奥美的观点...
自牛群和冯巩在某年春晚上开起了《小偷公司》，虽然在声势上狠狠地火了一把，但经营不佳，不得不更换了新的CEO，由一个江湖大偷——号称“黎叔”掌管。这位黎叔在2005贺岁之际，做出惊人之举：小偷公司也 要实施ERP！以下记录了此事的一些情景和对话，颇似电影《天下无贼》，我们都怀疑他们在抄袭（请原作作者不要为笔者的这点“油墨”感而动真气，谢谢！）。
作为倡导者黎叔的认识和态度是非常鲜明的。
实施伊始，他在为大家鼓劲时总是爱说：这次出来（ERP项目）一是锻炼队伍，二是考察新人，在这里我特别表扬两个同志，“肯干的”和“敢想的”。他们不仅超越了自己，也超越了前辈。（项目的业绩就有赖于这两位同志了！）“一把手工程”的效应突显，虽然不象电影中寺庙中顶礼膜拜的场景，但也不乏附和与掌声。趁热打铁是黎叔的一贯风格：“ERP实施什么最宝贵？”，“地球人都知道——人才”。这一经典的论断肯定又一次折服了他...
ERP是企业管理信息化的核心，能否成功实施和应用ERP是企业实现提高管理效率，降低管理成本等信息化建设目标的关键所在。但是，对于信息化基础相对薄弱的中国企业来说，ERP的复杂性使得企业在进行erp选型和实施时面临种种困惑，而超过50%的ERP失败率更让决策者进行ERP投资时举棋不定。
困惑一：成功Vs失败？
提起ERP，最令CEO们举棋不定的是：ERP的应用价值在哪里？对企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资不是一笔小的投入，但是在生产设备上的投资或者销售渠道等方面的投资都能以产量或者销售量的提高作为回报，然而ERP所许诺的投资价值却迟迟不能兑现。那么，ERP究竟能为企业带来什么？如何评价ERP的成功与失败呢？
ERP的真正价值在于它解决了企业内不同角色之间的信息不对称。决策者需要掌控企业经营管理的重要信息，职能部门间需要...
中国企业实施ERP项目都会碰到不同的障碍，集中表现在管理不规范，管理水平低下导致的山头政治和财务不透明等方面。实施ERP对于老板来说是爱恨交集的事情，非常的矛盾。笔者认为处理实施中的困难，需要做到：１、明确ERP是管理者的系统，需要无条件为管理者服务，透明化流程是对各级管理者而言的，要理清各级管理者对项目的基本目标和要求。２、权衡公司、行业和国情，特别是相关的财务方面的现状。谁搞定了财务，谁就离成功 ERP目标不远。３、明确实施策略，不能盲目，要对公司有全面深入的了解，知道哪些的东西是目前不能碰的，哪些东西是能碰的，哪些东西是将来能碰的。...
企业管理信息化的意识正在加强，这看起来是件好事，但它也蕴含着危险：软件提供商千万别让企业"乘兴而来，败兴而归"。 随着"信息化带动工业化"的浪潮席卷全国，再加上国家经贸委、信息产业部、科学技术部等政府部门的强力推动，国内企业掀起了一股"信息化"的热潮。实施ERP系统成了众多企业"信息化"所追求的目标。企业信息化也就是ERP的实施处处充满着风险、压力与艰辛。笔者认为，在当前的环境下，ERP的实施有四个难题还需进一步克服。 培训不够深入 培训是一个老话题，可它却是目前ERP实施中最大的难题。和前几年相比，大部分企业领导对企业信息化的意识有了很大的提高。一方面，来自上级主管部门推动的压力；另一方面，来自企业生存与发展的动力。随着WTO的加入，中国企业面临着更加激烈的全球化的竞争，企业要想在全球化的市场与全球...
作者：CliveWeightman转贴自：支点网造成ERP项目失败的祸首往往另有其人。有着22年ERP项目经验（其中15年在企业内部工作，7年在咨询公司为企业提供erp咨询）的CliveWeightman，通过多年实践摸索出来的经验教训，总结了10条ERP失败的主要原因与大家分享。 执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。 把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了？也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但说实话，造成问题的祸首往...
...。因此在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。 九、ERP实施的服务费问题 ERP是一个涉及全企业各职能部门的新管理系统，实施成功必须注重：erp知识、实施经验、企业管理综合性人才。在刚开始实施ERP的企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为：企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？即使临时外聘也一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。有的企业往往指派信息主管来负责ERP实施，这样就更容易失败，因为他只能建议其他部门与其配合而没有权利命令和推动。 因此，请软件公司的实施顾问来协助是一种有效的办法；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP实施项目中走弯路；达成合作以后的软件商和企业其经济利益就是共同的，企业想早日完工见效益，而软件商也愿意多树立一个用户典型。从而我们可以看出由于实施顾问的协助使项目实施顺利，并且提...
鲁迅，男，20世纪20年代开始引入西方ERP管理理念，历时15年欲以此改造中国国民劣根性，未果，寻病终。此为央视记者与晚年鲁迅先生就ERP在中国实施的诸多问题进行的探讨。 记者：鲁迅先生，ERP做为一个流行的概念逐渐火起来了，国内的各行各业争相上ERP系统，先生怎么看待这一社会现象呢？ 鲁迅：他们应该有新的生活，为我们所未经生活过的。(《呐喊一故乡》) 记者：那鲁迅先生，做为实施ERP的前辈，您能用一句话来告诉我们的观众ERP到底是什么吗？ 鲁迅：他是这样的使人快活，可是没有他，人们也便这么过。(《呐喊一孔已己》) 记者：先生是中国引入ERP概念来改造国民性的第一人，但至今仍然没有结果，做为先驱，您能谈一下实施ERP的感想吗？ 鲁迅：总觉得不大合适，可是无法形容出这不合适来。(《朝花夕拾-琐记》) 记者：我们知道，ERP的管理理念是针对制造业设计的，但国内很多不是...
ERP（企业资源计划）是在MRPⅡ的基础上进一步发展而成的面向供应链（supply chain）的管理思想。ERP作为一整套企业管理系统体系标准，除包括传统MRPⅡ系统的范围（制造、供销和财务）外，还集成了企业其他的管理功能，如质量管理、实验室管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通讯、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，是一个覆盖整个企业的全面的管理信息系统。传统的MRⅡ，对软件以企业内部管理为主，有很大的局限性。而ERP着眼于供应链上各个环节的管理信息，为了提高运营效率，处于供应链上的几个重要环节--供应商、协作单位、分销商都必须同步满足市场的需求，连同客户一起，在ERP系统中实现信息集成。ERP的实施主要指ERP软件产品在企业经营管理中的应用。以ERP管理思想为灵魂的ERP软件产品是ERP定义的第三个层面，是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据...
欠缺掌声 ERP实施成功率统计缘何不到30%
2006-08-25 09:13 作者： 夕成 来源： eNet论坛 [
【 简介 】
ERP是对企业有百利而无一害的事，应该受到所有的企业的热烈欢迎和拥护，但是，为什么现在有很多企业，尤其是中小企业却在ERP的大门前犹豫彷徨。
经历了20多年的磨难和发展，中国的ERP市场又开始显现出蓬勃发展的态势，而且大有“跃进”的迹象和势头，各ERP企业也纷纷打出针对广大中小企业的市场的产品，一时间，大大小小的企业ERP项目遍地开花，一片“繁荣”景象。然而，这些实施ERP的企业究竟如何了呢？结果却让人大跌眼镜，据国内一个权威调查显示，企业ERP项目的实施成功率只有不到30%。
我们常说的ERP，英文为Enterprise Resources Planning 即企业资源规划，是二十年前由欧美引入...
唯一不变的就是一切都在变这一事实-朱祖平 ERP实施失败率高的最根本的原因是什么？是没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施。 ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全方位变革。没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。而通常意义上的ERP实施过程不包含对变革的策划和管理，在这种情况下，ERP实施的成功只能是例外。 1. ERP实施与企业变革 ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、工作关系的变革和观念的变革在内的全...
一、SAP实施方法与过程——ASAPASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。ASAP路线图ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。图1：ASAP路线图具体每个阶段的主要工作内容如下：项目准备：Ø 建立项目组织Ø &n...
谈到西游记，很容易被大家第一个想到的就是美猴王，而实施顾问在面对一个ERP项目的时候通常也会得到这种待遇。但是别忘记只有齐天大圣是取不回真经的，同理我们显然也不能指望单靠一个神勇无比的顾问搞掂整个项目。 毋庸讳言，信息化这事儿不容易，对于广大中小型企业来说就更难:时间紧任务重，兼有许多绕不过去的关键环节，细究起来并没比当年唐僧西天取经轻松到哪儿去。问题在于:唐僧他们几个虽然经历了九九八十一难，但最终还是抱得真经归了。而很多中小型企业的ERP项目上来上去变成了钝刀割肉越割越疼，更有甚者，沦为了食之无味弃之可惜的鸡肋，不了了之收场。 差距是明摆着的，造成差距的原因呢? 唐僧师徒当然不是一般的凡夫俗子，就连骑的白马也是龙种，然而考虑到沿途劫道的各路妖魔鬼怪也不是吃素的，这种程度的优势显然不足以保证顺利的取回真经。事实上西行途中即便是咱们孙大圣也没少灰头土脸过，那么是什么让他们逢凶化吉大功...
ERP实施呕心沥血谈第一节 实施ERP系统前的资料准备看过很多关于erp选型方面的文章，大部分的文章都以评估供货商 的角度去看题，却很少有提到：作为软件的需求方需要准备些什么，ERP系统实施前需要准备些什么需要考查ERP软件件的哪些内容，在本文中我将给予详细说明。个人认为首先应该准备公司的业务流程销售采购仓库管理生生计划的流程甚至包括公司的组织架构。软件供货商可以通过一个公司有的流程可以分析出一个公司的管理水平权力分配情况甚至可以从这些资料中看出贵公司的ERP实施能否成功有的公司应集中的权力被分散了如果能通过ERP顾问公司在实施ERP系统前，先对公司的流程进行改造(BPR)那往后的实施进度将有可能大大加快 。除了流程资料以外，在选择ERP系统前还应该准备公司里的基础资料，这里基础资料不仅是为了将来实施ERP系统用，也可以用于选型的时候作为测试资料。只有一个公司完整、真实的资料才检验出所选择...
各位网友，大家好。我是一名即将毕业的学生，现正在写毕业论文，需要收集一些有关“企业ERP实施过程中知识转移的影响因素”的数据，真诚希望大家能够给我提供帮助，帮忙填写一份问卷。问卷非常简单，总共才12个选择题，只要根据您所参与的ERP实施项目的实际情况做出选择即可，不需署名，也不涉及您的信息。我的邮箱：chengzhixia@gmail.com非常感谢您在百忙之中抽出时间填写这份问卷，真诚感谢您的帮助！多谢“KM实践者”的建议，我现将问卷列出来，大家只要能够按顺序给我回复12个1-5的数字就可以了，再次感谢大家的帮忙！ 说明：本问卷所有问题都采用五分制，其中5表示非常符合实际情况、非常同意，4表示符合实际情况、同意，3表示一般符合、一般同意，2表示比较不符合实际、比较不同意，1表示非常不符合实际、非常不同意。所有问题如下：1 ...
将软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企业实施ERP的实施能力测评中，提供企业一个基于过程改进的"ERP实施的能力成熟度模型"，这种方法有其创新的一面，值得大家一起来探讨.... 编者按：由于ERP实施中涉及到应用企业的现有管理模式及其对ERP系统的需求、ERP软件的质量、ERP软件供应商的内部管理、ERP实施服务和管理咨询的支持、企业内部对ERP项目的全面管理、企业和ERP供应商合作成立的项目组织的责任分工等关键领域的众多活动，我国企业在实施ERP系统的过程中遇到了非常多的问题，也获得了丰富的经验教训。 本文通过总结实地调查30多家企业ERP实施的成功因素和失败教训，借鉴国内外ERP实施的成功因素法，把软件开发过程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我国企...
ERP的实施方法有哪些可以被CMMI实施过程所借鉴？CMMI实施过程当前的状况又是如何的？ 1 ERP的实施方法讲究实效，结合着实际的工作目标来做，例如：资金链的整合，集中物流采购等过程。而CMMI在这点上除了成熟度，缺少结合用户要求的实际工作目标。 2 ERP在实施过程中讲究流程的管理，CMMI更强调单个能力是否达到，而达到这些能力都是依赖不同的部门和角色协同完成的。在CMMI中更应当引入流程管理的概念，软件企业越来越成熟，越来越流水线化。 在ERP中也渐渐强调引入能力成熟度模型，边缘知识体系和最佳实践的融合是最有推动力的，相关资料参看：《建立ERP实施的能力成熟度分析》http://www.vsharing.com/Blog/Article.aspx?bid=51442&aid=426101...
很多的ERP实施即使还没有正式开始我们依然可以发现很多的败象。这些败象有时也许是潜化的，但我相信还是非常容易感觉到的。败象一：企业文化与ERP背离ERP是基于事件驱动的流程。很难想象一个部门割裂严重根本不知流程为何物的企业能够实施ERP。企业文化和环境是ERP生存存活的土壤。尤其对于集成化程度较高的ERP系统，基于规范流程的基础管理是ERP赖以生存的关键。同时很多企业标榜自己为文化的先驱和楷模，但却用事实的执行彰显自身的文盲行为。败象二：匆匆上马且限定项目期限匆匆，太匆匆本身就蕴含了极大的风险和危机。我可以发誓任何人都不能保证ERP项目在指定的时间完成，尽管你使用了项目管理和诸多听起来十分先进的实施方法和工具。但事实上这样的承诺却廉价的象大白菜一样满天飞。你当然可以相信有人在一秒钟内完成ERP项目的实施，结果是你什么都不能用。败象三：实施人员素质差一方面如今滥竽充数的顾问实在太多，另一方面...
当今世界，信息已成为经济发展的重要因素，并日益成为经济和社会发展的强大动力。信息化建设涉及国民经济的各个领域，钢铁工业是中国国民经济重要基础产业，钢铁工业信息化建设引起了国家和企业的高度重视。
企业信息化是一个很广泛的概念，总的来说就是广泛利用信息技术，使企业在生产控制、管理等方面实现信息化，其具体可以分为三个层次：
· 第一层是企业在生产中广泛运用电子信息技术，在线采集生产实时数据，实现生产 过程的自动化，如设计自动化(CAD)，集散控制系统(DCS)等。
· 第二层是企业的自动化、信息化。采用计算机信息技术对生产、销售、财务等数据 进行处理。
· 第三层是企业辅助管理决策层，包括Intranet、 Extranet、计算机集...
近几年，ERP系统建设成了加入国际经济大环境后赶上国际竞争舞台的末班车，作为创新现有商务模式的重要一棋，国内企业都对其表达出强烈的热情与期望。对ERP软件厂商的选择，作为企业的管理者，都希望把软件厂商所有好的功能纳入自己的帐下，同时，也急切期盼软件系统能够尽快地发挥其功能。于是乎对软件厂商提出了远乎其能力范围的苛求：要求软件系统的价格最低，能够把所有好的软件功能全部给予实现，能够在限定的几个月内（当然实际上是不可能的）完成软件系统的实施，要最好的实施顾问而且不能变更，自己目前的流程是合理的不能调整……。而很多ERP业务经理为了搏得一单以维系生计，对这些要求“照单皆收”。
在这其中，ERP系统应用的企业有一腔热情是非常值得庆幸的，说明企业管理信息化对企业而言，其价值得到了很大程度上的认同。但是，这些企业也需要重新审视很多具体而现实的问题：是否能够解决所有的管理问题，是否功能越多就越好，...
摘要：通过对企业的管理模式、ERP中的管理模式和ERP业务模式的分析，并以这些模式为基础，参考企业ERP实施的能力成熟度模型，首次在ERP实施的过程中引入全生命周期管理，借鉴软件工程中的重构技术和组件化分析方法，促进企业管理模式与ERP中的管理模式的趋同，满足企业快速成功实施erp需求。0
前言20世纪90年代初期，国际著名的管理软件评估机构Gartner Group提出ERP（Enterprise Resource
Planning，企业资源规划）以来，ERP系统无论是在自身完善还是在普及应用方面都取得了巨大的成功，ERP系统已经与供应链管理系统、客户关系管理系统、人力资源系统等系统高度集成。ERP的进一步发展将会是一个企业内部和企业之间资源的集成系统，其中包含了不同行业众多企业的管理模式。这个系统的实施需要站在企业内部管理模式与企业间管理模式高度来协调，这样有利于促进企业内...
耗巨资引进并成功实施ERP之后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束，其实，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把起点当终点。结果，一年半截之后，一些ERP实施之前的老做法，在压抑很久之后开始回弹反击，并以新的形式出现在erp流程中。同时，面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的慣性阻力。
其实，只要我们消除一些观念上的误解，回归到一些基本点上，完全可以利用并挖掘ERP系统，进一步提高企业的核心竞争力。
◆ 坚持细节与企业自身的管理水平决定ERP在企业中的真正地位和价值
虽然ERP是个复杂的集成信息管理系统，它的...
“IT规划，不就是做个计划吗？这事容易，我们自己琢磨一下就可以了”，常常听到企业信息中心的负责人这样说。于是我们看到，刚毕业不久的大学生在网上搜索一番，拿着我们知道的三字经和企业的经营模式对照一下，看到企业有生产就说需要实施ERP，看到有研发就感觉CPC也有必要，最后想一想，觉得CRM也不错，于是乎，一个三字经堆成的蓝图就开始指导企业的信息化实施。
“IT规划很重要，不是说IT可以推进管理吗，正好我们可以借着这个机会把我们的流程搞一下，把管理上一个台阶”，听过IT规划宣传的业务人员会这样说。跟这个说法相对应的情景是咨询公司的IT规划项目逐步演变为流程项目，而项目的范围从此再也无法关闭，最后一
群擅长于IT规划的顾问被迫在流程领域操起了刀。
“IT规划是一个好东西，正好帮我们研究一下ERP中的字段该如何设计”，IT人员会这样说。在这种情况下，自然会引起企业和咨询公司的争吵，如果咨...
...伴的研究，配合伙伴的信息化目标来调整流程。企业信息化的发展已经不再是孤立的了，在供应链管理、客户关系管理的理论框架下，企业的生存空间是由企业、客户和供应商共同形成的，商机的的创现更是合作的结果。
长期发展原则
企业信息化建设需要投资硬件、软件，对业务流程进行一定修正，与生产设备相比较，在信息化方面的投资具有更深更广的影响，因此许多信息化投资中都会把企业的业务流程重组的目标纳入进来。
无论是么观点，都会承认信息化对企业的影响不是局部的、不是一个阶段的。信息化不仅影响到企业自身，还将影响到客户和供应商，对于集团公司来讲也会影响到与之合作的兄弟公司；任何一套信息化产品在企业运行中，需要花很大的力气才能实施推广好，因此更换成本很高，在规划信息化目标时，便更需要看到投资影响的长期性。
我们在具体的选型和实施中，便需要充分把握长期发展原则，选择的产品要有很好的伸缩性，选择的公司要有好的发展理念...
目标规划
企业信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上需要进行的是一种企业的变革，更直接的认识是进行业务流程重组，企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。信息化的规划需要采用价值的观念来分析，信息系统的价值贡献始终应放在首要的地位上。
目标规划之一：消除信息孤岛
计算机在企业里的应用已经过了30多年的时间，即便是刚刚创业的企业也会利用计算机来处理自己的管理文件。在上个世纪的九十年代中，许多企业都在信息化方面开始投入，由企业独立或以项目形式委托开发出许多独立的小应用系统。
九十年代末的互联网热潮使企业更加关注投资完成的企业信息管理系统，也就是ERP系统，几乎所有的应用目标都会被纳入到ERP的概念之中。无论这种现象的结果如何，至少企业已普遍认识到要集成原来独立开发的小系统，整合企业的信息资源是多么困难的事情。
许多可以共享的数...
实施规划
企业信息化系统的建设包括目标规划、系统选型和项目实施三个层面，彼此配合才能为企业达成信息化的目标，实现提高企业运行效益，获得竞争力的目标。系统选型的操作思路已在其他文章中专门论述过，这里重点讨论的是实施中的问题。
实施规划之一：项目启动
企业信息化的发展，不能仅停留在目标和规划之上，需要更长远的看待项目的实施问题，通过把有关ERP的思想观念、管理模型、业务流程转移到企业中，使员工能对理论的、操作的方面有深刻的理解。这些努力的结果，才最终转化成可以看得见的目标，这些目标是需要一步一步来实现的。概括来讲选型完成后，我们还有许多工作要做，首先要为项目启动做好人员的准备，然后是准备资料等等。
在MRP-II或ERP系统正式启用前，首先要对项目的计划、人员、资源各方面进行检查，对成功的希望有90%的把握，才能进入实施阶段。以下内容是关键方面：
企业有长期的经营战略，产品有生命...
“IT规划，不就是做个计划吗？这事容易，我们自己琢磨一下就可以了”，常常听到企业信息中心的负责人这样说。于是我们看到，刚毕业不久的大学生在网上搜索一番，拿着我们知道的三字经和企业的经营模式对照一下，看到企业有生产就说需要实施ERP，看到有研发就感觉CPC也有必要，最后想一想，觉得CRM也不错，于是乎，一个三字经堆成的蓝图就开始指导企业的信息化实施。
“IT规划很重要，不是说IT可以推进管理吗，正好我们可以借着这个机会把我们的流程搞一下，把管理上一个台阶”，听过IT规划宣传的业务人员会这样说。跟这个说法相对应的情景是咨询公司的IT规划项目逐步演变为流程项目，而项目的范围从此再也无法关闭，最后一
群擅长于IT规划的顾问被迫在流程领域操起了刀。
“IT规划是一个好东西，正好帮我们研究一下ERP中的字段该如何设计”，IT人员会这样说。在这种情况下，自然会引起企业和咨询公司的争吵，如果咨...
引言：信息化评估，是采用一定的程序和方法，根据一定的评价框架或指标体系，系统地对评估对象的绩效进行调查和测量，对该项工作进行评价并提出改进建议。
管理信息化的评估与改进
AMT 孟凡强
邓为民
信息化评估，是采用一定的程序和方法，根据一定的评价框架或指标体系，系统地对评估对象的绩效进行调查和测量，对该项工作进行评价并提出改进建议。
信息化评估，可从三个维度进行细分，如图1所示。
从评估选择的时机来讲，可在某具体信息化工作之前、之中、之后进行。
从评估关注的要素来讲，可偏重IT、组织、流程、绩效等一个或几个管理要素。
从评估关注的环节来看，可对组织的各个业务和管理领域进行评估。如对生产型企业来说，这些领域可以是从市场、到研发、再到客户服务的整个链条中的任意环节或几个环节。
图1:管理信息化评估，有着丰富的内涵
上述图示，表明管理信息化评估...
引言：家电行业作为一种典型的制造装配行业，在建立IT系统评估的标准时，也应结合家电行业自身的特点来进行。同时，由于家电行业应用的各种IT系统侧重的功能不同，使用的目标也不同，因此在评估的时候，设定的标准也应该有所不同。
家电行业IT系统评估指标的建立
By AMT 周祖军
在设计企业IT系统评估指标体系时，主要考虑IT系统的效益问题。IT系统的成本主要包括硬件和软件的购买成本、项目实施成本以及IT系统运营成本。IT系统的效益包括了经济效益和社会效益。我们主要看的是IT系统的经济效益，经济效益又分为有形效益与无形效益。
（1）
IT系统的有形经济效益包括：采购渠道的扩充，物流系统的快慢，库存补充的及时与否，库存占用的多少，物料清单的精确度，生产计划的调度速度，财务控制的机械化、智能化，订单交付的及时性，员工的满意度、出勤率，客户保存率，客户满意度，客户推荐比率等等。
（...
持续性流程改进机制的建立和执行，能够在整个IT部门服务管理流程推广执行中起到重要作用，并确保IT服务管理流程达到预期效果和目标;唯有建立服务改进机制和措施，才能有效地帮助企业IT部门不断向成熟度中更高阶段发展。
企业在实施完IT服务管理项目后，往往会进入一个误区:我的IT服务管理流程已经有了，只要按照新的流程架构运行，我的IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。其实，企业在项目的阶段性成果达到后，需要通过持续性的流程改善体系，确保整个IT组织架构顺利地实现流程的推广实施以及服务管理流程有效性和效率的持续提升。
为什么要持续改进流程?
以下几方面的原因决定了企业在实施完阶段性IT服务管理项目后，需要建立一套完善的体系来保障持续性的流程改进:
◆ 持续性流程改进机制的建立和执行，能够在整个IT部门服务管理流程推广执行中起到重要作用，并确保IT服务管理流程达到预期效果和目标。
...
如何建设成功的企业信息化
――谈企业信息化要解决的三个基本问题
by
AMT 马东方 彭一
在企业信息化的过程中，面临种种风险，使人犹豫。企业信息化的案例，众说纷纭，使人迷惑。有些企业在讲信息化的成功，如数家珍，仿佛一夜之间就换了新天地。有些企业在讲失败的案例...
近年来我国企业迅速发展，规模不断扩大，如何在激烈的竞争环境中整合资源，增强企业竞争力是企业必须解决的问题。随着信息化的深入，越来越多的企业已认识到信息化的重要性，并把信息化作为提升管理水平的工具。于是，全国上下掀起了ERP普及风暴，企业都在上ERP或者准备上ERP。面对如此诱人的市场前景，国外erp巨头纷纷抢摊中国市场，国内企业不甘示弱，纷纷揭竿而起分食ERP这块诱人的蛋糕。于是，erp厂商如雨后春笋般一下子涌现出来。国外ERP厂商号称功能齐全强大，行业经验丰富；国内erp厂商宣称产品符合国情，并用较低的价格吸引客户。企业面对种类繁多的erp产品，眼花缭乱，一时间找不到方向。于是乎，“乱花渐欲迷人眼”的erp选型成了企业热衷的话题，大家都在争论如何在ERP选型中“上对花轿嫁对郎”。但是，ERP实施方作为ERP项目中一个及其重要的角色，大家似乎把他淡忘，只要选对了ERP产品，谁实施都是一...
凡称“必读”二字之书或文章，一般情况下均有手抄本之嫌，其学术性及权威性因必读二字大打折扣，属强行推销之列。但特殊情况下，必读类读物是有益的，在特定阶段甚至是必要的，尤其是对那些懵懵懂懂的人来说，给出一个能够按图索骥的钢性指标方法远比大学教授的严谨理论来得实际。
对于要上ERP的大企业来说，用不着看必读，人材济济，眼界开阔，说不定他们的一个IT部门就有若干个原X大咨询公司跳槽或下岗过来的资深顾问，他们可以写必读；对于要上ERP的中等企业来说，可以不看必读，一则是嫌必读类文字档次欠高，二则是因其本身什么都懂，眼睛里不揉沙子；唯有小企业，此必读非看不可，看了您耳聪目明，不看，您可能还是找不着北。
下面以问答的形式，有erp应用先烈的感言，有ERP应用成功者的体会，也有ERP顾问的真情相告，一并奉上供小企业在考虑ERP时借鉴。
问题一：小企业要不要上ERP？
答：只...
我厂引进ERP，选型过程是这样的：上级主管电子局指定所属二家效益好的企业上ERP，我厂是其中之一，ERP供应商指定了二家F和Q，你们二选一，看着办吧。接到指示后，领导班子郑重地开了个碰头会讨论这个E什么P，散会前作出决策，选F。原因是F的办事处离我厂所在城市最近。那是95年的事儿。现在的F和Q们还念念不忘地经常回忆起那段过去，感叹销售ERP哪象今天这样难！同样难的还有今天的小企业们，没有了上级的指示，要自己对自己所作出的决策负责了，咋选？选谁？
问题一：谁负责选型？答：老板。
办公室主任选行不行？IT人员选行不行？财务经理选行不行？生产经理选行不行？行。可是没用，拍板还是要老板说话，徒然延长时间，拖泥带水，降低效率。小企业别学大企业那套作法，层层把关，逐级汇报。小企业生存的根本之道在于灵活高效。曾经有这样一个故事：
一大公司为开发一块电路板填补市场空白，先跑北京申请项目资金，...
大多数的企业都处在实施ERP或者实施其它的多功能企业应用系统的某个阶段上。一些还处在实施的初期，考虑最多的就是控制实施成本，这项费用可能是本身系统的十倍之多。还有一些已经成功地实施了ERP系统，正在考虑率如何将ERP同供应链管理系统（SCM）和客户关系管理系统（CRM）集成起来。
在2004年，企业花销在ERP（包括实施）上的费用多达5300亿，同时最近几年以150%的速度在增长。很多公司在实施上都存在困难。如果使用企业内部开发的系统，实施起来不仅困难而且费用也不低。大多数公司最后还是选择了从供应商那里购买成套系统。
实施这些系统对于提高企业的盈利是有积极影响的。因为实施系统相当有难度和复杂，因此很多供应商选择咨询顾问帮他们做客户化和实施供应商提供的系统。这些都是通过有咨询顾问和客户代表组成的项目团队实现的。
因为企业内部项目实施过程中持续时间长，肯定会存在很多潜在的问题。印...
南京大陆软件技术开发有限公司 李江林 张红霞
摘要：本文介绍了基建电厂实施MIS项目的背景和意义，概述了基建MIS总体规划，提出了分三步走的实施策略，阐述了基建MIS各子系统的主要功能和系统特点。
关键词：基建电厂MIS系统；总体规划；实施策略；各子系统的主要功能，系统特点
1 基建电厂项目背景
电厂的基建期是一个很特殊的时期，施工周期长，涉及的单位和人员多，在这段时期内，项目资金投入大，事务异常繁多，项目管理者与施工单位和项目监理之间有着千丝万缕的关系，这些情况导致了这个时期内会产生大量的信息，比如：基建工程的预算信息、资金流动信息、合同签定和执行信息、工程进度信息、材料信息、设备信息、工程质量信息、工程图纸信息、人事管理信息等等，这些信息是重要的、复杂的、千头万绪的，如何能正确的、及时的掌握和运用这些信息，一个很重要的方法和手段，就是依靠先进的信息管理...
基建电厂信息化建设的模型研究与实施（上）（李江林 张红霞）
4 子系统主要功能简介
基建MIS系统共包含13个子系统，其中的项目管理子系统、合同管理子系统、图纸档案管理子系统可以自己开发或集成现有的成熟的第三方软件，为了保证和以上软件产品的集成，使数据得到最大共享，我们研发了通用接口技术，通过该技术可方便的与以上子系统进行灵活方便的数据导入和导出，同时根据各个子系统的特点，设计和开发了多种灵活、方便的查询功能和一些特殊功能。通过对以上子系统的集成，建立了基建管理信息系统共享的数据库，也对以上的子系统进行了功能的扩充，使用户享受到产品的增值服务，基建MIS系统体系结构模型如图2所示。
图2 基建MIS系统体系结构模型
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项目进度管理系统系统基于项目管理知识体系（PMBOK）的基本理论并结合国情和厂情，从工程计划编制、合同管理、进度安排和跟踪、资金投入和使用...
...而服务质量测量的企业不到总数的5％。从一般意义上来说，这个调查研究证实了在企业中应用IT技术产生的一个普遍存在的现象——信息孤岛问题，完全孤立或者与高绩效的IT管理要素没有什么联系。
当被问及使用IT的最重要的原因是什么时，大部分的 IT
经理们的回答是：减少成本、保证业务的持续经营、依据潮流的发展趋势、甚至有人回答是升级企业的技术和运营的平台。与之形成鲜明对比的是高绩效水平的金融服务企业的观点，他们更加侧重从公司战略上来考虑信息技术的应用，保证在商业繁荣、低落的周期中获得较高的绩效水平。一家在资本市场处于领导者地位的企业看法具有代表性，他们不仅认识到企业需要通过应用信息技术来应对商业周期的不确定性，同时还可以通过信息技术来在一定程度上影响、改变自己的商业周期。
大部分安全产业中的企业系统都至少有20年以上的历史了，其响应速度和处理能力已经远远不能满足快速变化的全球市场的需求。因此...
BPR从数据和业务树立规范
为ERP实施做准备 by AMT
顾元勋
由于对BPR和ERP在概念上的理解没有一个标准的界定，所以针对同一个术语，往往会有不同的着重点。BPR是否应该先于ERP，取决于对于ERP的理解和业务需求程度。
首先应该弄明白BPR和ERP是什么，然后才能讨论为什么的问题。BPR的含义实际上就是运筹的概念。BPR就是运用系统的观点来优化和改进业务流程中的某个环节或整个业务运作的过程。与日本人所倡导的企业诊断在本质上是一致的。流程的特征包括：任务、人、目标、资源、关联。BPR的执行以关联管理为主导，精细管理为准则，网络资源计划为目标。对于BPR应该弄清楚六个方面的问题，归纳为6Ws，即Why-为什么，BPR的目的；Want-需要什么，期望达到什么样的效果；What-做什么，针对什么问题；Where-哪个部门（业务环节），业务再造所涉及的范围是多大；Whe...
如何成功实施ERP？这是上ERP项目的企业较为关心的话题，也是老生常谈的话题。在很多的报刊、杂志以及咨询管理的网站，我们可以看到各种各样的文章，经验总结、失败教训、统计分析等等，五花八门。俗语说：从那里跌倒就从那里爬起，可以说没有过去的失败就没有ERP今天的成功。ERP在国内经历了不同时期的失败，从“三个三分之一”到“体制与ERP的差距”以及今天的“仅有ERP是不足够的”观点，体现企业已逐步认识了ERP的真正作用。在这里，我也想根据自己多年的实施经验做一下总结，以供关心ERP项目的人员作参考。
ERP项目怎样才算成功？
对成功的说法，ERP软件供应商、客户、咨询机构、媒体报导的说法是不一致的，针对面也不同，各有各的说法。作为ERP软件供应商，他们认为的他们的客户多数是成功的；作为客户，他们有苦难言，不知道自己企业的ERP实施到底是成功还是失败。说成功也不是，说失败也不是，因为多数企...
第二板斧：项目实施的人员选择
高层领导在项目中的决定作用
高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键，主宰着成功与失败。大量的实践表明，实施ERP在软件功能、硬件技术、网络技术、应用人员方面是不成问题的，关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者的素质。实施ERP项目的决策者必须清楚认识ERP的真正作用，这点非常重要。对erp应用效果过于乐观和过于悲观的态度都是不可取的。如果过于乐观会产生过高期望，结果只能带来悲观的后果，因为ERP项目想在很短的时间内产生明显的效益几乎是不可能，在各种压力下，一些决策者的支持态度会从实质性的支持改变为形式上的支持，这是实施ERP最避忌的，这种情况下ERP只能带来望梅止渴的效果。对ERP的过于悲观是对ERP认识的不够或者企业上ERP只是追求人有我有的虚荣满足感。
企业ERP实施的进度取决于决策者的决心，可以说，决策者想ERP在什么时候成功...
第三板斧：实施过程控制
良好的开端是企业成功实施ERP的根本。
大多数企业在实施ERP过程中，都会经历如下几点感觉：
1）好奇时期
当企业已选定了ERP软件后，大家最关心的就是想尽快看到ERP的真面目，ERP到底能做到什么？这个时期，有关人员的工作热情是很高的。
2）朦胧时期
在接受培训的过程中，通过一些练习，参与实施人员对ERP有了初步的了解，但总是朦朦胧胧的，不知有什么用。
3）糊涂时期
当进行了ERP理论及软件功能培训后，将进入模拟测试阶段，由于软件的庞大，而且功能也很灵活，做同一件事情可以有多种途径，越模拟越糊涂，后面模拟的清楚了，前面的又忘记了。况且企业应该怎样做，一时也决定不了，有越来越不清楚的感觉。
4）清醒时期
糊涂的感觉使实施人员感觉到有必要对软件重新熟识，对业务进一步了解，并在顾问的指导拿业务去试ERP软件，以找出适合企业的...
首都国际机场信息化建设的启示
一、 首都国际机场介绍
北京首都国际机场位于中华人民共和国首都北京的东北方向，是我国规模最大、设备最齐全、运输生产最繁忙的大型国际航空港之一。中国民用航空局首都国际机场于1958年3月2日正式投入使用。1980年1月1日，面积为6万平方米的一号航站楼及停机坪、楼前停车场等配套工程建成并正式投入使用，1995年10月-1999年11月期间，首都国际机场对航站区又一次进行了扩建。
目前，北京首都国际机场股份有限公司主要经营航空性业务及非航空性业务：航空性业务包括：为中外航空公司提供飞机起降及旅客服务设施，提供安检、保安服务和消防救援服务；以及为地面服务代理公司提供地面服务设施。非航空性业务包括：在航站楼内经营免税店和其他零售商店，航站楼物业出租，出租航站楼内、外的广告位，以及经营停车楼和停车场。
二、首都国际机场信息化建设概况
北京首都...
希望有更多的人用我国20多年企业管理信息化丰富实践沉淀下来的宝贵经验，用曾经“80个亿打水漂引进国外MRPⅡ”学习来的深刻教训，更好地为企业信息化提供第三方erp咨询监理服务，促进我国企业信息化的可持续发展。
20年目睹众多失败教训 实践中探索程序化选型方法
从20多年前引进MRPⅡ至今，中国企业在erp选型上付出的代价已经很多了，其间有过“花80个亿引进MRPⅡ打水漂”的深刻教训。正如本文作者所言，这段历史沉淀下来的经验是宝贵的。“不要让历史重演”往往是我们面对艰难往事时最深切的呼唤，而这也正是本文作者倾注巨大精力做此文的目的所在。其间的众多经验得来实属不易，因此显得珍贵有加。
ERP选型和实施是当前企业管理信息化的一个难点，难在耗时长、风险大。20多年来，我耳闻目睹了数十个MRPⅡ和ERP项目的失败。四川省一家企业曾历时数年进行ERP选型调研，用20多万美元引进国外一家颇为...
不是监督而是协调
选型之后，我继续和成飞咨询组的其他专家一起对成都石油总机厂的ERP实施进行了监理。尽管，我以前从未作过企业ERP实施监理工作，但带着促进选型和实施成功的强烈愿望，我走完了实施监理的全过程。我们作ERP实施监理的这个案例表明，ERP实施监理不是ERP实施监督，而是根据ERP软件和服务购买合同，协调ERP用户和ERP供应商双方及时解决在企业ERP实施中出现的实施计划、进度和质量等问题，保障ERP实施的顺利进行。
企业在ERP供应商实施顾问的辅导帮助下进行ERP实施应用是企业管理的一次革命，势必对企业传统管理理念、方式、流程、组织和习惯进行不同程度的变革，难度很大。因此，制定一个适合企业管理水平和管理需求的务实的ERP实施计划，是企业ERP实施成功的基础，也是第三方ERP实施监理的重点。
协助制定ERP实施计划
我们以统一规划、分步实施、先易后难、先上基础后上水平的...
电力信息化是指信息技术在电力工业中的应用，是电力工业在信息技术的驱动下由传统工业向高度集约化、高度知识化、高度技术化工业转变的过程。
电力行业是应用信息技术较早的行业之一，信息技术在电力工业的应用起始于六十年代初，信息化建设历程已经有许多年的历史，而且已经取得了较大的成就，特别是在生产与安全方面基本上达到了国际先进水平。虽然许多电力企业都不惜投入巨资进行了信息化建设，但是面对竞争和局不断发生变化，信息化建设的水平仍然存在着较大的差距，越是挣扎就越陷越深，信息化的陷阱也随之增大……
电力行业信息化存在的主要问题：
电力行业在旧的管理体制下，由于其本身复杂的专业应用使得同一企业各职能部门只根据自身的需求单独立项开发，导致系统功能比较分散，使用的范围往往集中在一个或者比较少的部门中；系统功能都相对单一，几乎仅提供一到两个主要功能和一些相对比较零散的附加功能。由于这些系统几乎都是单独建设...
我们要调整管理模式，向现代化管理迈进，最重要的一点是，ERP是管理，不仅仅是软件。搞懂这些道理耗费了我们半年的时间。
初识ERP
我所在的企业是一个从个体户发展起来的小型民营企业，现在也不过300多人，年销售额一亿多元人民币，我刚到这里的时候公司连局域网都没有。做了两年的行政工作后，有一天老板突然问我：“有没有一种东西能让我马上看到哪个产品目前进行到什么状态，在哪个工序上卡住了，导致不能按时完成生产，电脑能实现这种目的吗？”我老老实实地说：“我不知道，但是可以问。”
说实话，我不知道问谁，也不知道什么东西有这种功能，更不知道一种叫做ERP的软件当时正在很多地方热销。
知道了老板的要求之后，便有人要帮我们开发软件。我陪来人去各部门调查，了解大家的需求，要达到什么目的。这个过程让我第一次对公司有了全面的了解，公司的业务流程在我脑子里有了大体的框架，所以在后来的...
有一天，当人们忽然发现，已经实施了ERP的企业、甚至更多的制造企业回过头来，从开始关注“成本+利润=产品价格”，演变为认识“利润=产品价格-成本”公式，进而重新审视和重视连接产品设计端与ERP间的“桥梁”——PDM；当人们又看到，世界级的老牌ERP软件系统供应商，如SAP、Oracle等，以购买产品数据管理系统的方式，强势侵入PDM/plm市场……制造业和ERP产业的不谋而合或者殊途同归，合理的解释之一：PDM/MES源头数据支撑，是ERP成功实施的关键。
回头看业已存在几百年的制造业企业制造过程数据流向，一定会有更多的理由让制造业重新审视ERP实施，离散制造业erp成功实施要素之一：设计制造源头数据管理；流程制造业ERP成功实施要素之一：生产过程基础数据管理。
数据的启示
对已实施ERP企业PDM需求的调查统计数据显示：在已经实施了ERP的企业中，77.8%的企业有PD...
隶属于航空航天行业航天科技集团的某大型企业，2000年与哈工大下属某公司合作定制开发了ERP系统。诺大的制造企业，其ERP系统实施的主要模块仅仅是财务、采购、销售和人力。在采访中了解到，目前，产品设计数据等基础信息需要靠手工录入ERP系统，目前正在考察PDM系统和供应商。当记者了解到，企业ERP项目已经超过了厂商的维护期、在已经实施的ERP系统中没有PDM接口，不禁让记者对未来该企业实施PDM时将遇到的诸多问题而担心。
某特大型钢铁集团，1999年12月开始实施ERP，2002年正式上线。当记者问到：“要上MES是否遇到了数据管理的问题”时，资讯管理部张部长明确表示：“是的。正是由于在ERP中，对制造执行过程中一些管理并不是很到位，所以考虑上MES。”而且，在谈到“ERP中有MES接口吗？”的问题时，他说：“当初上ERP的时候并没有考虑到接口问题，所以，没有接口。”以他的理解“MES...
根据META
Trend的研究：2004-2005年期间，ERP正式上线(即软件进入实际应用阶段)后组织将致力于所有权总成本、价值交付、可用性、持续性业务改进、以及目标对象扩展(例如：供应商关系管理、渠道管理)等问题；同时，ERP供应商将持续地为成熟的ERP客户提供增强的后续维护服务；2004-2007年期间，ERP供应商将加倍努力地对中间市场进行渗透，并更加积极地与微软以及其他小型ERP供应商进行市场竞争；到2007年，ERP供应商将全面采用Web服务，以支持企业间集成业务的发展。
围绕ERP正式上线的时间问题一直存在多种不同的说法。通常来说，是以拟定的计划项目结束日期为准，而并非以接受可交付使用的erp产品的日期为准。因此，在对ERP稳定性进行理解，首先应该对ERP正式上线的日期，以及相关的稳定的ERP环境有清楚的认识。这对于IT人员来说是一个不容忽视的问题，尤其对采用ERP...
