关于关键链一书的分析报告（ppt）...

  关于关键链进度管理的资料和讨论并不少，在PMBOK-2004 中制定进度表工具中有很深层的介绍，也是寥寥数语：基本算是对受资源制约的进度表和CCM有一个不同的说法。看到很对文章介绍CCM的实施在军方和航天领域里就时效性的成就取得。当然任何的前瞻的管理工具也存在其局限性，尤其是站在企业系统的角度来看待。如何去理解CCM？ 我的观点如下：1：你了解企业的文化背景吗？你的企业目前处在什么样的发展阶段？高层的做事方式如何？2：你了解学生综合症吗？每个人都有这种毛病吗？说实在的，我想诚实可靠的人在团队里不在少数。3：目前关于应急储备的设置，执行组织有没有具体的指导方针，原则和政策？高层对于变革的态度暧昧吗？4：单位里的PMP很菜吗？是不是照本宣科，生搬硬套纯理论的东西，本地化的东西或者项目管理经验不足？备注：我们很多人的名声就是被一些考证分子破坏了，听说有些大学生通过一些不诚实的手段取...

  关键链：解决项目管理中的连锁反应我们经常看到任务延迟累计起来并导致项目延长而错过交货期。显然，传统的项目管理方法（更精确的数据，跨只能小组和更好的任务规定）并不能有效处理这个事实。那么我们应当如何解决这个问题保证项目正常进行呢？ 约束理论（TOC，Theory of Constraint）的创立者Eli Goldratt博士针对项目管理中存在的这些问题，他写的小说《关键链》对项目管理进行了重新思考并提出了关键链（Critical Chain）的概念，关键链项目管理主要有下面三个主要部分或步骤： 第一步：创建可靠的项目计划 第一步就是创建一个完整而实际的和优化的项目计划。几十年来，人们总是用PERT/ CPM（关键路径法）来建立项目计划，关键路径法通过识别最长的任务链并改进它来缩短和管理项目工期。这个方法自发展50多年来，极大地推动了项目管理的前进...

最近在网上查找关键链方法，找到了一些可供参考的资料，对此产生了一些想法，下面与网友分享，供讨论。关键链的出现，基于以下理论依据：1.学生综合症在学生时代，经常会碰到这样一种现象，老师在课堂上布置一个作业，比如要提交一份学习报告，通常一周时间可以完成报告，但往往学生要求两周再交作业，也就是说在时间估算的时候通常会增加一个隐藏的裕量，或者是安全裕量。2.帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作总是拖延到它所能够允许最迟完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。也就是说如果工作允许它拖延、推迟完成的话，往往这个工作总是推迟到它能够最迟完成的那一天，很少有提前完成的。大多数情况下，都是项目延期、工作延期，或者是勉强按期完成任务。关键链法的提出主要基于两方面的考虑：1.如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松驰量、时间浮动和安全裕...

关键链资料：http://doc.mbalib.com/s?q=%E5%85%B3%E9%94%AE%E9%93%BE%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86&ie=UTF-8...

原文:http://www.focusedperformance.com/ccfaq.html01-什么是关键链关键链是基于约束理论思维过程，为了解决项目交付的速度和可靠性难题而开发出的针对项目管理的一套过程和实践集合。关键链管理知识体系包括针对单独项目的关键链进度和缓冲管理，针对大型组合项目的跨项目资源协调。（关键链的一些基本概念和具体内容可以参考高德拉特博士的《关键链》一书)决定关键链的依赖有两种，一种是任务本身的逻辑依赖关系，一种是资源依赖关系(一个任务的开始必须等待另外一个任务释放资源).关键链的确认使用了任务网络，而任务网络本身是基于积极进取但又可以达成的估算安排，这种估算安排首先就需要考虑资源的约束，而不是类似关键路径在后期进行资源平衡。如果使用传统的项目管理语言，关键链的结构类似于考虑了资源约束的关键路径。02-为何要使用关键链，它能够带给项目团队什么基于关键链项目管理最大的...

我本人是财务人员，以前从未接触过项目管理方面的知识，一次很偶然的机会读到了高德拉特博士的这本关键链，觉得非常好，浅显易懂，又很有意思，故事中的人物以及情节，让我舍不得放下，一个通宵就读完了第一遍。以下是这本书的简介，如果大家喜欢的话，我这还有高德拉特博士的其他几本书。《关键链》是高德拉特博士继《目标》和《绝不是靠运气》后第三本企管小说，广大读者期待已久。跟前两本书一样，请让我在这里提供一些背景资料，令大家阅读时得益更多。作者高德拉特博士是以色列物理学家，“制约法”发明人。他的成名作《目标》以生产管理为主线，《绝不是靠运气》以分销管理及如何破解冲突等问题为主线，而《关键链》则主要谈项目管理。在《关键链》之后，还出了一本以信息技术为主线的企管小说《仍然不足够》。虽然四本书涉及的领域截然不同，但分析和解决问题的方法却是一样，都是TOC，尤其是当中的“思维方法&...

应wingy的邀请，我对AgileCC关键链进度管理软件进行了使用。使用前我带着最关心的两个问题，第一个就是对资源约束下进度计划编制的支持程度，第二个问题对接驳缓冲和项目缓冲的计算和分析。首先假设了一个简单的软件开发项目计划，该项目除项目经理外只有1个需求人员，1个设计人员和2个开发人员。需求只能承担需求开发任务，设计只能做设计，编码只能完成编码任务，相互之间不能串角色。整个任务分三个迭代周期，具体哪个先开始没有明确的要求，每个迭代周期中的需求，设计和编码任务存在强制依赖关系。所有编码都完成后才可以进行系统测试。在创建完任务后，设置了任务的最可能工期和悲观工期，以方便进行缓冲区大小计算。工期设置后对每个任务进行了资源分配，资源分配完成后通过自动化资源平衡进行了试验。自动资源平衡后的结果很另人满意，整个进度计划根据资源约束进行了重新计算和排序，需求和设计由于都受到一个资源的约束，系统都根据资...

从TOC的观点看“项目实施阶段”存在的问题  by 商蓉蓉 2007-9-17   一、泥足深陷 M项目自实施以来已经过去了1个半月，目前该项目还在“试用-修改-再试用-再修改”的泥沼中苦苦挣扎，4名开发人员已经人困马乏，疲于应付，但系统的问题清单仍然越来越长，似乎没有尽头...... 这个项目是为生产部门开发的生产线的管理系统。去年，由于生产工艺和流程变化，已经使用了几年的管理系统无法继续使用了，因此生产部门购买了一套外国公司的生产管理软件，花费不菲，试运行的时候却发现系统响应速度非常慢，几乎造成5条生产线全部停工，无奈之下只好提前结束合同，当然，首付款也打了水漂。目前，生产线完全依靠人工管理，生产效率低下，生产部门迫切希望于信息部门能够尽快开发出新系统，以缓解生产制造的混乱局面。 系统的上线时...

关键链法的基本步骤图1 关键链法基本步骤 例如某项目工程由1#、2#两幢楼组成，施工方法是平行施工，每幢分2个施工段。基础完成后，现在正进行二层结构施工。在二层施工过程中，最需要四种资源，分别为木工机械（A）、钢筋焊接机械（B）、劳动力（C）、混凝土汽车泵（D）。网络图如下图2。图2 AON网络图工序1和12为虚工序，网络图中的(d，△，K )数字d表示该道工序的最可能工期(d)，数字△表示添加的安全时间(d)，字母K表示资源需求类别。如果不考虑资源约束，按照工序的保守估计工期(d+△)，采用关键路径法(CPM)可以求得该项目的关键路径为1—5—9—11—12，总工期为16 d。见图3红色条形图。图3  基于CPM 的项目进度计划 采用关键链法的基本步骤：步骤1：识别制约因素。图2&mdash...

高德拉特博士经典著作《关键链》...

TOC管理小说系列之三：该文章被York y在2007-4-11 20:36:33编辑....

领导者的行为作用面对复杂的实践环境时，TOC 制约因素管理的5步骤 –巴顿将军的金玉良言就是: 一杯汗水，会挽救一桶鲜血。    TOC 制约因素管理的5步骤本身就是一个整体过程，当机会和关键制约因素已确定时，如果没有坚决的实施，我们面临的同样的是失败。往往思想和行动是脱节的，在开始学习TOC时不善于面对找到瓶颈后的实施和压榨这一环节，好多人并不是不知问题在哪儿，而是在面对问题和压力时缺乏果敢，可以说在大多数所谓的思想精英中相当普遍。    巴顿将军比常人不一样的地方就是他善于抓住"敌人的卵子"，善于激励没有足够勇气、毅力、决心的部下。在关键的时刻把有限的资源发挥到极致，难道这不是TOC实施精神的最好体现吗？如果没有在关键时候付出汗水，那么我们失去的资源就会更多，甚至是更多的包括自已在内的生命。 &...

《基于关键链的项目调度模型与算法》 这是东北大学硕士学位论文内容，欢迎大家发表所想、所得！ 该文章被York y在2007-6-5 21:03:34编辑....

注:本文内容来自对高德拉特《关键链》一书的学习和总结任务工期假设如果前后依赖的AB两个任务，A任务的工期为10天，B任务的工期为5天。当A任务实际只需要6天完成时候，B任务仍然会在11天才开始进行。这个一方面原因是提前完工的小组或个人并不会报告实情，另一方面由于预知了A任务在10天完成，小组或个人或将任务分配到10天内分阶段完成，多余的时间会处理每天遇到的其它任务结论1.一个步骤的延误会全部转嫁给下一步骤，而提前完工赚得时间往往被消耗。2.顺序步骤中的每个步骤的延迟会累积，而提前完工赚得的时间并不能累积。　路径汇聚风险在项目进度安排的网络图中，在路径聚合点往往具备了最大的风险。如果说现在有A,B,C三个同时进行的项目任务，要三个任务都完成了才能进行D任务，则 ABC三个任务任一个延迟都将导致D任务的延迟。如果A,B,C三个任务的按时完工概率都为50%，那这个时候的D任务的按时完工概率只有5...

关键链---基于TOC的项目管理...

1. 关键链法考虑了人的因素和资源约束，这是与网络计划里的关键路径法最大的差别。2. 关键路径法使用的数据是包含安全时间的保守工期；而关键链法使用的数据最可能工期，并把安全时间拿出来集中管理。3. 关键路径是一次就可以确定的；而关键链是不能一次就确定，是一个循环往复、不断寻优的过程；4. 关键路径有严格的紧前紧后关系，而关键链没有，但有较复杂的逻辑关系。5. 关键链计划是区间计划，比如人们经常说，本工程在明年10月份完工，所谓10月份，即是从10月1日到10月31日的一个区间；而关键路径是一个确定的时间点计划，如本工程在明年10月31日完工。区间计划比点计划更临近实际。...

问题1．目前网络计划本身都用得不多，关键链计划有多大用处？答：（1）网络计划用的不多，与中国建造业群体素质有关，不过在发达地区用的还是较多的；（2）网络计划用的不多，与网络计划技术本身的局限性有关，网络计划往往没有考虑人的因素和资源约束，计划不如变化快；（3）采用关键链计划能明确春节缓冲、雨天缓冲、接驳缓冲和项目缓冲，在做项目管理规划或施工组织设计时，这些缓冲里不能分配资源，采用关键链计划在资源分配方面比网络计划更精确。问题2．模糊分析计算这么精确，有什么现实意义？答：（1）我开始研究的时候，也觉得没有多大意义，但进一步研究后，发现意义很大；（2）在我的论文中，提到历时8年的小浪底主体工程，我国企业计划的最小单位是月，而德国企业精确到天，日本企业精确到小时；（3）精确的计划能更好地实现精细化管理，精确的排程使资源分配更加合理；（4）在大型项目或周期长的项目里，用模糊理论优化的计划作用更明显...

很多文章报告使用关键链方法之后，项目时间和成本可以缩短10%到50%，而能够缩短时间成本的其中一个原因是，关键链方法解决了帕金森定律带来的拖拉现象。帕金森定律指出一种现象，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。如果安排给一个任务的时间有富余，人们就会放慢节奏消耗掉所有富余时间。 使用传统的进度计划编制方法，分配给任务的时间通常都是有富余的，因为任务的工期不是一个确定值，而是一个随机变量，比如我们常说任务“模块1编码”需要3天时间，但实际上各种意外的情况都会导致任务的延期，比如硬盘烧坏、停电等等。为了在各种意外发生的情况下保证任务可以按期完成，任务除了需要的时间外，都会得到一段额外的安全时间。而并不是每次都会发生意外，所以多数情况下，任务的安全时间都不会被全部使用，成为富余时间，根据帕金森定律，富余时间多半都会被无效益的消耗掉，使效率降低。 如果分配给一个任务的时间不够...

        工程概况：本工程28-30#楼共3栋，均为四层住宅，建筑高度为11.250M。28#楼建筑面积均为2612m2， 29#楼建筑面积为3041m2， 30＃楼建筑面积为2183m2。基础采用预制管桩，一般装修标准。施工方案：基础和混凝土结构采用串联施工，其他分项工程采用并联施工，整个项目采用混联施工。编制说明：1、春节设置为30天非工作日，固定在腊月初十八（1月25日）到正月初十七（2月23日）之间；2、220日历天=190工作日+30非工作日；3、FB=5d与雨天缓冲5 d消耗在春节缓冲里；4、红色线条为关键链，红色字为关键工作。 关键链计划步骤：步骤1：静态设置春节缓冲区，计算并插入缓冲量；步骤2：动态设置雨天缓冲区，计算并插入缓冲量；步骤3：计算并剔除安全时间；步骤4：根据实际工作日计算资源...

工程项目计划是工程管理的首要任务。计划的好坏就象图纸的设计质量一样，对项目产生重大影响。项目进度计划的成功有赖于计划技术的支持。进度计划技术发展大约经历了三个阶段，从甘特图到网络计划技术到关键链法，其发展的概况大致可如图1所示：图1 进度计划技术发展 进度计划技术的优缺点比较，见表 1 进度计划方法比较表。表1  进度计划方法比较表方法名称优  点缺  点甘特图形象直观、简明易懂、绘图简单；便于检查和计算资源需要量；可以容纳大量的信息；适用于小而简单的工作计划。各作业时间逻辑关系不明确，不能全面地反映出各工作错综复杂的联系和制约的分工协作关系；作业延迟对整个工期影响难以有效的掌握；不能从图中看出计划的潜力所在。里程碑图能够清晰的描迷项目在每一阶段所应达到的状态；对工程的总体有较好的把握；方法简单易行。反映不出工程是如何达到各个状态的，不适用于操作层。...

1 项目概况本工程建筑面积239000㎡，其中地下面积32000 ㎡，地上面积207000 ㎡，建筑高度78 m，由中心地下室和11幢25层住宅楼及配套会所、幼儿园组成。见图1 YC项目总平面图。图1  YC项目总平面图2 关键链多项目管理的五步法步骤一：设定各个项目的优先权。(1)找出跨项目影响系统目标的受到最多约束的资源；(2)根据约束资源选择最有效益的项目组合，或交验期惩罚函数对所有项目进行优先排序。步骤二：通过关键链调度机制，计划调度每一个项目。(1)根据任务相依关系，确立每个项目的关键链。①以90％概率可能完工时间作为每个任务的工期估计，缩短任务时间；对于项目任务工期的估计，根据实际经验及项目环境给出；②任务必要时才开始；③通过资源平衡化解资源冲突；④找出项目最长任务链，确立为关键链。(2)依照关键链方法设置项目缓冲和接驳缓冲。①在关键链尾部设置项目缓冲(PB)，以整体...

排程工具——DBR鼓(Drum)：制约资源(瓶颈)上的生产排程。如果企业内不存在产能制约,该排程可根据合同的交期顺序确定。缓冲(Buffer)：排定瓶颈缓冲与交货缓冲两种时间长度。绳子(Rope)：物料发放排程。该排程根据“鼓声(瓶颈上的生产排程)”来确定。排程步骤步骤一：识别制约(鼓)。最大的瓶颈是什么?什么资源比其它资源更能支配整体生产的有效产出? 是否发现很多工作处于等待状态?步骤二: 挖尽制约(缓冲)。目标是鼓资源不会因上游变动而意外停止工作。步骤三:迁就和提升鼓资源（绳子）。缓冲管理把缓冲分成三个区段，即绿(安全区)、黄(监控区)、红(紧急区)进行动态监控，三个区段分别为1/4、1/2、1/4。缓冲管理是根据缓冲被侵蚀的状况采取相应行动，同时记录造成缓冲严重消耗的原因。缓冲时间越少，说明运营流程或工艺方法越成熟，在工程施工中，一般为...

关键链方法主张去除任务中的富余安全时间，例如高德拉特博士在《关键链》一书中提到要把任务的工期缩短一半，关键链方法正是通过去掉多余的时间，达到缩短项目周期的效果。很多介绍关键链方法的文章都会引用帕金森定律，如果给某个任务多余的时间，那么人们就会放慢工作速度，把多余时间浪费掉。帕金森定律似乎暗示人是懒惰的，很容易联想到X理论，X理论假设人是懒惰自私的，不会主动为企业的目标努力工作。因此关键链方法容易被理解为X理论的一种管理方法。 但我认为关键链方法和人性假设关系不大，信奉X理论、Y理论、Z理论还有H理论的企业都适用关键链方法。 TOC主张采用系统思考，帕金森定律的存在不应该只是人性懒惰导致，而是多种因素互作用导致的。即使每个员工都追求好的表现，公司也为他们创造自我实现必须的条件，仍然有可能会出现浪费富余时间的问题。 有TOC文章曾经如此解释项目中为何会有帕金森定律：首先员工希望有好的表现，得到...

虽然关键链方法使用平均情况下的估计工期做计划，并且尽可能推迟任务的开始时间，据称可以使整个项目的工期缩短50%。但很多公司的老板和客户都知道怎样压缩项目工期，做好的计划送到老板那里，往往也会被砍掉50%的工期，实际上也起到削减任务保护时间的作用。项目进行中老板们也有各种手段施加压力，对付学生综合症，未必需要尽可能推迟任务的开始时间。所以对于单一项目管理而言，我觉得关键链方法里边最有价值的是缓冲区管理（Buffer Management）。项目过程中进度落后的时候，如果不采取措施追赶进度，可能会导致整个项目延期，如果采取措施追赶进度，加入加班，通常会增加成本，降低质量，可能还会影响公司的其他项目。而缓冲区管理可以帮助我们做出更准确的判断，在进度落后的时候，什么情况下需要采取措施，什么情况下不需要。缓冲区管理是项目监控的一个技术，Frank Patrick的网站（http://www.focu...

在关键链进度计划方法中，完成WBS分解、任务工期估计、识别任务链和关键链之后，就要加入接驳缓冲 (Feeding buffer)和项目缓冲（Project buffer）。接驳缓冲可以避免因为非关键链上的任务不能按期完成而导致整个项目延期，项目缓冲用来保证项目按期完成。 根据关键链方法的提出者Goldratt和其他一些作者的文章，如果缓冲长度设置恰当，项目的工期平均可以比传统方法缩短50%，并且能够保证项目按期完成。缓冲长度计算方法大致有3种： SRSS 任务链长度1/2法 安全时间1/2法 下面是一个只有三个任务的简单项目，因为分配了相同的资源，所有三个任务都在关键链上。使用三种方法计算项目缓冲的长度，结果有较大差别。 其中SRSS方法是根据概率统计数学方法得到的，首先由Donald Reinertsen提出，他提出，一组串行过程被合并后，串行过程的不确定性会降低为总量的一部分。具体地说...

关键链是Eli Goldratt博士1997年提出的一个项目管理新概念，是TOC约束理论在项目管理中的应用。TOC约束理论的基本思想也很容易理解，就是生产链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈处的能力。很容易发现，TOC约束理论的基本思想早就在项目管理领域得到应用，传统的关键路径方法（CPM）包含了这些思想。所以有些项目管理领域的研究者都认为关键链方法不是一种全新的项目管理方法，只是一种新的风险管理方法。传统关键路径方法中，关键路径定义为项目中最长的路径，关键路径上的任何任务延迟，都会导致整个项目的延期。缩短非关键路径上的任务的工期，不会减少整个项目的工期，同样地，加快非关键路径上的任务，也不能使项目完成日期提前。如果要优化计划，缩短工期，就必须缩短关键路径上的任务的工期，如果要追赶落后的进度，必须要加快关键...

 工程概况：本工程由A、B、C三个区构成的多项目环境。总用地面积59600㎡；总建筑面积141000㎡，其中地上建筑面积117000㎡，地上建筑面积24000㎡，见图1 项目平面布置图。图1  项目平面布置图排程步骤：步骤1：根据项目收益要求、资金运作等情况确定各项目优先权，并使工期最短；步骤2：按单项目关键链计划步骤确立每个项目的关键链；步骤3：在前后两个项目中的约束资源间加入产能缓冲(Capacity Bufer，CB) ，平衡资源的共享；步骤4：将项目间的共享约束资源的任务错开，避免资源冲突；步骤5：将项目间的缓冲区间错开（春节缓冲不能错开），平衡资源分配；步骤6：回头做进一步优化；见图2 项目计划与排程。图2  项目计划与排程对图说明：1、黄色线条为春节静态缓冲区，设置为30天非工作日，固定在腊月初十八到正月初十七之间；2、日历天=工作日+非工作日；3...