的“最佳实践”还需要研究和探索。《专业技术工程项目计划与控制》就是针对专业技术工程公司项目人员编制的培训教材。其核心内容是合同约束条件下的项目管理，计划部分总结了国际上成熟的项目计划过程...
项目管理在生活和工作过程中越来越受到重视，我们现在强调科学的管理一个项目，系统地思考问题。一个好的组织要有战略管理和项目管理来相互支持，战略管理强调做正确的事情，项目管理强调把事情做正确，那么在项目管理过程中我们就要按照好的思路来进行。里程碑是项目管理不可忽视的一部分，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，协助范围的审核，给项目执行提供指导，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键项目干系人召开项目启动专题会议共同讨论和制定，并不是由一个或者少数几个人拍脑袋来确定，里程碑目标一定要明确。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过...
一个在建的信息系统要替代一个老的信息系统，应该如何处理？一种办法是将新的系统完全建成之后再进行系统初始化，初始化将提取老系统中的基础数据，按照新系统的格式进行补正和导入，在技术上应该是一种安全又妥当的做法。由于新系统在业务处理上有许多方法具有一定的创新性，迫切需要进行实践检验，自然项目周期也是比较长的，那感觉应该象造楼一样，一年多的项目周期之后才能进行交付，有点等不及。能不能边建设边应用呢？ 应该有这样的办法！ 比如新的信息系统包含了销售管理、报价管理、产品管理、生产加工能力管理、品质管理、订单执行过程、运输过程以及结算等主体业务过程。可以在充分尊重业务连续性的前提下，在业务基础开发基本完成的...
这些原则很重要啊，不过需要认真领会，一条一条思考，并在实践中应用之。但愿对你有帮助。...
项目计划究竟由谁来核审？如果说计划的核审就像过筛子，那么不同的筛子应该由不同的干系人来执掌。在一个项目中，最重要的干系人是团队成员、项目发起人（老板）和客户，而这中间项目经理又是其核心和焦点，让这些人共同参与计划的审核是十分必要的。下面来分析一下在每个关卡各类项目干系人的审核过程的关注点和作用。第一道关是团队员工，他们是计划制定的参与者，他们最关心的是项目的可操作性，因此团队员工是审核项目可行性和计划合理性的最佳角色。例如，是否有足够的技术手段、时间和预算去完成计划规定的任务，工作负荷是否超出人力资源的供给极限。最后一道关是客户，客户关心的是项目能否完成，可交付成果的质和量能否保证，因此他们是工作计划执行效果的权威终审者，其审核的尺度，就是对项目可交付成果的满意度。在很多情况下，客户是无法直接参与项目计划评审的，特别是那些客户群体庞大而分散的项目，这时比较可行的方法是聘用咨询...
西门子仅在中国就拥有员工4.3万人，它怎样对员工的合理化建议进行管理，保证每一条合理化建议都能被有效处理？当克虏伯先生1872年最早提出合理化建议管理概念之时，西门子也开始了与中国的第一次合作。那一年，西门子为中国带来了当时世界上最先进的电信技术。 时至今日，西门子的足迹已经遍布中华大地——公司在中国建立了近50家运营公司和众多本地办事处，拥有员工43000多人。如此庞大的组织机构，西门子如何保证每一位员工的合理化建议都能够正确的有效处理？作为一家有着悠久历史的跨国公司，西门子的合理化建议管理，对于发展中的中国企业有何可借鉴之处？ ...
4月23号这一天，是中国股民值得高兴的日子，“特大利好，印花税终于降了，感谢政府，感谢党，感谢国务院，……”这样的声音在股票论坛上到处都是，印花税调为1‰，这代表了一个信号，政府开始出手救市，要让股市重新回到健康的轨道上。其实，这半年来，股市从最高的6124点到前几天跌破3000点，这段时间里政府作为股票市场的“大总管”，肯定是在密切关注着出手的时机，现在时机到了，他出手了，可以说这是政府出来为股票市场补位。想想我们在项目管理时，也经常要在项目关键点上为项目团队补位，防止项目偏离正常的轨道，所以趁着政府为股票市场补位，和大家聊聊“项目补位”的事情。为什么要补位，而不是亲自上阵，防范于未然。首先要看做项目的目的何在，一来是项目收入，再者是培养团队，因为要更好的锻炼和培养团队，在项...
施工现场的安全管理大体分为硬件管理和软件管理两个方面。现场安全防护设施和文明施工属于硬件管理的范围; 安全保证体系、规章制度和安全管理资料属于软件管理的范围。施工现场安全技术管理资料，应视为工程项目部施工管理的一部分， 同时安全管理资料又是企业实施科学化安全管理的重要组成部分， 它对实现施工现场安全达标和加强科学化安全管理起着考核和指导的作用。 建立和完善安全管理资料的过程， 就是实施预测、预控、预防事故的过程。因此， 工地安全管理资料的搜集、整理与建档的管理工作， 应由项目部专职安全员和资料员共同负责。搜集资料与现场检查评分的工作主要由安全员负责; 资料整理分类与建档管理的工作， 主要由资料员负责。施工现场的安全员、资料员都应具备基本的安全管理知识， 熟悉安全管理资料内容，并结合现场实际情况， 按照规定如实地记载、整理和积累相关安全管理资料，做到及时、准确、完善; 并做到与施工进度同步相...
项目管理学习总结...
公务员卡功能改革...
BI六宗罪源于BI环节的肥瘦不均、先天缺陷和后天不足，这难以保证结果但现实中又期望过高，导致差距过大。罪三：数据不准 ，相关者爱恨交织，BI让人不能心安实施BI，最容易出现的问题即是数据不准。看着BI生成的报表，业务方面的经理们很容易说，“嘿，数据是错的”，从此对BI数据的使用怀有阴影。或者他们会指出BI系统和其它操作型系统对同一个指标的数值不一致，我究竟敢用哪一个数据？主管技术的信息部门面对此种指责与怀疑更是羞愧不安。好不容易抽取完数据，花子大量时间验证数据的一致性，又花大力气构建了数据仓库，本以为前端对数据展示就可以收工了，殊不知竟然基于数据在界面上被别人逮个正着，又得回到数据检查错误来源了。真是又爱又恨确实，数据质量控制对于BI成功非常关键。据《商业周刊》去年的研究显示，43%的商业人士不能确信他们...
