看到题目就知道做管理不易，因为有这么多任务要完成。还想声明的是，因为字母只有26个，无法全面概括管理中的问题。因此，管理者最好的选择还是只有用心体悟管理之道，以道应变，则可得心应手、从容自如。 A--Agent（代理） 委托－代理关系是现代管理中最基本的关系，管理者要善于找到合适的人、将其放到合适的位置上，成为自己的优秀代理，则可以将自己解放出来，专注于战略等全局问题，获得双赢。 B--Basis（基础） 谁都知道打好基础的重要性，但在追求扩张或发展的过程中，总要有太多欲速则不达的新例子涌现。也许应当在解决好组织的基础之前，先解决管理者的基础－智慧和品格。 C--Communication（沟通） 沟通是其他管理技能的基础，某种程度上也是中国管理者最需要提高的方面之一。通过好的沟通，管理者可以施加更大的影响力，保证组织目标的实现。...
中央党校张玉杰教授《管理创新》请大家参考。...
不要为了创新而创新 昨天和一个老总聊的时候，开始感觉他的管理思想很到位，他总是再强调一个管理创新，今天早上醒来的时候，又仔细的回味了一下...
创新：新经济时代的关键词 管理创新，对于各级企业管理人员来说，都不会感到陌生。任何一个从事管理工作的人都能在自己的工作经验中找到管理创新的影子，比如办公室上了一套信息化系统；又比如单位实行了一套新的绩效考核办法；再比如产品生产领域研制出一种新的生产工艺……如此种种的解答，只是对身边发生着的再普通不过的一种现象的描述，并不能全面的解释管理创新。管理创新到底是什么？对于企业发展的作用到底有多大？前几日，北京春季一个难得的雨天里，无涯子和《国家电网报》记者齐立强一起，就创新的话题聊了聊。 “创新是发明能够创造价值的新事物并将其商品化的过程。” 记者：管理创新看上去很容易理解，人们日常工作中应用的也很多，但是大部分人对其定义只停留在一个很浅层次的理解上。请您谈谈管理创新到底是什么？吴博：创新，来源于一个...
管理人员必备7项创新能力200704...
编者按：IT的价值一直是信息化从业者探讨的论题，那么从高层次上讲，IT是企业创新的动力，是核心竞争力构建和竞争优势打造的利器。那么，cio如何进行IT创新呢？且看下文：IT创新作为企业管理创新的一部分，会对诸如客户、高层、职员、供应商等不同的利益相关者形成完全不同的影响。企业如果没有界定好IT创新所带来的各方面的冲击及影响，将会造成难以弥补的损失。企业管理创新，本质并不在于管理好IT创新中新技术的使用，而在于处理好新技术使用对企业的影响。换句话说，IT创新管理是企业管理创新的核心。一、把握IT创新管理成败之间的博弈 IT创新所带来的冲击需要得到很好的界定和管理，作为IT创新的推进者，CIO需要把握如下关键点： •CIO需要分析和切实理解不同的冲击将在在何时何地出现； •CIO必须要把所认识到的冲击与公司的高层们沟通、说明； •CIO要保证所有的高层包括...
六西玛格（Six Sigma 6 δ）管理法减少企业流程流弊，提高企业生产力以增加盈利是多少顾主的梦想。不过，很多时顾主费尽心思亦未能成事，我们亦不时听到有关机构失误导致损失的事件。要减少流程流弊并提高生产力，使企业能够在竞争激烈的市场中占有一席位，顾主惟有从管理方法入手。六西格玛（Six Sigma 6 δ）管理法起源于80年代中期的摩托罗拉，于1995年引进到美国通用电力，每年为公司节省熟以亿元的开支，并在那里发扬光大。六西格玛管理法强调一切以客户为中心，把公司在组织、流程、硬件、软件、规章制度和工序的问题找出来，加强流程控制、改善品质、尽力满足顾客的要求。六西格玛（Six Sigma 6 δ）管理法是基于统计学而设计的，近十年个人电脑非常普及，亦造成了六西格玛的迅速发展：「软件的支援愈来愈多，简单如Exel亦可进行统计工作，所以现在的统计工作比传统...
创意的管理一 ：创新的连续性创新并非建基于规划良好的线性程序。创新肇发于一个模糊的构想（idea），接着发展成概念（concept），然后成为一个发明（invention），最后具体成形并商业化。这即是创新持续且反复进行的相关阶段，而且，构想、概念、发明、创新（innovation），这些词汇常交替使用。我们常听到：「这是一个创新的构想！」但构想、概念、发明、创新的意义却各自不同。因此，当我们陈述从构想到创新的连续程序时，我们的真意为何？创新程序起于模糊的构想，而后开展一连串创新程序。构想除非有人刻意探究，模糊的构想几乎没有任何价值。在这种情况下，构想只是构想，不具任何意义。我们心中萌发的构想很少具体成形。多数企业虽然不欠缺各种构想，却欠缺进一步探究这些构想的意愿。员工建议箱内或许爆满，但建议者却欠缺将构想弄出一个结论的热劲。模糊的构想就像它的称谓，只是一个模糊的构想；可能是一个...
我想耕地不累些，所有我们需要牛我想耕地更快些、方便些，所以我们需要拖拉机。我想在车上看今天的事情，而不是去茶馆听说书，所以我需要报纸。 ...
用来考核及评奖之用,请赐教,先谢了!!!...
作者：李崇军 QQ：651759403 信箱：345b@163.com 网站：http://www.qw78.com/ 人们对有效监督的理解也许很简单，认为监督者对被监督者实施监督，只要被监督者不出恶言恶语、不做对抗行为或不出现违纪违法行为就是有效监督的表现，这样的监督就是有效监督，其实这是一种不很正确的认识。按我的理解，有效监督的内涵有：（一）监督者对被监督实施监督之后，被监督者不但在口头上要服从，而且在心里要服从，这样才是真正的有效监督。如果只是在口头上服从而没有在心里服从，这样也算是一种有效监督，但这种有效监督只是表面的、暂时的或被动的，而不能算是真正的有效监督。（二）监督者对被监督者实施监督之后，被监督者不但没有恶言恶语、不做对抗行为或不出现违纪违法行为，而且自愿接受监督、主动配合监督或自觉遵纪守法，这才是真正的...
今日商业环境急剧变化，使得企业获得成功越来越困难。我们必须拥有战略思考，把企业设计成为解决方案型的企业。虽然提高生产率和采用最佳实践的做法是重要的，但它们常与战略相混淆。在实践中，最佳管理实践更多是运作层的，而不是战略性的。每一个企业都需要一种眼光，学习观察事情如何变化的眼光；需要一种战略，关于必须做什么的决定，并且能够执行该战略，使事情如愿发生.企业设计的战略应该以创造客户价值为目标，应该以创新和发展为导向，应该建立在理解客户需求的基础上，包括今天的需求和未来的需求。有的客户需要更低的成本的产品或服务；而有的客户却需要解决方案。企业设计从以产品主导型转向服务导向型，现在，客户更懂行了、更挑剔了，所以企业设计又从服务转向解决方案型的企业设计。对信息技术、行业、经营模式、知识管理、和组织的扁平设计的变革适应随需而变的解决方案。 服务不能创造额外的客户价值，...
各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。联想从84年开始办的时候，开始是一家做汉字系统的公司，到现在就变成了一家投资控股的公司，中间这20几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是在不停的变革，应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万元人民币的资本11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。联想控股现在的架构是这样，旗下有五家子公司，现在杨元庆领导的集团，李勤领导的神州数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司。联想集团自从04年并入IBMPC以后，这几年逐渐走上稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三家子公司，两家投资公司和一家房地产公司，业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业发展的非常好，...
公司网址：http://www.gelue.com/电话：021-63531251招聘岗位：顾问助理2（管理学方向） 2人工作地点：上海工作时间：一周工作时间在3天以上。工作职责：l 协助咨询顾问进行资料收集、分...
信息系统和管理创新...
在网上读到这篇文章，感觉篇幅不大，但是分析切实、观点独到、宏观把握、要点清晰，于是做了这张导图，便于对全文的理解和记忆。在此与读者共享。...
管理创新金典教程...
中国制造企业今年进入寒冬，老板失踪、身亡，企业关门、倒闭，员工迁移、回流。企业面临的主要问题是：原材料价格上涨、用工成本上涨、人民币升值、出口受阻。前三项是企业的成本支出项，后一项是企业收入项，四个因素致使企业利润大幅下滑，生存艰难，大喊“过冬”。可我们把这个问题换一个角度来考虑的话，事情就会是另外一个景象。中国的经济改革在20世纪80年代末开始进行价格体制改革，“相继价格闯关成功”。但石油、电力、煤炭的价格始终控制在政府手里，到现在也没有放开，当时政府的考虑无非是压低价格，保持生活资料价格稳定，同时可以以较低的价格吸引更多的投资。政策效果明显，在后续20年的时间里，原材料价格与国际市场价格倒挂，政府的代价就是每年进行大量的财政补贴，最明显得利的就是中国两大国有石油企业。时间到21世纪，政府发觉还有一些更为艰难和重大的问题没有解决&mdash...
大国崛起的战略秘密－－五大循环战略创新原理 前不久我花了一个周末时间仔细观看了十二集专题电视片《大国崛起》，感到本片的确是个好片，非常富有启发意义。但有感于该片虽然访问众多学者专家，并且仔细考察了葡萄牙、西班牙、荷兰、英国、法国、德国、美国、日本、俄国九大世界强国的成长过程，但对于各国崛起的真正的根本原因却缺乏一个真正有用的既深刻又能够概括这几个大国兴起的动力的科学总结，而一个大国何以能够崛起的根本原因和基本模式才是本套节目应该给出自己基本答案的根本问题，出于严肃的科学思考，我不揣浅陋，决定写上这篇文章，来为该片未完成的任务做好一个学术收尾。 我要做一点说明的是，本文不打算重述该片内容，也不拟过多重述该片中所谈案例，不了解的朋友建议可先观看该片，然后再细阅本文总结。 综合该片九大国家的崛起经验，我个人认为完全可以清晰地界定出一个综合国力上的小国为什么能够在...
本文源自觅法咨询（http://www.34law.com/lawtrain/） 日前，康奈集团与温州市鹿城职业技术学校签署合作办学协议书，把一线工人送进学校半工半读拿文凭。而此前，这种机会只有中高层管理人员才享有。 前不久，在浙大EMBA人力资源课堂上，老师问起学员所在公司是否有专人负责培训，下面齐刷刷举起了很多手，不少人还表示自己企业有专门的部门负责培训工作。 眼下，浙江、上海市场，各种培训、咨询机构正如雨后春笋迅速成长，这也从侧面透露一个信息：企业培训有相当大的市场容量。 企业正日益重视对员工的培训，采访中，记者发现，以往常见的技能培训、企业文化灌输已成为不少企业的家常便饭，很多企业还有自己的“独门”培训计划，各个培训公司更把自家培训方案当宝贝，不肯轻易透露内容。记者多方探访到一些培训方案，虽然仅是管中窥豹，但五花八门的培训方式释放出一个信息：企业培训...
《领先之道》的作者和其强有力的研究团队通过长达8年的积累和分析，成立11个研究项目，从80多万字的研究和调查内容中不断总结、实践和回顾；并先后将每一个结论因素推广和应用在32个不同行业和类型的企业。这些观点，即“中国行业先锋”企业得以成功的模型，不局限于任何一类企业；对不同地区、不同规模、不同行业的各种企业都产生积极的影响。中信出版社出版 作者：陈春花 赵曙明 赵海然关于陈春花：http://www.google.cn/search?source=ig&hl=zh-CN&q=%E9%99%88%E6%98%A5%E8%8A%B1&lr=...
本文源自觅法咨询（http://www.34law.com/lawtrain/） 吴鹰被迫离开了UT斯达康，原因归结为他与董事会之间的战略分歧：吴鹰坚持收缩海外战线、深耕中国市场，董事会则看好继续在全球范围扩张。事实上，两年前UT就已转战海外市场。那么分歧的背后，究竟是以往的战略出现了问题，还是战略执行没有达到预期的效果？ UT过往的辉煌和今天的挫败，其实对应的正是战略的成功和执行的乏力。管理学家迈克尔·波特将战略定义为“在竞争中做出取舍”。而罗兰·贝格管理咨询公司执行总监康雁理解战略的实质是：在相同的资源条件和市场环境下，如何做出最正确的选择。道理就如同“田忌赛马”，虽然马本身没有差别，但是顺序选择不同，结果也不同。 ...
集团管理：集团公司战略管控之流程和能力体系 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com集团公司战略管控也有人称为集团战略管控，是指集团公司总部为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。它是对战略管理的管理，管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。 集团公司战略管控不仅要囊括总部的投资与产业管理，横向管理的制度设计，更要包含子集团的产业战略规划，同时还要构筑一个大到足够包容整个集团各个层面的战略管理体系。 同时集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理。以及对战略执行的绩效的管理。 作为一个这么复杂的系统，战略管理有一个相应的流程和能力体系。 一...
本文源自觅法咨询(http://www.34law.com/lawtrain/)企业从哪里来，到哪里去？模式，产品，团队，盈利，IPO，并购，重组，投资等关键词构成了一个企业走过一个流程的完整描述。从第一支中国概念股中华网敲响纳斯达克的钟声，上市便成了诸多挂有明显互联网标签的企业一波又一波的冲刺与选择。每每拿到风投者，大多喜欢抛出“某某年上市”的豪言壮语，即使是刚成立不就的网络公司，在公开场合，都喜欢向员工描绘一幅登陆纳斯达克的美妙蓝图，哪怕员工与老板都是他自己。阿里巴巴折腾了快一年多了，终于也踏上了上市之旅。记忆力好的人士可能对马云曾经说过的两句话还有些印象，马云曾说：“做大做强比上市更重要，与其迫于竞争压力和舆论压力被动上市，不如不上市。”马云还曾说：“阿里不缺钱，上市除了能融到更多资金之外，由上市带来的其他方面影响都是负面的...
论商业银行的市场战略创新内容提要：随着中国国内资本市场的逐步发育，商业银行正面临来自财务公司、投资基金、证券公司的激烈竞争。而中国在加入世界贸易组织的同时，意味着今后将有更多的国外竞争者加入到金融服务业领域的竞争，提供更有效率的金融产品和服务，市场将日趋饱和，利润将逐步下降。商业银行必须对这种趋势作出积极反应。本文认为，创造需求是现代商业银行市场战略的演进方向。而传统的战略模式极易被竞争对手模仿，只有开拓战略研究新视野，不断进行战略创新，才能突出银行的文化品位，增加所需客户的数量，在竞争中胜出。 一、市场战略创新的方法 有关研究的结果表明，战略创新通常采用以下四种方法： 1．战略模式革新。突破传统战略思考方法的束缚，积极尝试新的战略研究方法，设计出风格独特、与竞争对手迥异、令其难以模仿的战略模式。 2．寻求竞争中的联盟。制定战略的目的是为了取得竞...
战略创新改变企业竞争模式?克利斯 斯泰尔斯澳大利亚新南威尔士大学营销学院教授，同时也在澳洲、欧洲和亚洲开展谘询和培训专案。他曾在宝洁公司担任市场营销经理 在二十一世纪，重大的新産品可能会来源於生物技术（生物制药、医学治疗护理的手段已经开始出现重大的革新）。但是，不管是那个行业，要实现産品的重大革新都不是件容易的事。对於大多数企业来说，往往由於资源的限制，更难以在産品创新上取得突破。所以说，在二十一世纪，战略创新将是企业生存与成长的关键，而它仅受限於企业的创新能力和勇气。在过去20年内，涌现了一类新的商界明星─他们不是新産品的创造者，而是新战略的创造者。迈克 戴尔（戴尔电脑）、安尼塔 罗迪克（Body Shop化妆品连锁）和理查德 布兰森（维珍集团）并没有创造新的産品类别，电脑、洗发香波和航空服务在他们进入市场之前早就存在。然而，他们却创造了新的商业模式─新的战略，来销售这些商品。随着市场日...
战略与命运:Intel与AMD的三十年战争 Intel前任CEO安迪·格鲁夫有句名言，“只有偏执狂才能生存”，也正是在他这个偏执狂人的带领下，Intel才从1980年代中期的低谷走出，成功转型，从一家生产存储器的濒临倒闭的平庸企业变为一家引领IT行业发展的伟大公司。但诠释格鲁夫名言的不仅只有Intel，就在同一个行业，一家与Intel有着深厚渊源，凭借着比更加偏执自信、坚韧顽强的企业精神，与Intel持续战斗了近三十年。三十年间，这家企业尽管备受挫折，屡战屡败，但却愈挫愈勇，不仅为行业技术的发展做出了卓越贡献，而且逐渐赢得了市场，正在成为IT产业的新势力，它就是AMD！如今两家企业奋战尤酣，究竟鹿死谁手？行业未来又去向何方？回顾两家竞争历程，或许能“借一双慧眼，让我们把未来看的更清楚”！ 一、诞生：本是同根 ...
什么是6西格玛项目？ 一、6sigma管理的来源 六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。 该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界...
外销型企业战略突围四道坎 出口企业对我国经济发展作出了重要贡献，并发展成为国民经济中的一支重要力量。但是多年来，我国企业的出口基本上还是凭借产品成本优势在世界市场上生存。随着世界经济的发展及我国经济政策的不断调整，以及众多因素的影响，近年来我国出口产品的国际竞争成本优势日渐降低，使出口企业经营压力突增。与此同时，我国GDP连续多年稳定增长，国内市场需求不断扩张，消费层次也不断提高，因此越来越多的出口企业将目光从国外转向了国内。 这是一次挑战，也是一次机遇，关键看出口企业在出口转内销这一历史性进程中能否顺利实现角色的转变和战略的调整，成则王，败则寇。 本文从建材类产品生产企业的出口转内销为例，提出一些管窥之见，希望能为一直陷于此类苦恼之中的企业有一些借鉴意义。 谁动了出口企业的奶酪 出口曾是各大企业争相夺取的香饽饽，但近年来越来越有“鸡肋”之...
BPM：整合战略执行力金秋十月，IBM前任董事长，素有转型大师之称的郭士纳再一次如期而至。按照惯例，这位全球企业界的精神领袖每年10月底必会到中国逗留数日，而他的这一习惯从1981年至今已保持了二十多年，甚至没有因退休打断。 多年来同中国政企界的频繁接触让郭士纳对中国企业所处的内外环境了如指掌。在这次中国之行中他谈到，中国对外开放带来的竞争的外部因素以及中国经济快速成长的内部因素，促使中国企业直面转型问题。而在这个过程中，确定企业战略并不难，真正难的地方在执行。 高管“紧箍咒” 企业战略管理真有如此之难？或许一位国际管理大师给中国企业的“号脉”还不足信，且先环视一下身边的情况。 实际上，企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面，中国企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综...
奥特集团管理为何陷入窘境 奥特集团是一家包含家电、通信、房地产、物业、投资五大产业的综合性集团，集团下属分支机构数量众多、形态复杂，而且许多企业的信息化应用已初具规模。但是这些系统大部分都是基于各自不同的业务需求进行建设的，他们基于各种平台和数据库，产生的数据也是多种多样，给集团管理带来了极大的挑战。 另外，随着外部竞争环境的加剧，企业规模的日益膨胀，加强对下属企业监控能力，将集团各种资源进行合理整合与调配，保证整个集团发展战略的顺利实现的需求也不断增大。基于这种现状，集团总部决定进行集团统一的信息化建设，做到五个统一：统一规划、统一标准，统一筹资，统一建设，统一管理，把财、人、物等资源的管理权不同程度的集中到集团总部统一管理。 但是自从建设了新的信息系统，通用材料的采购权集中到总部以后，分公司独立的采购权被大大地削弱了，现在对一些常用物料进行采购，先要把信息通过系统上传...
走出集团管理的盲区 当你管理的企业在悄悄地增多，从1个变为2个、3个……，你感到肩上的担子越来越重，越来越力不从心，因为现在你管理的已经不是一个企业了，已经变成了一个集团。你整天疲于应付来自各个企业的各种授权、资源调配等问题，努力当好你的协调人的角色，但是到头来却发现各个企业仍然若即若离，各个企业也找不到一家人的感觉。是你还不够尽职尽责吗？你可能会很委屈，因为你已经为此经常连续工作24小时，白头发也多了好多根……你很想摆脱这种状态，但苦于找不到问题的根源。找不到很正常，因为你浑然不觉地陷入了集团管理的盲区。 小心集团管理的盲区 集团企业由于其跨地域、跨行业、经营多元化的特点，使其具有普通单一企业所无法比拟的...
钻石大王的母子公司管控——————————————————————————————————————————————————http://manage.org.cn 2007-4-30 10:28:11...
...的编制、对预算管理执行过程的跟踪和监控、对预算执行结果的分析和对比以及对策的提出，使得价值管理贯穿于企业生产经营的方方面面，并使企业生产经营活动得以有序地运行。 (3)以标准成本管理为基础 标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用标准成本服务于经营决策的成本管理体系。标准成本以管理创新和技术进步为动力，通过成本达标、挖潜，推进成本的持续改良，对成本实行全过程控制，全面提升产品的成本竞争力。 (4)以现金流量控制为核心的资金集中统一管理 融资权的集中，即统一确定融资规模、结构和渠道。调度权的集中，即实行统一调度，银行账户开设、变更或注销由资金管理部门统一办理。运作权的集中，即统一协调金融机构，避免资金分散运作，实现规模资金保值增值运作。 (5)以信息技术为支撑...
复星的人才公式——————————————————————————————————————————————————http://manage.org.cn 2007-2-1 10:09:11 作者：白...
华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控——————————————————————————————————————————————————http://manage.org.cn 2006-12-5 ...
企业忠诚导向的集团公司管控实操模型20：战略管控 [小] [中] [大]博锐管理在线 ，2006年4月12日，作者：刘威十二、战略管控|boraid|40死生之地，存亡之道；仰之弥高，俯之弥低，指的就是企业的经营战略了。既然战略关乎成败，那么管控更当任重。|boraid|40战略管控，就是指通过建立和优化集团经营战略体系来实现集团公司管控的目标。战略管控不仅是采取战略型管控模式的集团企业最主要最首选的工作内容，即便是采取操作型管控模式和财务型管控模式的集团企业也不能对此稍加轻忽。|boraid|40卓越的战略管控，有助于集团公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求业务的持续性和获利性发展，能够创造更大的整体价值和整体竞争优势，从而增加凝聚力使得下属企业单位成为集团的有机组成部分。|boraid|40卓越的战略管控，有助于总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过明确企业的业务...
战略选择与集团管控 （王颖：理实国际咨询集团中国区董事长） 围绕战略选择与集团化管控跟大家做一个分享，刚才马会长结合很多大型集团企业的管理，从理论到实践做了探讨，孙健教授跟我们分享了中国企业的案例分享，一个是海尔组织结构的变迁和业务流程的再造。我今天主要谈另外两个点： 第一，战略选择跟集团管控模式的匹配。 第二，谈一下集权和分权的问题。具体不同的管控模式在集、分权的一些体现。正好跟孙教授讲的组织、流程这一块衔接起来。 以上这些都是集团化管控非常重要的要点。 首先发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自...
本刊记者 赵敏 以前如果一个企业没有一个三五年甚至十年的战略目标和战略规划，这个企业将被视为是一个没有远见的企业， 而如今，这个时时都处在变化甚至是变革的时代，一个长远的战略目标和战略规划已经显得很不合时宜，甚至成为一个不可能完成的任务。各种变化如政策环境、竞争对手、新技术，都可能让你在一夜之间就要去调整企业的战略方向。原来更刚性的战略锁定，变得需要有更多的灵活空间，其管理边界也越来越趋于模糊。 战略是选择、是取舍、是定位，是对现在和未来的规划。中国入世五年，反思五年的发展，人们发现，在入世之前人们的种种担心，包括预想将可能发生的情况，并没有发生，变化给预测未来带来了更多的不确定性。与此同时，就要求战略一定要具有前瞻性，一定对未来有很好的敏感度和预见度，所以也给战略的制定以及战略的实施提出了新的挑战——战略一定要有创新。那么战略如何创新？一个创新的战略如何去设定？企...
●名牌战略阶段（1984年―1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992年―1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 &nb...
战略创新，金融保险企业发展的灵魂 新华人寿保险股份有限公司董事长 关国亮 尊敬的各位领导、各位企业家朋友、各位来宾：大家上午好！很荣幸参加2005年第八次中欧工商领导人峰会，并和各位领导、学者、各位企业家朋友一起交流“金融创新”这一事关全球经济发展的重大课题。同时，也感谢主办单位给我们创造的这样一个值得珍惜的学习机会。今天，我和大家研讨的题目是《战略创新，金融保险企业发展的灵魂》。我首先简要介绍一下我们新华人寿保险公司。新华人寿保险股份有限公司成立于1996年，是金融保险业的一名新兵，我从1998年起任公司董事长。目前，新华公司中资股东12家，外资股东3家。近几年来，公司一直保持着高于保险同业平均水平的发展速度。2004年的保费收入190亿，市场份额为5.7%，位居全国寿险市场第四位。目前作业机构遍布全国，其中省级分公司34家，中心支公司159家...
...也是区域经济的骨干和支撑。 三是加快体制创新和科技创新。一方面要加快企业体制创新。要按照“投资主体多元化、股权结构合（更多精彩文章来自“秘书不求人”）理化、注册资本扩大化、企业制度现代化”的基本思路，推进县域工业企业进行公司制规范化改造，全面推进县属公有企业产权制度改革，加快县域国有、集体资产退出的步伐。另一方面，要加快企业技术创新。坚持技术创新与管理创新相结合、发展高新技术与改造传统产业相结合、自主开发引进与“产、学、研”合作相结合，突出载体建设、机制建设和人才队伍建设。加快建立以政府创新基金为导向、企业投资为主体、社会民间资本和外资投入为重要来源的科技创新投入机制，不断激活企业技术创新的内在动力。 ．县域工业发展必须坚持以个体及私营为主体，加快推进民营化的进程 对县域工业而言，私营个体经济将成为发展的主体经济...
理想和商业理想不是一回事。有理想的人，不一定有商业理想。有商业理想的人，不一定有理想。没有商业理想，是不能做商业的。 ...
原文link：http://china.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/Strategys_strategist_An_interview_with_Richard_Rumelt_2039【可能需要注册，但是免费】。。。。。。大多数的企业战略规划几乎与战略无关，它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的市场份额预测。将这种东西称为战略规划导致了的错误的预期，即认为这样做将以某种方式产生一种条理清晰的战略。 请注意，计划是基本的管理工具。以一家快速增长的零售连锁店为例，它需要一个计划来指导资产收购、建筑施工、员工培训等。这个计划协调资源的配置，但它不是战略。这些资源预算完全不可能提供高管层想要的东西：即一条可获得实实在在更优异业绩的途径。要做好战略规划有两条路。一条是你可以自己创造成功之路。不幸的是，这条路靠不住。第二条...
传统的培训公司在单项内训服务中竞争的头破血流，价格不断下降，给到企业的培训效果也不断下降，导致客户对培训行业的信任度降低，培训服务交易成本越来越高。在此背景下，广州共图管理咨询有限公司全力推出的年度内训服务，是否成为培训行业的蓝海？一般情况下，蓝海战略具备以下三个条件：1、 为客户带来更多增值；2、 利润丰厚；3、 员工对此充满信心和激情。带着疑惑，记者就年度内训服务采访了广州共图管理咨询有限公司及其客户。通过一周的贴身跟踪采访，我们发现：1、 广州共图推出的年度内训服务，以咨询式培训方式为客户提供系统高效的内训整体解决方案，其年度培训服务，从培训前、培训中及训后三部分和各个环节严加控制，确保培训效果的转化，能够有效提升客户培训效果，为客户带来更多的增值；2、 广州共图管理咨询有限公司采取让利培育市场的方法，并没...
广州共图管理咨询有限公司是一家专注于企业内训、以提升企业培训效果为己任的专业培训机构。在多年的咨询培训经验中，共图总结了“培训发动机推动企业业绩持续增长”模型、“培训发动机”模型、共图咨询培训模型及一套成熟的可以有效保障及提升企业培训效果的咨询式培训服务流程。共图咨询坚持采用管理改善与培训推动相结合的咨询式培训方式，以培训推动企业内部管理改善。如果全年培训委托共图协助实施的话，共图还可以系统设计培训与管理改善相结合的方法，通过全年的实施有效提升培训效果，改善企业管理。详情请咨询：020-35979588 联系人：杨先生 邮件：webmaster#intrain.cn (请将#换成@)。公司网址：http://www.intrain.cn共图咨询可通过培训协助企业推动内部管理改善｜管理改善｜管理改善｜管理改善｜管理改善｜管理改善共图核心专长...
广州共图管理咨询有限公司是一家专注于企业内训、以提升企业培训效果为己任的专业培训机构。在多年的咨询培训经验中，共图总结了“培训发动机推动企业业绩持续增长”模型、“培训发动机”模型、共图咨询培训模型及一套成熟的可以有效保障及提升企业培训效果的咨询式培训服务流程。共图采用的咨询式培训，能够结合企业的战略规划、阶段工作重点及学员的能力状况，把握关键培训需求，破解企业发展中的瓶颈问题，实现持续有效提升企业经营业绩目标。详情请咨询：020-35979588 联系人：杨先生 邮件：webmaster#intrain.cn (请将#换成@)。公司网址：http://www.intrain.cn共图咨询可通过培训协助企业持续提升经营业绩｜经营业绩｜经营业绩｜经营业绩｜经营业绩｜经营业绩共图核心专长：以推动企业核心团队持续成长为核心，采用咨询式培训方式，协...
清华大学营销管理与创新高级研修班鼎立中国 迈向国际 【学习背景】营销就是解决竞争！营销是企业的大动脉，在某种程度上营销的成败决定着企业的成败。当前，在中国的企业家和管理者面对转型经济和新兴市场的中国大环境，经历着前所未有的挑战和机遇。在奥运会、互联网和3G移动新时代，如何在变化中找到不变的规律，在不变中利用变化的力量？如何快速整合各类资源？如何制定可控的营销战略？如何管理好渠道又控制终端？如何快速响应客户需求？如何带好营销团队？如何立足中国市场又迈向国际舞台？···“清华大学营销管理与创新高级研修班”专为具有战略眼光的高管定制设计，采用获得国际公认...
清华大学营销管理与创新高级研修班鼎立中国 迈向国际 【学习背景】营销就是解决竞争！营销是企业的大动脉，在某种程度上营销的成败决定着企业的成败。当前，在中国的企业家和管理者面对转型经济和新兴市场的中国大环境，经历着前所未有的挑战和机遇。在奥运会、互联网和3G移动新时代，如何在变化中找到不变的规律，在不变中利用变化的力量？如何快速整合各类资源？如何制定可控的营销战略？如何管理好渠道又控制终端？如何快速响应客户需求？如何带好营销团队？如何立足中国市场又迈向国际舞台？···“清华大学营销管理与创新高级研修班”专为具有战略眼光的高管定制设计，采用获得国际公认...
...。三、企业的领导和员工需转变和树立的新观念1、管理其实很简单：管理=管人理事+管事理人；对事不对人，对吗？2、管理的基本原则和过程是：还构成企业各要素的事物的本来面目——最佳状态；(1)科学分析确定；(2)监视事物变化；(3)调整控制、还原；3、发现不了问题是企业中最大的问题吗？管理问题的性质和处理原则；4、职工是企业的主人翁吗？将军与士兵的关系；人才、人材、人财；5、项目管理创新的认识和建议；管理人员应掌握基本的创新方法；6、最大的竞敌是自己，战胜自我（骄、馁、私、陋习），最好的老师是竞争对手和挑剔的客户；7、合格的管理者必定是合格的培训师，没有不合格的员工，只有不称职的管理者；8、效益来源或存在于企业的项目以及企业各项事物和矛盾体中，哲学素养是一个成功企业领导者的基本条件，创新是否有效在很大程度上取决于哲学的思考能力，只有具备管理观念创新和哲学思考的能力才能较好...
