7月，出乎意料。一下有几个外包项目签约，一下信心高涨，不觉间表现出过分的自信，下面是朋友的忠告，我要谢谢这个伙计，创业期间很容易犯错，我需要大家的批评和指导。销售是要去夸张一些，但如果大大超出自己实力范围或自命不凡的话，失败的几率就会大很多。 不要去低估任何人的能力，始终踏实的、谦虚的去做事情，这样成功的几率就会高一些 。...

自已是做企业管理咨询顾问的，此时真想找一个可以给自已在这方面做顾问的人员，向顾问请教，其实人生在不同的方面和不同的时间都需要不同的顾问。只有这样，才能更有效地用好人脉，更能有效地扩大人脉，也能让自已的人生在不同的阶段，不同的方面都能做得相对出色一些。...

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一个优秀的管理信息化领域的咨询顾问应该是一个全面发展具备多种能力的特种兵，不仅需要知识、技能，还需要悟性和综合能力。我一直在想到底怎样才算是真正的咨询顾问，一个优秀的管理信息化领域的咨询顾问是如何炼成的？l、我所理解的咨询顾问应该扮演2种角色，掌握4种知识，具备4种能力。2种角色是优秀的老师和优秀的医生。因为咨询顾问首先要具备丰富知识，能说能写，能指导别人做事，同时也要具有丰富的从业经验，像医生一样能迅速诊断病情，并给出治疗方案。4种知识是企业业务知识、企业管理知识、IT基本知识和咨询方法论。要指导玩游戏者，就必须知道游戏规则。作为顾问，必须对企业最基本的业务运作模式、业务流程有概念，熟悉基本业务语言。其次,让企业信服的咨询顾问，一定是精通企业管理的专家，要深谙古今中外的管理理论，了解现代热点的管理话题并能讲出一二三来。现在实所谓的e时代，IT的使用常识对任何一个普通人都是重要的。而对于咨...

初来乍到，发点我自己本本上的精华上来，呵呵！HAY 的HR管理，我就不用说了，这里上传的是关于绩效方面的！希望可以对你们有用！...

首发 E文原版书2 规划你的顾问服务Jossey.Bass.Marketing.Your.Consulting.Services.eBook-LiBCONTENTSDedication ixList of Figures and Exhibits xvForeword xixPreface xxiiiAcknowledgments xxixONE Marketing: What’s It All About? 1Marketing 101 1Consultants and Marketing 5The ABCs of Marketing 11Marketing from Day One 15Marketing:Take Action 16PART ONE Assess The SituationTWO Internal Assessment: What’s Your...

       岁月不饶人啊！2001年涉及ERP便陷入了不归路，其实也爱上了这个行业，因为坚信ERP是企业的必经之路。可是对提升自己以及定位总感觉有点把握不住。5年多的 ERP实施、开发经验，（小公司的ERP其实离ERP的要求还是有一段距离的哦），近一年多的神州数码顾问咨询经验。不知道是继续朝管理咨询发展还是走SAP顾问之路。SAP的顾问，必须要有SAP 模块的项目经验，门槛很高。虽说再学呢，可经历有限，年纪也不小了。大家有没有同样困惑的，交流一下。...

提案意识培训.rar...

在国内沿海一些区域，为满足一些客户对erp产品演示越来越挑剔的要求，一些售前顾问被要求安装多个竞争对手的产品，这样可以更好的说服客户，同时演示会更有针对性和有效性。另一方面，越来越多的客户要求厂商在方案阶段，就列出竞争双方的明细功能的优劣对比。这样的现象是必然趋势还是无奈？如果这不是出于主动学习的目的，或者完全是兴趣所在，这样做是不是太累了些？一般中型的ERP软件，没有5年以上经验，名片上印“资深顾问”头衔一半的概率在骗人。一个产品够难学的，还要知道多个？一个方案就很难写，还要写出功能明细的对比？实施ERP还需要有监理公司，选型ERP要象建筑业一样招标，软件许可可以分期付款，顾问服务费用可以打很低折扣，甚至大部分免费，这些现象都不是孤立的。这些种种，我归结为“信用”两字。不单单是软件业，“信用”两字让双方付出太多不必要...

无论将来做什么，一定不会忘记做顾问。理由：1）、顾问看问题全面、客观，第三方的立场决定了这一特质；2）、顾问每天接触不同的客户、不同的领域，同时也要求自己每天都要懂得更多，无论是实践、还是理论，都得逼着自己前进。3）、顾问很辛苦，但是会很有收获。...

希望对大家有用...

当公司基于成本考虑，招聘了一部分“便宜”的顾问，跟随项目以保项目安全的时候，才让我知道了，好顾问公司与差顾问公司的差别。        英语中把顾问叫做consultant，也可以叫做advisor？我更喜欢后者。建议者，指导老师。        在国外生活的时候，老外们总是很惊讶的问一件事情：为何我们的专家，顾问都这么年轻。话语中带着惊讶，更带着忧虑。在他们的国度了，专家和顾问，大多是两鬓斑白，到达花甲之年。当时，我回答是：we're all hardworkor and learning more。         当我们的&ldquo...

自从接触了这家公司，我就下定决心做咨询，最后我又选择了这家公司。是缘分，亦是我的机会。刚刚创建这个blog的时候，就给自己定位了，于是取名“走向顾问”。如今真的踏上了征途，而且能够看到路程的长短了。只是需要时常督促自己一步一个脚印，踏踏实实地走。在08年内，我想我就能够将这个空间的名字改掉了，因为那时候我已经成为了顾问。常常有朋友说，一定要仔细思考自己适合不适合做咨询，因为只有不多的人能够适合做的。我也的确仔细思考过这个问题，得到的答案是我并不很适合做。但是，最后还是阿甘支撑着我不改变自己的想法。喜欢、想做比适合更加重要。适合，但是你不一定做得好，喜欢，你一定做不差。这是资源分配的问题。还有许多牛人在大型演讲会上说只有不到5%的人适合创业。我其实也不是很赞同。我觉得是社会的均衡规则要求只有不到5%的创业者成功，而不是只有不到5%的人适合创业。确定你有不饶的创业激情，...

在中国，缺少的不是优秀顾问，而是优秀客户优秀的顾问不是学校培养出来的，不是顾问公司培训出来的，是优秀的客户锤炼出来的。在中国，虽然优秀的顾问仍然像五年前一样稀缺，但更为稀缺的是有负责项目的明白人、知道怎么用咨询的优秀企业。优秀企业很多，但是对咨询公司来说，优秀的客户不多。不是说企业有钱、有需求就是好客户。...

大前研一说：“作为一个咨询顾问，我在面临一个陌生的业务或行业时，非常重视首先询问该领域中的专家：在这个行业中，成功的秘密是什么？”无论是管理类的咨询还是信息化类的咨询，我们的目的都是和客户一起找出和明确关键成功要素，并且在管理方面、信息化方面采取措施来支撑和增强这些关键成功要素。因此，对一位顾问来说，上面这个问题是一定要首先问客户的，而且一定要问很多人，问到底，问清楚的。...

咨询顾问很"牛"？ （一）"咨询顾问?嗯，很好的职业!"我告诉别人我是做咨询的时候，很多人都这样说，当然也有人指出这个行业的浮躁，我个人也这么认为：这个圈子太浮躁。现在很缺好的顾问，什么叫好的顾问？我是这么认为的：有良好的职业素养和良好的职业道德，具备这两点就是好顾问。但平心而论这样的顾问比较少，主要是两点都具备的比较少。我曾遇见一个顾问。当时我要移交一部分工作给这个顾问，当时头跟我讲："她是老顾问了，比较有经验，能独立做5个Oracle财务模块。"我当时听的时候觉得不错呀，移交应该比较顺利。当时，我们是在做一个银行的项目。我跟她说银行会计跟我们接触的企业会计有些差异，银行的存款业务是负债，而贷款业务是资产，但资产类科目仍然是借方表增加、贷方表减少......。她很有涵养，我说完损益类科目的记帐规则后，她问了一个问题："...

             您是否对这个职业充满憧憬？      您是否对自己是否适合这个职业满腹狐疑？       您是否对如何进入角色感到十分焦急？      。。。     相信每一个对自己的职业定位为咨询顾问的同仁们，都会存在上述问题。。。     类似的入门教程有很多，找到一个比较满意的，拿出来跟大家一起分享，也希望能有更多的人加入到交流中来。。为更美好的明天而努力。。。。^-^...

 三年前，王佑先生应邀来福建参加"企业管理信息化论坛"，专业的分析、翔实的案例为与会福建政府与企业领导、信息化负责人带来启迪。现在部分企业已经入选《福建企业信息化优秀案例选》，希望在专家和这些优秀企业的影响和带动下，越来越多的企业能在信息化的变革中取得成功，在此转载AMT最新对王佑先生访谈，与大家分享）AMT资源中心记者戴蓓菁：现在企业里面一些人对咨询的作用感到困惑，不知道咨询能给企业带来什么价值。您做咨询也有很长一段时间了，能够和我们谈谈您对咨询价值的看法？王佑：对咨询价值的反思是每个企业寻求咨询服务时都要考虑的问题。不仅企业方面在反思，而且我们咨询顾问在反思这个问题。虽然不同的人考虑这个问题的角度不同，但是我觉得还是应该从几个方面来看。首先，企业要思考寻求咨询服务的最终目标是什么？做完这个咨询项目，我们可以反思一下，是否达到了这个目标？很多企业开展咨询时候...

有幸入围2005年度中国优秀cio                                       前面一段时间收到E-WORKS编辑的邮件，说有几位专家推荐我入围评选2005年度中国优秀CIO，一方面是高兴，一方面因为工作太忙也没有真当回事，就把个人简历发给她了。去浏览一下e-works网站，工作太忙好长时间没有光顾了，一看首页上居然在投票，我还得了10000多张票呢？!我不知道这票是如何投的，有人有8...

这个圈子、甚至这个网站有很多优秀的管理咨询从业者，各位能否从自己成长的角度来介绍下经验？或许，你现在定位自己"还不太优秀"，那你也可以发表下自己的看法与见解。...

进入咨询行业是抱着极大的冲动进来的。在校时就听说读管理专业的进入咨询行业是一种升值的体验，可以在很短时间内认识和理解不同的行业，个人可以得到很大的提升。也听说管理咨询公司就是副总经理俱乐部，做一年管理咨询相当于做7年管理之类的比喻。可是近期准备换行业做的时候，才发现这个"万金油"其实没有太多的去处，投出的简历石沉大海。大家说说，管理咨询顾问的出路何在？在管理咨询行业，你会继续作几年？...

理论修养有时比实践经验更重要，缺乏实践经验往往使得顾问的关注点在方案本身而非客户，缺乏理论修养，则往往会使顾问自己渐渐被PPT所展示的完美逻辑迷惑，陷入误区。 学习的时候，对企业还没什么概念，读的也不用心，那时读罗宾斯的《管理学》也好，《组织行为学》也罢，都没什么感觉。最近看PPT看的厌了，开始喜欢翻翻大部头的书，就看到了《组织行为学》。 猛然发现，真的是"太阳底下没有什么新鲜事"，困扰自己的很多问题，或者说自己认为以前学到的理论的缺陷，其实人家老早就认识到了，也在书中提出来了。比如研究组织行为要充分注意文化的差异，"美国和日本的管理有95%相同的，但是在所有重要的方面都是不同的。" 比如人力资源管理当中很重要的概念"员工满意度"，书中提到有项调查显示，一个人的满意度是跟一些先天的因素有关等等。总之大跌眼镜，暗自后悔当初没有好好读...

尊敬的董事长，您好！ 　　作为一个咨询公司的高级顾问，本次项目的总监，我带领我的工作团队进驻贵公司已经有两个多月了，在这两个月当中，我们完成了对企业内部的诊断和外部市场的调研，同时对企业未来的经营战略进行了科学的规划，还协助贵公司，对现有的营销组织进行了系统的整合和销售队伍的强化培训。一周前，我们又提交了贵公司《企业经营战略和营销战略规划》和《2005年公司整合营销传播大纲》两份报告，标志着本次项目第一阶段的结束。元旦以后，我们将顺理成章地进入下一阶段的咨询项目。       在过去的两个月中，我们通过对企业高层领导、中层管理干部和基层员工以及供应客户等不同层面的访谈以及相关资料的查阅，同时也对公司的外部市场和所从事的行业竞争状况和发展趋势做了详细的调查，从中发现了许多的问题，这些问题有些是目前民营企业在经营发展中所普遍共有的如家族成员参与...

在本文中，合格的ERP实施人员，即咨询公司或者是软件公司的咨询顾问,没有包括企业内部的ERP实施人员. ERP系统是适应知识经济时代企业管理要求的一种新型系统，它将企业的生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护等各个子系统即企业的所有资源全部集成；由于从事ERP软件的开发的厂商大多已有十多年历史， erp产品的开发工具与开发技术应用最新的跨平台互操作开发工具，运用CASE（计算机辅助系统工程）等更加成熟完善的技术，支持Internet技术和电子商务技术，每年投入几千人和几个亿美元用于产品开发上，编程效率的大大提高，按照亚当.斯密的"劳动分工"理论，将erp咨询顾问单列出来成为一个职业，甚至成为了一个行业，国际上盛名的德勤顾问就是跟随SAP（最大的企业管理软件提供商）发展而成；如今安盛（Andersen Consulting），普华永道（PwC）等国际&qu...

...潮，咨询产业与市场开始形成。 　　（1）国外信息咨询发展至今，经历了四个阶段：　　①  个体咨询阶段：它作为盈利性质的产业活动可以追溯到18世纪90年代，英国建筑专家约翰•斯梅顿组织了一个"土木工程师协会"，独立承担土木工程中分离出来的咨询服务；19世纪后半期英国出现了以电力、煤气等领域的技术服务与技术咨询为主要内容的信息咨询公司，到1913年英国正式成立了顾问工程师协会（CES）；　　②  群体咨询阶段：CES的成立带动了美德法意等发达国家，纷纷成立了全国性的咨询行业协会。第二次世界大战以前，欧美这种以群体为特征的技术信息咨询活动发展到较高的水平；　　③  综合咨询阶段：二战以后，信息咨询机构的影咱日益增大，成为各国国民经济的重要组成部分。由于科技、生产的一体化，自然科学与社会科学的交叉渗透，促使一个和少数专业的信息咨询服务走向...

中秋佳节将到，中国人习惯的佳节送礼又开始了送长辈，送朋友，送客户……可是送什么，怎么送效果好呢顾问们，请问你们都怎么送礼的？该文章被guoguo在2006-9-5 17:09:32编辑....

某次与一真正的咨询顾问去客户处，这位顾问可不得了，虽然学历不高，但资历很高。本人一向认为国内的ERP行业已经把“咨询顾问”一词搞得太烂了，什么人都叫顾问，什么客户都去咨询。就像当年的国民党的部长那可是不得了的职务，到了民进党什么人都可以当行政院长，国防部长了（除了总统），太烂了，太烂了，烂到和民进党一样了。在软件公司，一般干过3－5年售前支持，售后实施的都不敢叫顾问，而叫工程师或高工。一般再干个5－8年的，混个MBA之类研究生毕业，下苦功夫研究ERP理论的，暂且可以开始叫顾问了。这位顾问没有高学历但也在ERP行业混迹十多年，在客户处一席话让本人豁然开朗。将整个ERP实施过程当作哲学来讲，这一席话改写本人一向认为的软件是学理科人的专利，文科是不能进入软件行业或软件公司的（担当重要角色）。甚如在校时更认为学数学才是最适合搞软件的，这句倒是仍对，搞软件开发是学数学的更高。...

 咨询的价值 － 读温伯格（Gerald M. Weinberg）先生的《咨询的奥秘》- 成功提出和获得建议的指南. 本文最新版在Telecom,Security and P2P.The Secrects of Consulting, by Gerald M. Weinberg 该书原版是1985年出版的，由李彤和关山松翻译，2004年清华大学出版社出版版。读后感觉该书的前四章（1 为什么咨询如此艰难、2 培养似非而是的四位框架、3 当你不知道自己在做什么时要有成效、4 看看那里有些什么），以及最后四章（11 经营你的服务、12 在你的脑门上贴上标签、13 怎样获得信任、14 让客户听从你的建议）更有趣，诙谐幽默中带来很多思考和收获，中间的5、6、7、8、9、10六章却没有留下什么印象。温伯格先生是一个思考大师，卓越的顾问。这也是一本近些年来唯一一本从头看到尾的书。为了...

网络上看到的书评让思想的触角翩翩起舞《咨询的奥秘I——成功提出和获得建议的指南》《咨询的奥秘II——咨询师的百宝箱》读完了温伯格的《咨询的奥秘》，感觉像是完成了一次愉快的心路之旅。书中那些令人捧腹的事例，朴素却充满智慧的定理、法则和数不胜数、精辟传神的类比都让我们既兴奋又紧张。能把这样一本好书转述给国内的读者让我们倍感荣幸，但在字斟句酌之余，我们拙劣的文笔也必将遮蔽原作睿智的光芒。以一个外人的身份进入到一个组织中去发现和解决问题，促成或阻止组织的改变，既是咨询行业的魅力也是她的挑战性所在。管理问题的本质是人的问题，即使在那些高技术企业里披着神秘外衣的“技术问题”，归根结底也还是人的问题。在一个陌生的组织里工作，如何发现问题、取得信任、控制改变是咨询顾问们每天都要面对的问题。温伯格在本书中敞开心扉，轻松诙谐地把他作为专业...

进入公司的这段时间，我深切感受到了公司的共享文化氛围。同事间乐于分享，互相帮助，感觉就是一个其乐融融的大家庭。正是在这种氛围下，我这段时间有了很大的进步，对咨询工作的理解也更加深刻了。公司的INTERNAL是个丰富的知识库。和王总交流之后，就更加重视对INTERNAL的利用，现在我了解的很多案例和别人的经验分享，都是从这上面获得的。这一段时间就是从INTERNAL不断获取积累的过程。当然在这段学习的过程中，也有迷茫的时候。有好几次就要参与到具体项目中去展现自己了，但都由于一些原因项目没有顺利启动。这期间经历了神威二期、东阿阿胶和新华文轩的项目。一次次的准备，一次次的徒劳无功，确实受了些打击。可后来又转念一想，签项目拿单的事，确实有很多不确定的因素，任何一个因素都有可能使项目签单延迟甚至丢失。我们能做的就是尽可能多的去考虑各种因素，并力图都做到完美。使尽可能多的不可控因素转变成可控的，这样项...

我的第一个正式的项目应是这次正在做的理实国际咨询集团的项目。在接到奇志让我来做项目之前，就已经知道这是个小项目，而且偏重于实施。当时的想法可能就是不能从这个项目中得到一次完整锻炼的机会，如果偏重于实施的话，项目前期的工作量就很小，很多需求可能就是明确的，不需要花太大的力气去做。然而当我正式开始做的时候，发现这个项目也并不是想象中的那么简单。我是在项目启动后才正式参与其中的，参加的时候项目前期的访谈已经结束了，我是从项目前期的访谈纪要中迅速了解这个项目的。在项目中期，跟着立松拜访一些重要的客户，和客户沟通确认需求中的关键点，在沟通访谈中，能充分地感觉到结构化思维无处不在。另一方面，由于我们服务的客户也是一家咨询公司，他们对如何做项目也了解地相当清楚，因此在需求分析和明确的过程中，客户会提出一些需要比较大工作量才能完成的需求，在试探我们的底线，那些已明显超出项目预期的范围。这个时候就需要和客户...

公司战略的价值不在于他的绚丽，而在于实现。如果员工只顾埋头拉车，而不抬头看路，就不可能实现企业上下目标与公司战略的贯通，战略就失去了最基本的存在意义。如何让目标分解不变形？兵法云：“上下同欲者胜。”对于企业而言，有明确战略核公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。案例：分解错位甲公司利润在逐年下降，所以今年将战略目标定为：提升公司利润。经营经理、大区经理、业务代表们根据这个总的目标进行了分解。营销经理认为：公司实现利润的主要来源应是新产品A，决定近期主推该产品，而不是老产品B。在他看来，产品A属于刚面世产品，推广更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广得好，也能提高自己在公司的威信。所以他将主要目标定为：完成利润1000万...

当你看到这个题目时，一定觉得我在故弄玄虚，把龙虾小贩与IT咨询顾问相提并论，不是过高担举了龙虾小贩，过分贬低了我们IT咨询顾问吗？其实也不一定，只是我们搞IT的，有很多时间在网上，才有时间聊这些无聊的话题。如果，一个龙虾小贩有机会上网，看到这个贴子，一定会有另一种想法。把实实在在、老老实实通过自己双手劳动，并以实实在在的龙虾换取金钱的劳动者，与这些光靠磨嘴皮子、成天忽悠的家伙们相提并论，这不是在污辱他们吗？且不论这两者之间究竟谁高谁低，且来看看，他们到底都有什么一样的东西。近日，看到在网上看到网友的一个贴子，说是有这一种信息化叫忽悠。他说，“有一种人爱忽悠人，其说的信息化也就是忽悠了。以前做实施，感觉很好，但是觉得做咨询很高，做了咨询的某一天，突然油然而升一种悲哀！我是不是明白，我真的能咨询什么？我是在忽悠呀！就譬如论坛里那些说大话，说假话，哪些拷贝来拷贝去，以为自己真是大家似...

hunter2100曾经说过一句很有意思的话：每次沉默的时候总觉得有很多话要说，张口的时候又觉得肚子里空荡荡的，不知从何说起。最近就是这种感觉。 好长时间没写东西了（咨询报告除外），03年以整理很多朋友的“言论”结束，04年，怎么着也得再写点工作中的感受。王佑老师在他的《像咨询顾问一样思考》后记中的一句话给我的印象很深：困惑，是写下这些文字的初衷。可见，困惑，应该是咨询顾问的关键词，做的越多，可能越困惑。 干脆，2004年的感悟，就从困惑开始吧。阿Q一下，有时，发现问题比发现答案更重要。 无知者无畏，真是句大实话。以前喜欢打篮球，打的最过瘾的还是高考结束那年的暑假，自我感觉也很好。大学上了篮球课，又见到了很多高手，才知道自己原来技术很差，运球不行，投篮手势也不规范……，一堆的问题，参加比赛的时候反而缩手缩脚，竟没了以前的自信，打的也不如以...

2006年8月21日星期一有幸接触到各类的Oracle的咨询公司，对于各类咨询公司也有了一定了解。目前国内的咨询公司大致有如下就个：Oracle OCS，IBM，Infosys，汉得hand，汉普，德硕ABEAM,赛意（美的），毕博，K2Oracle OCS（Oracle Consult Service）在国内总共不到100人的Team，没有想象中的那么庞大，他们的这些顾问，或者酷酷的充满神秘，或者身怀绝技，总能从他们身上发现专业高深的影子。关于这个Team，从Oracle的官方网站也没有找到太多痕迹和介绍。一个Oracle顾问对我说了一句影响很坏的话：“Oracle很多资料，我都找不到他在那里？”，而我需要的只是一个Oracle Student Manual。Hand公司，公司的顾问，总给人一种拼命的味道，虽说他们的顾问也许不是最厉害的，行业最牛的，可能还有比较多...

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上一个月，一个以前的客户打电话给我。两人一起聊了一阵，突然有种想写点东西的感觉。于是，就写下了以下内容。（一）我是2004年4月27日加入到卓XX资讯科技公司做顾问的。在这之前，一直在一家工厂内做QAD MFG/PRO软件应用。这家公司是一家房地产老板投资开办的，在香港和东莞两地都有写字楼，人员鼎盛的时候，公司总人数近一百人。进入这家公司，我是幸运的。我的直接上司，给了我很多的帮助，不管是做事、还是做人（很遗憾，这点没有学会，后来还跟他关系闹得不快）。刚进去的时候，公司的产品不是很稳定。客户在使用过程中，常常发现一些不该有的小BUG。说是顾问，其实很多时候，我们顾问部的顾问，更多的像一个测试员：客户发现问题、我们需要测试确认后，提交修改方案，要求开发人员修改；系统新补丁发放的时候，我们需要对整个系统进行测试（自己不放心呀，有时原来有的功能没有了；修改一个BUG，导致新BUG；有时候，系统基...

（二）2004年4月我加入这家公司时，公司成立大概4年左右，一些相关管理制度还是不完善。我进去以后，没有一个系统培训，只是自己根据一些不完善得操作手册学习、了解公司那套ERP软件。系统培训方法、流程和规则，只是部门主管根据在Kingdee的一些经验文件，不成制度（国内软件想得到很好的发展，应该对公司顾问有个良好、系统的培训制度，这种功夫，即可以提高公司顾问服务水平，又能提高实施效果，这种成本因该值得）。进公司1个月后，看了一些前期顾问编写的一些操作手册，使用了一段时间的软件后。部门经理就分配我跟进一些客户（我一直认为，部门经理太相信我了，可能是老乡的原因）。首先接触的一家客户AA，是一家制造电子量器的公司。他们原来使用的是鼎新的软件。不知何原因，他们又购买了我们的软件，准备替换原来的鼎新软件（说句实话，我以前使用鼎新使用foxbase在unix上的制造业管理系统，蛮好的。我就是通过这个软件...

...等部门检查。为这件事，我跟用户交涉了后久。我告诉用户，我们公司是做合法生意的，我们的公司的财务软件以后是要经过国家部门认证的，不可以这样做。还有，我们公司老板，几十亿的资产，不会为了几十万做违法的事。左说说，由说说，客户最后不再有这种要求。（销售人员真是将实施人员和公司往火坑推呀，不管客户什么要求都答应，让我们去收拾一切）。正当我们说服客户，项目向良性方向发展，可是公司又调整实施方法，严格控制实施顾问对客户现场的服务天数，一个项目现场服务天数控制在10天内（包括系统培训），真是打飞机、放卫星的年代呀。对此，我们问部门经理为何不争取？这样怎样去实施项目呀？ 我们所有顾问对经理都有意见，只顾自己、不顾下属死活。没有办法，发完牢骚后，项目要推进。培训后，我安排客户准备基础资料和准备输入系统（由于我们公司接口没有做好，所有基础资料不能自动导入系统。QAD的Cimload功能做的很好，可以将基础资料...

（四）引子－－用自己的眼睛、而不是耳朵去了解真相。客户CC，是我负责客户中最有成就感、也是一个让我死得很惨的项目。这个客户是一个集团公司的一个工厂。该集团是一家香港上市机械制造公司，在中国大陆广东东莞、顺德、珠海，江苏和东北等很多地方都有工厂。集团公司的骨干工厂，主要生产注塑、吹塑等机器，他们购买了Oracle ERP套装软件，投入大量财力人力实施后，听说使用情况也是一般般；旗下有两家生产注塑、吹塑产品的工厂使用我们公司的ERP软件产品；我负责的工厂，我就简称为CC吧。CC公司项目，我进公司时，项目已经开始。由于一个顾问同事离职，我在2004年10月底、在部门经理带领下开始接手这个项目。该项目从2003年底已经开始实施，不知为什么。到2004年10月份，连分销就还没有使用起来。CC公司分两部分，一部分是负责生产注塑产品，东莞伟易达、TCL等等一些知名厂商都是她的客户；另外一个车间是负责装配...

（五）客户NT，是一家在东莞和浙江都有几家分厂的港资注塑玩具企业。工厂不大，生产旺季大概1多人；生产淡季只有4、5百人。这家公司是2005年初与我们公司签单，项目金额不大，听说总共20万左右。后来听客户总经理与我们聊天时候讲，国内几家知名的ERP供应商都有参加，价格有比我们高的，也有比我低的。他选择我们公司，是因为看到我们公司软件功能蛮不错，能够满足他们业务需求，另外就是信任我们公司实力，软件系统后续服务无忧。2005年1月该项目启动之后，客户业务流程调研和系统培训工作进行得都很顺利。涉及物料编码规则讨论时候，遇到了很大的问题。客户原来没有物料编码规则，这些都要重新定义。客户在选择ERP软件之前，没有进行这些基础资料准备。只有一份另外一家同类型工厂的物料编码规则，客户工程部主管想参考这份资料，不想完全照搬这份资料，所以迟迟不能决定编码规则。在编码规则的讨论过程中，其实作为顾问，我有很大的责...

（六）客户JMD，是一家生产酒店日用品的港资企业。在东莞、深圳和珠海等地都有生产工厂。听我们的售前顾问说，这个项目可以使用“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”来形容。竞争这个项目的ERP软件厂商，包括国内几家著名都有参加，还有SAP one。其实我们公司是最后得到信息的，在客户基本上需要签单的时候，我们公司销售人员得到这个消息后。争取到了演示的机会，没有想到，客户很快就与我们签单了。后来，听客户ERP负责人讲，主要是客户总经理（小老板）看到我们公司软件啤机排产管理功能后，决定购买的。此客户在2004年7月已经签单，开始的时候，主要是客户香港公司使用，由香港的顾问负责实施。在实施的过程中，客户方只是一个财务经理（香港ERP负责人）每周抽出1天左右的时间进行分销试行。我们公司软件一个大的缺点就是系统本身提供的一样单据样式太次，开发过程中，没有进行打印测试，有些单据必须需要...

不是总结的总结：是因为离开专业的顾问职位，到工厂做维护，希望以后有机会，再做专业的ERP实施顾问。在这近两年的ERP实施经历中，有苦恼、郁闷、委屈，但自己更多是一种成就、一种经历、一种成长。在吵吵嚷嚷的ERP行业里，希望购买方和实施方，都能静下心来想想。只要大家达成以下共识：ERP管理系统，只是一种管理的工具。到这时候，ERP真能在中国企业里，普遍成功。我们拭目以待！ ...

11月28日晚，我做了转正汇报，但是效果不是很好，讲的自己感受的东西比较少，这也或多或少反映了自己入职以来存在的问题，还需要今后不断努力提高。汇报完之后，大家对我的汇报都提出了不同的意见和建议，现小结一些代表性和建设性的，主要有三点一核心：其一，要有精益求精的态度；其二，要有顾问严谨的专业性；其三，要有不断的知识积累。而贯穿始终的核心是要积极主动地去思考、去做。换句话说，在这些方面我做的还有一定的差距，从现在起这些就是我以后顾问生涯的行为准责。态度决定一切，凡事态度正则立，不正则废。做事有一个端正的态度，这是最基本的要求，而做顾问所要求的远不止这点，而是还要有精益求精的态度。比如做一份转正PPT时，就要涉及到模板的选取，模板的应用，PPT的制作等，每个环节都要重视，要精益求精，要不拘泥于PPT模板以及前人做的类似的PPT，要在PPT中有自己闪光点，要有出彩的地方，才能体现出自己对于PPT精...

前段时间在这里下了一份资料，里面有一篇谈到“由麦肯锡的遗言看如何成为一名优秀的顾问”的文章，现摘录部分内容如下：  前两天,网上有个贴子,问如何成为一个优秀的顾问,有老顾问开出来的建议书说:一是成为企业家,二是成为企业经理人.还有,昨天一位朋友去给一家服装企业作信息化咨询,对方问:你干过几年裁缝?而在论坛里,也不断的人问我是应届毕业生,能否成为顾问?  现在好象有一种见解:要成为顾问就一定要在那个行业里待过!  其实,一个简单的道理就是,你在那个行业里待久了根本不可能解这个行业里的问题!如果能解的话,早就解了!(这里包括一些行业内的人都知道如何做但又偏偏做不到非要让"远来的和尚"来念经的问题!)  这就是为什么企业要向咨询请教的原因.  而这也正是麦肯锡发出临终遗言的原因.  按照爱因斯...

咨询顾问在咨询项目应该如何定位By AMT 王佑  要成为一名优秀的咨询顾问并不容易，咨询顾问不但要具备丰富的专业知识、企业管理经验，而且更为重要的是认识到在咨询过程中角色转换，摆正自己在项目中位置，发挥自己的作用，最终使得项目成功。实际上，管理咨询的目的主要是为了要解决企业生产经营过程中出现的问题，这本身就一个发现问题，解决问题的过程。在这个过程中，管理咨询的任务就是这样四件事：帮助企业发现并确定企业现存的主要问题 分析这些问题，并找出导致这些问题的原因 制定一套切实可行的改善方案，并指导企业实施方案 在实施过程中把企业外部的新的理念和思想带进企业管理咨询的这几个任务对咨询顾问的角色也提出了不同的要求。很多人把咨询顾问比作“企业的医生”。但是实际上，在不同的任务阶段咨询顾问充当的角色是不同的。在问题的发现和分析阶段，外部的咨询顾问从某种程度上说...

咨询顾问应该具备什么样的能力                                                                 &...