AMT 黄庆扬 编译
难道有人不希望他们的首席信息官（cio）成为具有非凡领导才能的精神支柱吗？难道有CEO不希望得到一个能够掌控组织内部变革的CIO吗？
因此为什么CIO还在这个问题上踌躇不前呢？难道在他们的背景中，可以没有关于什么是领导才能和应该怎么培养领导才能的经历吗？他们是否会太关注技术，以至于对人事问题一无所知呢？我相信答案是十分肯定的。
在Mindy Blodgett的文章“教这些家伙去领导”（“Teaching Johnny to
Lead”）（《CIO杂志》1999年12月15）中，Kraft Foods 公司的资深副总James Kinney说道：
“最近几年来，当CIO审核他们混乱的IT单子时，才看到领导才能已经向员工队伍的前端移动了。”
“我们开始在公司里承担起领导的角色，因此我们需要在整个IS（信息系统）组织里贯彻领导才能。这一点至关重要。”...
对许多公司的cio来说，不能获得CEO、cfo target=_blank class=link_tag>CFO等其它的高级管理人员的全面有力支持是很让人苦恼的事情。在很多情况下，CIO和他领导的部门员工的反应往往是：“老板如果懂技术就好”，或者是“他们怎么就是看不到采用这种技术后能给企业带来多大的好处呢？”在企业中，IT经理与业务经理似乎来自不同的部落，这里我们告诉他们如何面对面的接触，更好进行协作。
作者：BY MARK GOULSTON, MD
“做这个，做那个，把它做好，我不想听你的任何借口。”
明确的或者暗示的从你的CEO或者另一个CXO那里听到过这些要求你处理或者实施什么事情的话吗？他们认为要做的事情就像打开开关一样简单，但是事实上却把你推上了一个非常浩大的项目，并且他们不想知道这点或者不想管这方面的事情。耗费的努力将包括人力重组，可能需要CFO提供资金但他们却不予支...
沟通是一个很大的话题，对于个人和企业来说又是一个极其重要的事情，一个人和一个企业的成功，这其中的沟通起着非常重要的因素，对于集团和公司的每个人来说都是如此，因此集团信息研究决定将沟通问题作为今年的一期专刊主题来研究探讨，希望通过大家共同探讨，来提高对沟通深层次的认识，以期帮助企业和个人提高沟通水平，创造良好的内外沟通氛围，促进企业的快速发展。
这里我先谈谈对沟通的一些认识，如沟通的目的和意义、现实中应该遵循的沟通原则以及常见得沟通形式和注意事项。权作抛砖引玉，希望能够引发大家的关注和探讨。
一、沟通的目的和意义
面对沟通，我们首先要回答两个问题。一是为什么要沟通？在我们的生活中和企业工作环境中，需要依靠个人独立完成的事情所占的比例已经慢慢在减少，许多事情基本上都是依靠彼此的协作和配合来共同完成，一个人的英雄时代己成为过去。这些复杂事情能够做好的一般步骤是，先要统一大家思想...
美国知名主持人林克莱特一天问一名小朋友：“你长大后想要当什么呀？”
小朋友天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”
小朋友想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”
当现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看看他是不是自作聪明的家伙。没想到看着众人大笑的样子，孩子的两行热泪夺眶而出。林克莱特马上觉得他还有更深层的意思没有表达，于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”
小孩的答案透出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
林克莱特如果在没有问完之前就按自己设想的那样来判断，那么，他可能就认为这个孩子是个自以为是、没有责任感的家伙。但孩子的眼泪使他继续问了下去，也才使人们看到了这是一个勇敢的、有责任心的小男孩。
在一个简单的电视节目中就这么...
小B在一家公司任职，前途和薪水看起来都不错。但是最近却做得很不开心，因为小B和他的上司A有一些矛盾，A总是把自己的意见强加于人，而事后证明是A错了。小B知道如果这种状态一直持续下去，自己的发展会受到很大的阻碍，因此很苦恼。
主持人：小B的苦恼相信很多人都有经历过，那么是什么原因造成的呢？是作为上司的A妒贤忌能、故意打击压制出色的下属？还是小B好高骛远、心高气傲，想取A而代之？对于企业来说，如果出现了这种状况，会使企业内部的协作之风大打折扣；对于小B与A这样员工来说，这种状况可能导致二者矛盾激化甚至影响个人前途发展。那么--
如何建立有效沟通？
有效沟通应先从自己开始
中集集团新会中集集装箱有限公司招聘主管
肖勇
例子中所涉及情形，很多人在实际工作中都曾经碰到过，懂得如何处理或许就相安无事，不懂得处理可能就只有选择离开，并愤愤不平于自己之遇人不淑！其实在人与人的...
案例简介：杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业，企...
一般说来，人们在与自己同等级、同层次的人讲话时，表现比较正常，行为举止都会比较自然、大方。但是，在与比自己地位高的人交往时，就可能感到紧张；表现比较掬谨，并且自卑感强；相反，在与社会地位低于自己的讲话时，就会表现得比较自如、自信，甚至比较放肆。
比如，有的人在自己的上级面前从不敢“妄言”，在同一科室的也不多说话，可是在自己的下级或所管班组面前讲话时，则落落大方，侃侃而谈。有的则在一般人面前总是摆出一副能者的架势，可是一见到权威就显得十分驯服和虔诚。
因此，上下级之间的讲话，上级要力求避免采取自鸣得意、命令、训斥、使役下级的口吻说话，而是要放下架子，以平易近人的方式对待下级。这样，下级才会向你敞开心扉。谈话是双边活动，只有感情上的贯通，才谈得上信息的交流。
平等的态度，除说话本身的内容外，还通过语气、语调、表情、动作等体现出来。所以，不要以为是小节，纯属个人的习惯，不会影响上下级...
经理的职责是指导员工解决工作上的问题和度过危机。如果危机是由员工自身的错误引起，这是经理帮助员工学习，并改变他/她导致问题的行为的一个机会。
但是要知道对员工说些什么以及怎样指导并不总那么容易，特别是在压抑的情境之下。高层经理培训师在这种情况下就应运而生了。高层经理培训这个领域的发展很快：在今天这样的商业气候下，经理们相信，为了生存，他们必须获得一切可能的优势，才能在一个充满挑战、迅速变化的环境中理想地成功。
高层经理培训师通过在高层经理职业生涯中的关键时刻与之进行一对一的谈话来改变他们的行为。其中最优秀者是专题谈话的大师，通过他们的交谈，或，用他们有时说的，“干预”，寻求在客户的行为中出现持久的变化。
那么，关于真正有效的沟通，这些高级教练能教我们些什么呢？你将怎样运用他们的观点，才能了解在你自己的生意和谈话中应该说些什么，以及何时说？在以下的高层经理培训师的技巧中，首先介绍的...
在2001年9月那个灾难性的日子里，数小时之内，总统和副总统由于受到特勤保护而不能公开露面，此时，纽约市市长朱利安尼（Rudy
Giuliani）成为事实上的美国领导人。他的城市遭到了狂妄无耻的攻击。在世贸中心的废墟上，他调度消防、警察和搜救人员，向遇难者家人致哀，与州政府和联邦政府官员会面，自始至终处在媒体的聚光灯下，应付自如地回答问题，竭尽所能地向公众报告消息。他的表现堪称卓越。 朱利安尼相信，公开露面正是他的职责所在，他说："我必须露面，我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。"曾有谣言说，第一个塔楼坍塌时市长已经殉职，这使得他的公开露面尤为重要。 朱利安尼在世贸中心遭到攻击时的表现可谓是领导沟通的入门教材。在他的著作《领导力》（Leadership）一书中，他一次次细致入微地阐述了沟通的重要性。...
商业管理专家一直强调，成功的商业交易主要依赖于谈判的艺术，绝大多数成功商人都是谈判高手，这使他们能轻而易举的完成一笔交易。
倾听
一个谈判高手通常提出很尖锐的问题，然后耐心的倾听对方的意见。商务专家说，如果我们学会如何倾听，很多冲突是很容易解决的。问题的关键是倾听已经成为被遗忘的艺术，而很多商人都忙于确定别人是否听见他们说的话，而不去倾听别人对他们说的话。
充分的准备
要取得商业谈判的成功，必须在事前尽可能多地搜集相关信息。例如，你的客户的需要是什么？他们有什么选择？事先做好功课是必不可少的。
高目标
有高目标的商人做得更出色。期望的越多，得到的越多。卖家的开价应该比他们期望得到的要高，买家则应该还一个比他们准备付的要低的价格。
耐心
管理专家认为，谁能灵活安排时间谁就有优势。如果谈判时对方赶时间，你的耐心能对他们造成巨大的影响。
满意
如果在谈判中对方感到很满意，...
沟通现已引起企业界的高度重视，既要重视外部的沟通，又要重视与内部员工的沟通，沟通才有凝聚力。而怎样才能使沟通畅行无阻，发挥沟通的最大效能，是每个企业家应该思考和解决的问题，因此说沟通也是一个需要经营的过程。
提供上下互动机会
只有营造一个良好的沟通环境和气氛，才能使沟通顺利进行。一踏进智邦科技公司大厅，人们会赫然发现大门右边，紧邻接待柜台旁多出一张明清古董桌，“这是执行长的办公位置”。智邦总经理李鸿裕认为员工常跑来跑去，总会经过大门，如果主管的位置就在那，很方便聊上几句，沟通就发生了。一身书卷气的李鸿裕坚持：创造面对面的沟通环境，是为了“在网络沟通外，找到平衡点”。他认为网络沟通一刀两刃，虽有助于将想法文字化，迅速扩散出去，但不能因此削弱与员工互动的机会。
建立正式沟通管道
沟通不应是一时的权宜之计，而应建立一条从企业老总到员工之间正常的沟通渠道。比如，每月一次的“全民演讲”，...
主管需要知道自己的部门中发生了什么事情。没有人喜欢令自己措手不及的事。事实上，
主管得到“缺乏效率”的名声的原因之一就是时不时给管理层来个措手不及。
避免措手不及的办法是建立部门内部的沟通系统，以使主管掌握每一个情报。但是，基层员工常常并不拥有良好的沟通技能，很多人也不把与管理层的沟通视为自己职责中的一部分“我认为今天下午３：００要把全天的订购单交至信贷部，我就这样做了。”主管必须告诉这些员工沟通的重要性，以及他们在提供必要信息方面的作用。主管就是他们的老师。
下面的程序会使基层员工成为更有效的沟通者：
１．告诉基层员工为什么那些需要他们提供的信息是必要的。不仅要告诉他们获得信息的
原因，还要使员工认识到自己对组织的价值。
２．具体说明需要什么样的信息。如果你对你所希望的东西没说清楚，你最后所得到的必 定也是模棱两可的信息。
３．在尽可能的情况下使...
我们从学校学习读、写、说——但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有沟通技巧中最被忽视的部分，一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧？
不要轻视倾听的能力
最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。我特别记得一位，他在一家大公司担任业务经理，但他对该行业的特性一窍不通。当业务员需要他的忠告时，他无法告诉他们什么——因为他什么都不懂！但尽管如此，这个人却了解如何倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：“你认为你该怎么做?”于是业务员会提出方法，他点头同意，最后业务员总是满意地离去，心里还想着这位经理真是了不起。
他教给我这项无价的倾听技巧，我立刻加以应用。最近，一位美容顾问来和我讨论她的婚姻问题。她问我是否该和她先生离婚。由于我不认识她先生，甚至连她都不大认识，根本无法给她忠告。所以我只有倾听、点头，并问她：“你认为你该怎么做?”我问了...
沟通上司 别想当然
Cindy在一家美资公司做行政主管，公司要召开经理级会议，老板让她拟好会议日程和安排，然后下发到每位参会者手中。Cindy很快做完了这件事，并把提纲E-Mail到老板的私人信箱里。临近开会前两天，老板很不满意地问她为什么还没有看到计划，Cindy说“三天前就传到您的邮箱了”。老板说那几天他正好和客户谈合同，很忙，所以也没看电子邮件，于是提醒Cindy以后要注意，重要的事情应该再打个电话追问一下。后来，Cindy在给他的一份报告里又出了两处错误，就这样她给老板留下了粗心的印象。
“千万别假定自己所寄发的信或传真、邮件已被对方收到；更不能对书面传达的讯息不加核对便交给收件人。”这是Cindy的教训。如果想要改变上司对她的看法，相信还需要一段时间，那么，Cindy近期恐怕不会得到什么提升了。
“和你的上司搞好关系”永远是职场人必须熟记的生存守则。提职...
作者：步步高升步步高升
面试官不好“对付”，这已成为大家的共识。除了要介绍你自己这样一般性的常规问题之外，他们还会向你抛出一系列敏感、尴尬，甚至根本无法回答的问题。面对这一个个突如其来的“烫手山芋”，身为毕业生的你该如何接招呢？
“烫手山芋”一：谈谈你的缺点？
考察重点：你的诚信度如何，以及你与应聘职位的匹配程度。
考前辅导：要懂得有技巧地回答，选择与你应聘的职位没有冲突的缺点来谈。比如要应聘销售，就千万不能说你的缺点是不善沟通，不然你可能马上就被PASS掉了。要知道，自曝其短也要曝得巧妙。
参考答案：1、“我做事情的速度有时候比较慢，但是每件事情我都会考虑得非常周到和完美，我想，对于财务工作来说，细致而不出错，是最为关键的。”2、“我这个人有时候做事情过于讲求完美，喜欢自己给自己加压力，但也是因为这个个性，我的方案总能得到客户的首肯。”3、“我的朋友经常被我弄得很烦...
人力资源部门应承担起组织管理诊断的角色以保证工作的持续改进，其中最大的信息源恐怕就是员工反馈。对于组织管理状况我们不能“跟着感觉走”，因为"没有调查就没有发言权"。最了解组织基层实际问题的是我们基层的员工，所以，我们不仅需要员工对绩效目标的承诺也需要他们的意见和建议。人力资源管理涉及的领域极广，这就决定了我们有很多工作可做，有很多责任需要我们义无反顾地一肩挑起。可以这样讲，HR人员要具备不计职责范围、没事找事做的主动意识。否则，HR真有可能成为从事纯粹事务性工作的后勤部门。那样，HR部门在组织内部"处境尴尬"的说法也就不足为奇了。
结合以往与BAR友交流及自身工作体会谈谈组织内部HR沟通的几个层次――
1．HR部门没有沟通意识，员工感受不到人力资源部的存在，一线经理亦体会不到人力资源部的辅助。这时的HR部门或忙于事务工作，或醉心于空中楼阁式的HR管理策划方案。总之，HR没有时间或不...
1．交谈时要放松情绪。
因为许多人不知道如何开始一次对话，特别是同陌生人在一起时，他们常常感到障碍重重。其实他们拥有丰富而有趣的思想，这些思想随手可得，只须晓得如何把它们表达出来。
威廉·詹姆斯说，如此多的人发现自己难以成为出色的交谈者，原因在于他们担心自己所谈的事或者流于无味的肤浅，或者言不由衷，要不就害怕他所讲的东西对交谈的对方毫无价值，或者方式方法不适合于某种场合。他的纠正方法是："无论何时，只要人们消除心理的障碍，并且让自己的舌头自如地活动，交谈就一定会顺畅而友好，并且令人振奋起来。"
约翰·莫菲指出："我们不要硬是通过深思熟虑从头脑中挤榨出一些警句和名言。当我们放松下来，不用恐惧的时候，这些名言妙句就会自然而然地产生出来……"可以这样说，甚至在最具刺激性的谈话中，也有50％的内容不仅是陈俗的，而且毫无意义。至少在谈话的最初阶段是这样。经过一段加热过程，思想的车轮变得转动...
作者：郑文斌
个人或团体组织或企业或地区或政府或国家，都经常需要面临危机公关。危机公关的好坏，一方面体现出危机当事人的整体管理水平和应变反应能力，另一方面更是直接影响到危机当事人的信誉和利益得失。而且由于危机事件往往是突发性的，没有充足的时间来慢慢研究解决方案或事先制定十分完备的解决方案，因此，要在有限的几小时甚至几分钟之内做出正确反应，难度是很大的。但是许多国际大企业成功进行危机公关并且成功转危为机的宝贵经验告诉我们：具体危机事件的具体处理措施是差异化的，但处理问题的基本原则却是共同的和有规律可循的。
总结成功危机公关的经验，并且从管理沟通的角度进行深入观察，我们可以发现危机公关应该遵循一个中心两个基本点四项基本原则，即必须以维护、展现危机当事人的良好社会形象为中心，以1）关心并保护危机利益相关群体的利益和2）真正解决问题为两大基本点；并且始终坚持：诚意原则、诚实或信息透明原则、...
沟通失败的根本原因在于，缺乏对沟通实质和目的的了解。所以非常有必要了解彼得?德鲁克提出的有效沟通的四个基本法则。
法则一：沟通是一种感知
禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰“没有”。树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。
与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景，过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。
有效的沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”...
作者：枫林客
一、言无忌，难行事
“我很忙，没时间做这事，等我忙好再说”，此时给其他同事的形象是一脸不耐烦。殊不知，此言既出，伤了同事的心不说，更会坏事。常见的因衔接不顺而产生的负面影响多缘于此。我自己的事都忙不过来，哪有心思忙你的事呢。
“这事与我无关，对不起，你别问我。”事不关已，高高挂起，生怕惹事上身。如此一句，便可推得一干二净。
“这实在太麻烦了，不可能完成”。在工作进程中，这是常见的口头禅，不以工作绩效考虑为先，而以一已的工作便利性为先。只讲究事情表面上完成，而不讲究工作的成效。的确，做好工作什么都不怕，就怕不能承受麻烦，成功是一连串事件的结果。没有过程的麻烦，又岂来预期的成效呢。只有不怕麻烦，在推进工作的过程当中才不会产生衰减现象，才会向既定的目标前进。0.9*0.8*0.7与1*1*1的差异能很好地说明这点。
“太烦人，下次你最好不要这样，我可不愿意这样做”。个...
作者：若新
有客户问：某天早上，我的上司给我布置了一项任务，要求在下班前完成，这对我已经很吃力了。现在，上司又下达一项新任务，要求必须在下班前完成，我该怎么办？
答：
首先，记住第一条原则：用行动回答，而非，用语言抱怨。
无论你的上司是多么没有章法，或如何不考虑你的精力，或者如何简单粗暴以势压人，这是他的问题，不是你的问题。上司有问题不是你用语言可以解决的了的，要用你的努力去接近他的要求，并且让过程可视化，让他知道你在努力，那么，结果不是最重要的了，重要的是，你在努力行动之后会获得一次平等对话的机会。他的眼睛会告诉他你是什么情况。
这里是就这件事论这件事的办法，在屡次努力之后还是得不到理解，大不了选择走人。
第二，记住第二条原则：计划你自己，领导你上司！
这个案例实际上是人际关系中的影响圈的问题。人的行为意志和能力涉及影响圈和关注圈两个圈，人们自己能够掌控的是影响圈，而像...
作者：郑文斌
身为公司的最高行政领导人和最高实际管理者，一个公司的总经理即CEO如何面对公司董事会，如何与董事会进行管理沟通，以取得董事会在公司业务和人事上的大力支持，对总经理和公司来说，都是一件事关公司及个人前途的大事情，也是一件令许多总经理最为头疼的主要事情。我本人近年来深入研究管理沟通，此前也曾亲任某合资企业CEO三年，对于总经理如何与董事会进行沟通深有体会。如今从事咨询，又旁观他人，总结出总经理四大沟通教训和六大沟通策略，共商于诸公同道，相信必定能对董事会成员和总经理均有所助益。
总经理上向沟通四大教训
一，强势总经理沟通：自把自为，抛开董事会
总经理在与董事长或董事会进行上向管理沟通时，最常见的错误是把董事会当傻子，对董事会的意见和决策建议充耳不闻。理由是：只有我总经理才是天天与公司具体业务打资产的当事人，因此也只有我总经理对企业的具体业务和公司的需要最了解；而董事会...
职场案例
职场新人注定是要按部就班、循序渐进地工作的。但是，谋求快速的发展也是每个新人的愿望，那么找对职场的“快捷键”便成了一个话题。
快捷键一：牢记客户的姓名
张尚饶，23岁，某啤酒公司职员
在加入这家知名啤酒公司时，和所有职场新人一样，我也面对快速融进工作大集体的问题。
不过让我迅速上位，却是因为记住了对方的名字，成就了公司一项比较大的单子。客户张先生不是我们的大客户，他只是偶尔来过一次，并没有业务来往。当他再次来到时，我准确地叫出了他的名字。这让他很感动，于是当有合作的机会出现时，他很快选择了我们。
点评：记住客户的名字，不仅能融洽关系，甚至会有意想不到的收获。
快捷键二：时刻准备把握机会
谢斌斌，25岁，某时尚摄影机构摄影师
大汤是公司的首席摄影师，可以说甚至是老总心目中的“台柱子”。我来之后，主要负责一些比较琐细的摄影任务，难度比较...
在职场中，虽然你工作很努力，却有可能得不到上司的认可；虽然你准备了一份详尽的资料，却仍不能在这场谈判中胜出；虽然你想与周围的男同事建立良好的沟通，却又恼火于他们过火的玩笑……你感到沮丧，甚至开始怀疑自己的工作能力。
然而，事实上问题并不是出在你的工作能力上，而在于你是否有良好的人际关系。聪明的女性，善于利用一些“小动作”来帮助自己完善人际关系，她们的优雅气质无时不体现在一举手、一投足，乃至一颦一笑之间。
试试吧，善用这些小动作与别人交流，定会使你受益匪浅。
一张笑脸带动业务上升
徐敏在一家新成立不久的广告公司任办公室主任，她所在的办公室兼具行政管理、后勤管理、人事管理三大职能，工作的繁忙和细琐程度自不用说。徐敏的前任无论从学历、经验还是从工作态度和魄力上来讲都不比她差，甚至有些方面还超出了徐敏，但最终工作做了不少，却得不到同事和上司的认可，大家都觉得她很傲慢，最后被迫离职。总结...
作者：[美]维姬·奥利弗
1. 深呼吸，不要紧张，其实它很容易。
2.
当你第一次接到面试通知时，试着把会见订在一整周（五天工作日）后。你可能倾向更早些的面试以便“把事情做完”。请不要屈从于这样的本能反应，因为你需要时间来准备你的面试。（当然，如果面试官坚持一个早些的日期，那么请爽快地接受。）
3.
做好准备工作。上网查找与公司有关的每一篇文章。不要仅仅读过这些文章，还要研究，仔细分析它们。基于你所挖掘的信息，制作一张你自己的、对公司的提问的“主要列表”。
4.
进行更深更广的调研。查找公司的网站，获取公司以往的年报，检阅它们，如同身临其境。购买这一领域的商业出版物，了解公司同行所作所为。一定要在你的问题列表上加入一些竞争者的信息，为你在面试中提问做好准备。
5.
从公司里找到任何你能联系上的人，并从他们那里挖掘一些对你即将来临的面试有帮助的信息。询问公司最近...
专家建议，在商业谈话中应该尽快切入正题。切入正题之后，就要应付自如地表达出自己想要表达的东西。要做到这一点，你可以参考下列的重要法则。
不要说“但是”，而要说“而且”
你很赞成一位同事的想法，你可能会说：“这个想法很好，但是你必须……”这样子一说，这种认可就大打折扣了。你完全可以说出一个比较具体的希望来表达你的赞赏和建议，比如说：“我觉得这个建议很好，而且，如果在这里再稍微改动一下的话，也许会更好……”
不要说“首先”而要说“已经”
你要向老板汇报一项工程的进展情况，你跟老板说：“我必须得首先熟悉一下这项工作。”想想看吧，这样的话可能会使老板（包括你自己）觉得，你还有很多事需要做，却绝不会觉得你已经做完了一些事情。这样的讲话态度会给人一种悲观的而绝不是乐观感觉，所以建议你最好是这样说：“是的，我已经相当熟悉这项工作了。”
不要说“错”，而要说“不对”
一位...
作者：郑文斌
提问：我一个同事在集团的一分公司负责生产管理。分公司总经理对他做了很大的放权，但是在具体的管理过程中，老总还是样样参与，指指点点，对他造成很大的困难。所以如何做好与老总之间的有效沟通，成了他目前最大的障碍！请教专家，他该怎么办呢？
回答：
我们遇到什么管理或沟通问题时，都应该先做一件事那就是根据自己所了解掌握的全部情况，深入分析问题产生的原因，原因包括工作流程设计上的，但更要包括当事人双方心理上甚至历史上的原因，如果不能找到问题产生的根本的真实而不是表面的原因，试图只从表面中单纯事理上去解决问题，是不可能有效解决问题的。管理和沟通的第一原则都是换位思维，即需要同时站在当事人双方的立场上去观察、分析对同一件事情、同一个现象的看法与心理感受，努力去真正理解双方的观点、立场、举动和心理感受，这样才能有机会和正确的办法真正解决目前存在的问题。
本案例反映的基...
对领导者来说。能否全然全然认识并了解语言文字的力量，是非常重要的。我们所选择使用的文字是概念性象征，是对我们态度、行为、结构和概念的界定。
领导者所问的问题足以代表这个组织的重心所在，更可以明确显示出领导者最关心什么事，我们问的问题是测量我们有多重视自己所拥护的信仰的重要方法。 领导者提问的关键要看前后关系：我要如何完成我的问题？应该致力于哪些重点？要投入多少心力？一因此，我们应该想一想，如果我们希望别人的回答是诚实可信的，那我们应该问什么问题。
提问对集中注意力非常有效。当领导者提问时，他们沿着思考旅途派出探索队――去找答案。这个旅程可能时正确的、有成效的，可以激发解决问题的创意、提供新的愿景和见解。不幸的是，我们问的问题也可以把大家送上一段负面的、无效的、激起防卫心和自我怀疑的黑暗之旅。
领导者的问题如果是令人感到挫折，就关闭了通往成功的大门。这样的问题让人不敢找机...
给员工反馈，特别是在他们表现低于预期的时候给予反馈，是管理者最重要的职责之一。这种谈话可能很不愉快——人们可能会情绪激动，甚至大动肝火。因此，上司总会担心这种谈话会使员工采取防御心理，而且结果会让双方的关系变得紧张。于是他们经常会在谈话前刻意准备，但他们准备的方式往往会妨碍双方之间的开诚不公的讨论，从而在不经意间破坏了整个会谈。这是一种非故意的，其实是下意识的习惯，这种习惯是压力的副产品，它使得人们难以有效地向员工传递矫正性地反馈（corrective
Feedback）。
其实，这种谈话不必搞得如此困难。只要能够改变拟定和传递负面反馈意见地思维模式，成功地完成这类反馈的可能性就会大大增加－－会谈将富有成效，关系不会遭到破坏，而员工的表现也会有实质性的改进。下文将分析这些会谈中出现的问题，以及出现问题的原因。我还会详细分析现实生活中的会谈是如何展开的，以及当事的管理者可以采取何种...
文/王耀路
在办公室沟通中，别人都达到了自己的“目的地”，你却在沟通中迷失了“方向”。糊涂的你是否在无意间丢失了自己的办公室沟通地图。
沟通“迷路”案例：
年底，公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？
部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”
朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”
迷路原因
*只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。
*切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊...
作者：郑文斌
提问：我是一家公司的市场部经理，上任约有一年多。我平时给员工的感觉是没有什么架子，但在前几天举办的一次展会上，我发现了问题：有的年头长的主管不听我的指令，并且他手下的员工也不听；我也试着和他沟通，但沟通的时候都挺好，做起来却还是不听。我现在该怎么办？用什么方法能重新树立我在员工中的威信呢？
解答：
我在上一次咨询时已经说过的一段话仍然非常必要，抄录下来供读者思考：我们遇到什么管理或沟通问题时，都应该先做一件事那就是根据自己所了解掌握的全部情况，深入分析问题产生的原因，原因包括工作流程设计上的，但更要包括当事人双方心理上甚至历史上的原因，如果不能找到问题产生的根本的真实而不是表面的原因，试图只从表面中单纯事理上去解决问题，是不可能有效解决问题的。管理和沟通的第一原则都是换位思维，即需要同时站在当事人双方的立场上去观察、分析对同一件事情、同一个现象的看法与心理感...
不管一个人的愿景再大、点子再好，如果无法成功向别人沟通，一切都是枉然。无庸置疑地，沟通是企业领导人的一个关键能力。
怎么样开口说话，才能让别人听得下去？美国《商业周刊》日前访问了几位被公认为是沟通高手的美国企业领导人，各自传授他们独门的沟通技巧。
GE公司的前CEO韦尔奇（Jack Welch）：选用简单清楚的字词
在GE时，韦尔奇要求员工，无论书面或口头报告都要力求简单。他自己在沟通时，也会使用一般的字词，希望每个人都能了解他的意思，进而有可能同意他的说法。开会中韦尔奇严禁员工长篇大论，或者满口专业术语。他要求员工假设与会者都只是高中学生，好将重心放在议题的根本上，避免迷失在艰涩的用字遣词里。
思科公司的CEO钱伯斯（John Chambers）：事前充分练习
钱伯斯在演说时，不管对象是员工、投资人或者顾客，他几乎从来不看讲稿。钱伯斯之所以看起来能够随口引用大量的数据...
美国管理学者华德士提出:“21世纪工作生存法则就是建立个人品牌,它能让你的名字变成钱。”
当今竞争激烈的市场环境更需要我们关注个人品牌的打造，尤其对于努力打造企业品牌的企业家而言更是如此。
所谓个人品牌，就是个人在他人（个人期望的目标对象）头脑中产生的特有印象，其中包括个人的名字，个人的外在形象，以及个人个性，个人的行为并由此在他人心中产生的联想。
个人品牌也需要刻意塑造。成功的个人品牌或者说有价值的个人品牌的打造和企业的品牌打造理论上没有太多分别，需要具备以下几个元素：
一是清晰的品牌定位：包括个人品牌的目标对象，个人品牌的差异化特征以及个人品牌价值。这些是深层次的因素，当一个个人品牌凸显时，很少有人挖掘其背后的品牌定位。
二是品牌识别：个人品牌识别包括两大类别，分别是显性类别（个人的视觉形象）和隐性类别（其品牌个性和品牌联想）。
三是品牌传播...
在某大型消费品公司的年度大会上，新任营销副总裁号召大家行动起来，但得到的回应却是哈欠一片和无所作为。 某部门主管召集团队成员讨论如何提高工作效率。尽管她尽心尽力地宣讲了各种方法，但是两天后的测评表明没人知道她说过什么，似乎也没人在乎。 某团队领导第一次召开团队会议。会后他感觉，虽然自己在会上的言行无可挑剔，但整个会议似乎总有哪里不对劲。 这些实例只是冰山一角，事实上许多公司背后都隐藏着一个不为人知的麻烦：不论规模大小，公司里总有很多精明能干甚至是才华横溢的人无法完成公司指派的任务。 原因在于他们不会沟通。这些领导者既不懂得如何组织员工开展工作，也不知道如何改进公司的产品、服务以及提升自我。要真正做到使命必达，领导者需要掌握沟通附加值理念，这也是领导力的又一重要特征。所谓沟通附加值，是指人际沟通所能带来的额外效果。它能让一桩不确定的交易变成铁板钉钉的事。它是粘合剂，让个人和...
雷区在企业的中高层甚至基层都有可能存在。 什么样的地雷会你扫地出门？建立在组织文化、权力、利益基础之上的组织禁忌有时是有形的，有时是无形的，我们要搞清楚地雷在哪里并不容易，因为地雷是隐蔽的，大体可分为企业文化伦理雷区与领导管理沟通雷区。企业文化伦理有雷区 1. 面子文化中国企业的文化是颇具中国特色的，谈到中国企业的组织禁忌，不能不谈到传统文化，比较有代表性的一种是老板文化，另一种是面子文化。中国老板信奉与推崇的文化是一种“三国”文化，是天子与诸侯的文化。就是分而治之，在公司内部建立权力斗争体系。老板文化人为在企业形成了巨大的雷区，很多企业往往有很多禁忌地带是由老板带来的，最简单的就是老板对某人看不顺眼或偶有偏见，不管他是多么优秀，是绝对不可以被拔的。有人说，中国与国际水平最大的差距在于管理，在管理方面与国外至少有100年的差距，也就是说落后了一个世纪。但如果在权谋与...
在日常生活中，人们常常遇到这样一种情景你在与别人争论某个问题，分明自己的观点是正确的，但就是不能说服对方，有时还会被对方“驳”得哑口无言。这是什么原因呢？ 心理学家认为，要争取别人赞同自己的观点，光是观点正确还不够，还要掌握微妙的交往技术。心理学家经过研究，提出了许多增强说服力的方法，其中最基本的有六种。 1．利用“居家优势” 邻居家的一棵大树盘根错节，枝叶茂盛，遮住了你家后园菜地的阳光，你想与他商量一下这个问题，是应该到他家去呢，还是请他到你家来？ 心理学家拉尔夫·泰勒等人曾经按支配能力（即影响别人的能力），把一群大学生分成上、中、下三等，然后各取一等组成一个小组，让他们讨论大学十个预算削减计划中哪一个最好。一半的小组在支配能力高的学生寝室里，一半在支配能力低的学生寝室里。泰勒发现，讨论的结果...
在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。据分析“倾”听是有层次之分的。 最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去； 其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉； 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉； 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出...
在生活、工作甚至游戏中，为了各取所需，我们不断地和各种各样的人进行协商。协商过程不仅需要基本的沟通技巧，例如积极的倾听、对非言语线索的关注、清楚地知道自己和对方的目的，为了协商结果的利益最大化，我们还需要掌握更多的技巧，例如在协商过程中进行说服性质的沟通交流。作为IT业的管理者和员工，我们遇到的很多情境需要有效的协商，寻找一种互惠互利的解决方式，最终实现双赢局面。这些情景包括：1.管理者如何应对员工的各种要求（如加薪晋升和其它的福利津贴），员工又如何向管理者提出加薪晋升等要求；2.如何同供应商进行协商，保证他们以最低廉的价格提供最好的产品、最优质的服务；3.如何说服所领导的团队按照我们所希望的方式或者结果做事情；4.如何同内外部客户签订合同（如服务水平协议），既能给客户提供高质量的服务和设备，又允许我们按照自己的工作方式来执行合同，以实现资源的最优化配置；5.如何说服上司购买额外的仪器设备...
一言一行，传递丰富信息。一举一动，激发前进动力。John Baldoni 在2001年9月那个灾难性的日子里，数小时之内，总统和副总统由于受到特勤保护而不能公开露面，此时，纽约市市长朱利安尼（Rudy Giuliani）成为事实上的美国领导人。他的城市遭到了狂妄无耻的攻击。在世贸中心的废墟上，他调度消防、警察和搜救人员，向遇难者家人致哀，与州政府和联邦政府官员会面，自始至终处在媒体的聚光灯下，应付自如地回答问题，竭尽所能地向公众报告消息。他的表现堪称卓越。 朱利安尼相信，公开露面正是他的职责所在，他说："我必须露面，我是纽约市市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。"曾有谣言说，第一个塔楼坍塌时市长已经殉职，这使得他的公开露面尤为重要。 朱利安尼在世贸中心遭到攻击时的表现可谓是领导沟通的入门教材。在他的著作《领...
有些人特别被上级赏识，可能因为他说话的语气；有些学生特别被老师喜欢，可能因为他听课时的坐姿；有些业务员的业绩特佳，可能因为他知道选座位；有些人照相特别漂亮，可能因为他会挑灯光；有些艺人能成天王，可能因为他懂得养气；有些公司给人很好的第一印象，可能因为接线小姐会说“喂”……这些答案看似有些牵强，但是当你仔细读完《说话的魅力：你不可不知的沟通技巧》这本书之后，在看到作者丰富的解释、奇妙的答案之后，你也许就会感到豁然开朗。在大家不注意的地方下工夫，从细节微妙处入手，我们就会发现原来沟通并不是那么难。 在这本书里，刘墉以讲故事的形式向我们讲述了对读者极富实用价值和启迪意义的诸多沟通技巧，故事虽浅显易懂但却深蕴哲理。他向我们传达了这样一个道理：想要沟通达到最好的...
[案例]李小姐是某公司的采购员，每逢建材、家居或文具类的展会李小姐都要光顾，采购一些公司计划中的材料或办公设备。在上海的家具展，记者恰逢采购的李小姐，并与她一起摸索家具展的情况。 此次出行，李小姐是要为公司选择一款会议桌椅。在浏览近半个展厅的时候，李小姐驻足到一个很有新意的展厅面前浏览这里的陈式品。 参展人员十分热情，一见到李小姐在一款桌前观看时，走到李小姐面前介绍：“你真的很有眼光。正如您现在所见到的，这套会议桌椅的设计是一流的，而且材料质地上乘，这么豪华的桌子，放在您的公司里，一定可以大大提升您公司的气质。” 李小姐轻声答到：“这个，我倒不是很重视。你能给我讲讲它具体构造吗？比如说高度、边角之类的……” 参展人员热情地回答说：“当然可以，这套桌椅设计十分独特，其边角都...
我单位新换了领导，而这领导耳朵很软，谁说啥都听，然后错了再改．遇到这样的领导要是我们身边没有小人还好办，但谁能保证没有啊？我除了做好我自己的本职工作外，应该怎么和领导相处？ 郑博士解答： 老革命也会遇到新问题，呵呵。一般领导人都多少会是强势的，或至少是非常有决断力的，我本人所遇到过的许多领导中，还真是没有一个真正缺乏主见的领导。我十三年下来遇见的领导中，有的人表面非常愿意听你的，显得非常开放而且从善如流，但其实骨子里是有自己判断和主见，不愿意打击你的进言积极性而已；有的是表扬你的进言态度，但只会将你的建议当作一种意见之一加以观照；有的领导则是充分肯定你的态度和热情，同时也明确回应你的建议本身，会有选择性地给出一两个点让你知道领导自己的真实想法，也就是说领导会和提建议的人有现场的思想交流互动，我自己...
沟通：要精确，不要模糊语言，在沟通中，起着非常重要的作用，不管是口头表达还是书面表达。举一个例子，我们发了一封邮件给别人：今有某事拜托处理，请在明天回复。并不能说有问题，但是感觉上，比较含糊，也不便于跟催。如果换一种说法：今有某事拜托处理，请在明天（4月30日）17：00前回复。感觉上就会明确很多。这样一来是给了别人一个很明确的时间点，二来，如果到17：00前没有收到回复，就可以催办。之所以采用17：00这样的写法，而非5：00，也是一种标准写法，因为可以避免与早晨的五点混淆。如果语言含糊，则有可能在说出、发出邮件后，引发别人的疑问：上午还是下午，明天还是后天，如果是当面交流，可以直接询问，但若一封群发邮件说不清楚，每个人都来问，一一解释，则是很浪费时间的事情——不仅浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间。沟通：请发邮件给我，而非只是电话我不太喜欢接很长的电话，谈论事...
自己下来看一下了我都不知道怎么说反正是以前在淘来的,感觉不错就下载了,现在给大家发一下一是做点贡献,二是挣点RMB...
一把钥匙开一把锁3Gd; mso-para-margin-bottom: .0001pt; mso-para-margin-left: 1.15pt">不存在一套方案包打天下的产品演示模式，演示者应考虑结合特定的听众群，特定的场合设计针对性的演示方案。演示场合一般分企业演示和会议演示两类。企业演示是在企业现场面向最终用户和企业负责人进行产品展示，一般分普通技术交流和投标答辩两种场合。会议演示指在各种展会，政府或专家组织的汇报会上进行演示。如果在企业中演示，听众群可分为企业执行层、控制层，管理层或者混合型，如果在公开场合演示，听众群可分为企业群，政府官员，学者专家几种类型。听众和场合不同，演示的方案也不同，要达到的目的和效果也不同。从演示效果来看，演示可以起到说服，解释，培训和汇报四种作用，在一次演示中几种作用可以彼此重合，不同目的下演示方案也不应相同。不同的目的导致软件演示方...
卓越演示一定是有说服力的。3Gd; mso-para-margin-bottom: .0001pt; mso-para-margin-left: 1.15pt">成功的演示要同时满足演示者的需要和听众的需要。通常情况下演示者和听众的需要是不完全相同的，我们要建立“演示卖点=客户关心点”的公式，让听众认为他们的需要被很好地满足了，进而让我们的听众在演示后按照我们号召的行动去做。卓越演示不依赖技巧，而是来自于成功的习惯。很多人总希望从优秀的演示者那里获得演示的速成绝杀秘技，让自己取得快速突破。真正卓越的演示者把更多的精力放在在演示准备阶段。他们会在前期花费大量时间策划好演示的过程，预见到各种可能的风险，研究周详的应对方案，确保演示成功，而不是完全依赖所谓的表达技巧和控场魅力。而且无论是多么有天赋的演...
出牌的时机更重要3Gd; mso-para-margin-bottom: .0001pt; mso-para-margin-left: 1.15pt">“XX，这个项目最近突然启动，用户很重视，我好不容易争取了一次演示机会，我已经和公司提交了资源申请，你想办法把手上事情压一压，后天你一定要赶到现场来，这次就全靠你了！”相信大部分顾问都经历过这样的局面，任务的起点往往就是从接到这样的一个急迫的电话开始的。在大项目上是不会有太多的演示机会的，因此演示策划人在启动演示工作时最应优先考虑选择合适的演示时机。演示时机最好选择在充分了解客户关注点和竞争对手底牌的情况下开始。演示策划人和商务人员要判断一个项目大概在什么时候演示比较合适，并尽量提前和演示者进行商务沟通，安排业务调研，预留充分时间准备演示策划。特别要注意，在演示时能接触到企业的决策层越高越好。兵法云：&l...
早起的鸟儿没虫吃3Gd; mso-para-margin-bottom: .0001pt; mso-para-margin-left: 1.15pt">无数成本付出的惨痛经验显示：过早演示很可能成为客户启蒙者，而不是签单者德国著名的心理学家名叫艾宾浩斯在1885年发表了非常有名的揭示遗忘规律的曲线：艾宾浩斯遗忘曲线。这条曲线告诉我们：人们在学习中的遗忘是有规律的，学得的知识如不抓紧复习，在一天后，就只剩下原来的25%。管理软件系统对于大部分客户而言，是完全超出其常规经验体系的内容，大部分客户一开始并不了解管理软件的全部概念内涵，并对自己的业务需求也没有清晰认识。听众对于自己完全不理解的系统，无论演示者水平如何出色，总体效果不会太出彩；听众对自己有足够了解的事情，即使演示者水平一般，企业也是能听懂个七八分。往往是在经过供应商多轮技术交流后，客户才能比较清楚一些理论概念和自己的业务需求之间的关...
以终为始，演示后的营销跟进策略3Gd; mso-para-margin-bottom: .0001pt; mso-para-margin-left: 1.15pt">演示策划人在策划时，不仅对演示前、演示当天的活动进行谋划，还应围绕整个营销活动，对下一阶段营销工作进行策划、安排：如果效果不好，商务上应怎么应对？如果演示达到目的，后续最理想的工作安排是什么？不断强化并锁定客户的兴奋点，确保营销活动得到圆满结果。演示是下一阶段营销工作的开始！案例：演示成功只是开始在一个项目中，应客户要求，一家供应商临时安排了一个技术人员做产品演示交流，整个交流过程非常顺利，结果用户项目负责人主动问这位技术人员能否明天安排个时间和企业老总再沟通下。结果商务人员没有考虑到临时的安排效果这么好，已经给技术人员订购了返回的车票，错失了一次难得见到企业高层的机会，而且给企业项目负责人留下不够重视和不够灵活的印象，在以后...
不要思考题，要做选择题 3Gd; mso-para-margin-bottom: .0001pt; mso-para-margin-left: 1.15pt">管理软件演示不是孤立的活动，更不是只有一个供应商和客户在交流。演示团队在做任何定位时要考虑对手可能采取的定位和竞争对策。如果一个项目中每家供应商都一窝蜂宣称自己是最强大，最优秀，最领先，最合适的，只能让客户感觉到整个供应商市场的浮躁，增加对项目实施风险的担心。如果我们的定位能清晰表现出我们相对于所有的对手的差异，在最终决策的时候能让用户感觉就象做一道简明选择题，很快选好合作伙伴，而不是做复杂的思考题，陷入无穷无尽的一轮轮比较中。案例：至于死地而后生我曾经介入过一个几家主要供应商都竞争了快两年的项目。当时这个项目已经进入了试用状态，最后要试用人员做一个结论汇报，然后听取供应商最后一次陈述。因为供应商处于势均力敌的状态，这次试...
