找准需求：华立培训有的放矢华立集团坐落在美丽的西子湖畔，有着35年的历史。是一家产业涉及仪表、制药、信息电子、房地产等领域的民营企业。目前有员工10000余人，年销售收入100多亿元。“增进社会福利，实现人生价值”是华立的经营理念。为实现这一理念，华立以人为本，对培训倾注了巨大的心血。      华立集团强调培训必须做到有的放矢，“好钢用到刀刃上”。事实上，华立的确做到了这一点。具体负责培训工作的华立管理学院（Holley Management Institute，以下简称HMI）几乎每天都会一批批幕名而来的取经者。华立集团的人力资源总监、华立管理学院院长严正先生也经常被邀请到全国各地传经布道。 HMI把培训需求分析作为培训流程中所有工作开展的基础。为了使培训课程更能切合集团的培训需...

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...学总裁班，战略突破与策略创新403月31日-4月1日，成都五朵金花农家乐考察交流3月29日，上海浦东新区国资委8上市公司，新经济模式下战略转型交流393月15日，浙江余姚企业家，现代农业产业发展战略思考交流3月9日上午，浙江大学中科企业家学院突破与创新交流382月27日下午，浙西大峡谷公司休闲度假产业交流1月19日晚，资本市场发展与民营企业投资机会沙龙，中科企业家学院2007年度12月26日上午，华立医药营销骨干，华立管理学院，华立的过去现在与未来29场12月18日上午，中烟公司高管，浙大玉泉，和谐企业两个法宝6场12月15日全天，云南红塔集团、红云集团、红河集团管理者，突破与创新37场12月8日下午，清华大学公司治理与资本运营总裁班，资本论坛12月5日上午，省委党校，江苏盐业集团企业家，突破与创新第36场12月4日晚，浙江德清企业家提升班，突破与创新35场11月24日下午，浙商研究中心，...

中国民营企业七大核心能力帅新武（2006年与北京石景山区党政领导及民营企业家交流摘录）（哈哈，在云南藏区香格里拉感觉原始的树林中，你的心会很纯净）中国民营企业在这样一个发展中的市场经济环境中，究竟应该培育那些差异化的核心竞争能力呢？我可以说大部分的大大小小的民营企业“老板”们并没搞明白。这里我根据20余年来在东南沿海地区（包括但不限于长三角经济区、环渤海湾经济区、珠三角经济区）的一些知名民营企业实践及调研所积累的经验，给大家归纳以下七个方面。期望对京城的石景山区的民营企业有一定的参考价值。第一，他们有开放包容的向上进取的企业文化。确实这些年来许多民营企业购并了不少国有企业，也有不少走出了国门，他们通过实施资本运作、技术创新和国际化三大战略，同步也形成了开放包容的向上进取的企业文化，改变了5年以前那种小地域、小集镇的企业文化。第二，他们形成一种学习型组织的氛围。这些沿...

企业管理进化论（企业管理模式的5种演进）——浙商成长沙龙主题演讲摘录，本文被《牛津管理评论》等12余个载体转载帅新武我赞同企业随着发展壮大其管理方法也应该发展的观点，亦即：企业管理方法是随着企业发展而需要不断演进的，因此我对企业管理的方法进行一种有意的分类。 （2004年1月在云南宜良） 企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。 1．    管理。这里的管理是一种狭义的直接指挥...

...提升竞争能力；通过商业模式创新，可以改变你的市场占有率；通过产品创新，可以优化产品结构，达到挤占市场份额的作用。第四、为掌握核心技术获得技术优势创新。掌握核心技术有很多方法和手段，这个时代，谁能创新谁获得核心技术的能力就比较强。我们如果都要通过自身的蒙头开发来获得核心技术，那很可能丧失市场机会，因此，聪明的企业家们开始尝试创新的掌握核心技术的方法，比如中国真正掌握CDMA芯片核心技术的企业没有，而华立几年前想切入移动通信业务的培育，可是华立没有一个人当初是做芯片设计的，如果为了获得核心技术进入这个行业，而组织研发人员自己苦思冥想地去搞技术研发，可能5年、10年也不能研发出来，所以华立采取了创新的思想和办法，他们把全球领先的芯片设计研究所收购过来，这样就成就了华立如今在国内TD-SCDMA领域的优势地位，实现了借脑办事。这就是方法创新的效果。第五、为提升管理水平创新。包括管理观念、治理模式、...

...bsp;三、财务投资模式。该类模式不会在总部设立产、供、销等核心价值链上的机构，也不设立事业、不直接管控。把钱投给子公司让子公司自己去运营，自己只关注投资回报和投资风险。 而营运型投资总部及各事业部要对下面每一个公司的经营过程进行控制，战略型投资的类型通过核心要素来对子公司和分公司进行控制。因此：M型：适合于根据产业的范围和产业关联度来设立事业部，然后对子公司实施营运过程的控制。U型：象华立就把仪表做为战略性业务，对它进行行业集团管理，即仪表与系统集团。H型：对它的回报的战略导向，投资回报的监测，风险的控制，且这类企业随时可能被出让股权。全球大部分大企业都是多元化集团型企业，他们都有各自根据自身的战略特征所采取的业务组合战略和管理模式。象长江实业的三种业务、华立集团的四类业务等，并且他们都会根据战略变革随时实施差异化管理。在这三种类型的投资模式当中，从对集团领导的管理要求来说，财...

“山里人”的管理感悟(本文发表于《前沿论丛》2007年第一期)作者：王培培【人物】杭州。午后的西湖，波澜不惊，阳光在水面上泛起了鳞鳞波光，湖面上泛舟和湖畔饮茶的人们透出一派闲适的风情。就在如画的湖畔，我们AMT《前沿论丛》访谈了华立集团帅新武先生，关于人生、企业管理的种种话题都似那杯泡下的绿茶展开腾升。总部位于杭州的华立集团是一家“多元化投资、专业化经营、差异化管理”的跨国界的民营股份制企业，总资产已超过100亿，员工10000余人，控股四家A股上市公司，产业涉及医药、仪表及系统、信息电子、化工、房地产等领域。而作为华立集团行政总监兼cio、华立医药集团运营副总裁的帅新武先生，生于浙西大峡谷往里的“八山一水一分田”的临安昌北山区，早年茶学出身，汲取大山与茶学的精髓，做事不温不火，自称为“山里人”...

  代表委员建议言大力支持体外培育牛黄产业http://www.jrj.com　 2007年03月17日证券日报 11:03  □本报记者 潘红敏　　3月5日，在温家宝总理所作的政府工作报告中，食品药品安全列在人民群众不满意的六个主要问题之首。在两会代表委员的议案提案中，药品安全也是关键之词。其中，严厉打击走私，在政策上支持体外培育牛黄产业是不少代表委员的共识。 　　《关于打击走私牛黄，“体外培育牛黄”应该得到国家相关政策支持》，这是全国人大代表、湖北大学生命科学院中药生物技术研究中心主任陈勇提交的议案。 　　陈勇认为，物以稀为贵，近年来国内市场天然牛黄价格不断攀升，甚至比黄金还贵。在利益驱使下，制售假冒伪劣天然牛黄现象十分严重。特别是国外出现疯牛病后，国家决定禁止进口天然牛黄，走私活动猖獗起来。天然牛黄来源更为复杂，销售渠道更为混乱，...

...要我们的企业家及其企业加紧历练以全球全人类为目标市场的企业运营能力和水平。&...

       探讨集团化企业治理与管理新途径2007-07-17 作者:梦 菲 阅读324次 来源：华立网站http://www.holley.cn/control/index.php?act=newsinfo&npinfo_id=5919        [华立报讯]6月30日，华立医药产业《集团的治理与管理》研讨会在华立集团总部14楼会议中心举行。医药产业各成员企业的董事长、监事长、高管班子、董秘、财务总监以及医药集团本部全体人员通过现场和视频方式参加了此次研讨会。    　医药集团副董事长帅新武从“认识集团化企业运作之难”、“如何有效治理与管理集团”、&ldquo...

...浓的手足情。春节期间，许林源病重住院，王爱武副总裁代表公司立即赶往嘉兴看望；华凯员工在听到许林源患病消息后，自发赶往医院探视；公司总裁办发出了爱心捐款倡议书后，每个成员企业员工都伸出了援助之手，纷纷为许林源捐款，浓浓的手足情温暖了大雪后的冬日。         华凯人秉承“勤俭敬业、团队至上、超越自我”的华立精神，时时刻刻以此要求自己，...

...rdquo;四绝警示，耶稣说“我到世上来，乃是光，叫凡信我的，必不呆在黑暗中”。世间万事之成最在于玄机。我建议大家看看尚阳先生的《智慧背后的秘密——“3+1”聚合跃变思维》，学会跳出感知用感知，你的生活、学习、事业或许就此进入另一种意想不到的新境界。附：书评作者简介——帅新武，浙江华凯实业有限公司总裁、华立医药集团副董事长，并任多家上市公司董事等职。浙江大学中科企业家学院特聘教授、浙江工商大学MBA中心客座教授、中国经济发展研究院研究员、浙江省社会科学院研究员、《商界名流》杂志战略顾问。曾任杭州太一工贸有限公司董事长兼总经理、华立集团COO。被媒体誉称为“敏感的经济动物”、实战派集团运营专家。创立“新木桶理论”、“四节循环法&rdquo...

帅新武：基业长青的基础——认知企业存在的本质对企业生存和发展的本质的正确认知，和对企业经营管理活动的目的的正确认知，是企业能否抓住机遇乘机突破做大，和能否持续有效创新做强的前提，因此也是企业能否真正走向久远、基业长青的前提。认知企业生存和发展的本质企业是一个生命体，无论你发展到多大、多强，从企业作为经济社会“细胞”出发，笔者始终认为企业生存和发展的本质是：在所涉足的国家和地区一定的法律和政策环境下，最大限度和最高效率地优化配制并利用各种资源，运用最有效的经营和管理技术和方法，通过一系列有效的经营管理活动，创造出并有效提供符合社会和人类需求的产品与服务，同时保障自身及其员工价值的有效提升。从这个本质定义来理解，笔者服务的华立的“增进社会福祉、实现人生价值”的企业宗旨是非常值得我们尊敬的，这也是笔者自身因为在华立服务而感到...

 帅新武：创新做强——华立的创新策略（案例1）华立35年来不断强大的另一个重要原因，就是上上下下、方方面面持续不断地实施创新策略！汪力成先生早在2000年提出的华立“资本经营、技术创新和国际化”三大战略中，其基因都可以说是创新。华立作为一家地地道道的本土企业，其持续成长的过程，也是在不断地自我否定、自我摸索、自我创新中，不断地改变观念、形成自己的核心价值观、形成一致的理念、凝聚企业精神、改进治理与管控模式、拓展产业平台以及持续进行产品创新、技术创新、管理创新和方法创新的过程。华立在不断的广泛创新中强盛！由于创新的话题太宽泛，笔者仅介绍华立主要的创新策略。华立使命的创新——华立是承担社会责任的华立。早期华立老一辈的价值观也是很现实的，是养家糊口；中期华立人的价值观更多地带有感情色彩，是振兴民族仪表工业，当时华立...

 帅新武：华立创新案例2核心理念的创新——华立靠每一个华立人建设。早期的华立管理理念与当时的社会背景是大一同的，由师傅带徒弟到高压出高产到勤俭节约等；中期的管理理念也是质量第一、用户至上，一级对一级负责，精细化管理，给职工一碗饭吃，大公无私，勤俭节约……笔者认为这些在当初的背景下是合理的。但是随着企业发展，进入第三次突破以后，汪力成先生带领华立人经历了整风式的思想建设、组织建设和制度建设，整个华立的理念发生深刻变化：他们提出了要做受人尊敬的企业。而且落实到具体的策略当中极力推行。“以员工为华立之本、以市场为华立之命、以品牌为华立之魂”是华立的经营理念。“以员工为华立之本”这是人本管理的一个基本点，华立人认为员工是最可宝贵的财富，华立始终视员工的成长与幸福为华立的根本。“...

 帅新武：华立创新案例3华立人观念的创新——华立是全球的华立。事实上这是华立人视野的开拓，华立是全球的华立！早期华立的老前辈们的基本观念也是自己人办自己的事、享自己的福。到了中期，华立成就了一个制造业企业后，华立人的核心观念定义为“团结立身、创新立志、拼搏立业”，华立人立志要争第一，不断地改进缺点和不足。2000年起华立的核心观念发生了变化：第一，“杂交”文化有利于华立的观念和思维创新，他们从早些年的总部迁到杭州，发展到以全国产业地域战略布局、乃至全球产业地域布局为表现的，以在全球选用合适的人为特征的华立“人文文化”的大“杂交”；第二，与更多的人做更大的饼，强调在竞争环境中广泛地寻求包括资本层面、技术层面、管理层面等各种形式的合作共赢，不排斥人，并逐步实现把这种...

 帅新武：华立创新案例4 华立扩张方法的创新——借力发展华立。华立的扩张与资本经营策略紧密相连，这是华立实现跨越式成长的重要途径。早在上世纪末，为打破传统制造型企业融资渠道单一、资金结构不合理这一发展“瓶颈”，华立创新了融资方式，实现“借力发展”。1999年起，先后收购了重庆川仪（000607）、恒泰芒果（600097）两家上市公司，重组后分别更名为重庆华立控股和华立科技，负责华立医药产业和电力自动化产业的经营。2001年,收购飞利浦移动通信研发部门，从高端切入了IT产业，为目前的TD-STDMA技术研发打下了基础。2002年，收购昆明制药（600422），并借助昆药平台，继续资本市场运作整合。2003年昆药又成功收购昆明中药。2004年，收购武汉健民（600976）。2004年组建华立医药集团，并通过华立医...

 帅新武：企业做强的密码——持续创新1 党中央、国务院在十一五规划编制中非常地突出地强调了创新这个永恒的主题。笔者在21年的企业经营管理经历中也非常地体会到持续创新对企业做强的关键作用。因此，创新作为本文的第二个主题，也将系统地阐述创新与企业做强的关系，以及对创新的理解、创新的策略，并把华立集团独特的创新策略提炼出来与大家分享。如何理解企业创新？创新就是创造新的事物或成就！当今世界创新无处无时不在。包括我们的教学的方式，以前是黑板粉笔写字，现在是用PPT。笔者觉得企业创新是一个非常宽泛的涉及企业各方面、各要素的概念，是对企业经营、管理要素在现有基础上的文化、制度、模式、产品、技术和方法的创新、提升。也就是说企业的创新无处不在、无时不在。谈到创新，人们往往首先想到的是技术创新、产品创新，但笔者认为，文化、模式和方法的创新更加关键。创新可以分为：渐进...

...新。技术创新和产品创新是企业最直接、最现实、也是最频繁的创新，但如今更多的中国企业是处在一般的应用技术改进，是低级的所谓技术创新。这里，笔者要呼吁更多的中国企业，应该加大力度在技术层面进行突破式、颠覆式创新，创造更多的中国拥有自主知识产权的技术。现在流行技术创新价值的三句话：三流企业卖产品、二流企业卖技术、一流企业卖标准。真正做产品的企业是第三流的企业；有技术创新能力的企业应该可以升级为卖技术，像华立进入通信业就不强调产品经营，更多地定位在提供技术和产品解决方案，卖技术；还有更高层次的是卖标准，比如美国高通公司掌握着CDMA的技术标准，这样别人每做一部CDMA手机他都要收取费用。还有的企业卖品牌，他只用商标和商业模式，利用别人生产和商业化，把无形的东西转化为巨大的价值。第七、  管理创新。我与浙江温州、绍兴的不少营业规模达到数十亿的私营企业家有比较多的接触，他们对自己看得很明白，...

帅新武： 华立成长案例——二次创业和愿景 突破点：2005年突破形式：从平面多元化到立体多元化的突破突破特点：从平面多元化到立体多元化；从传统产业到高新技术产业；从中国式企业到向具有国际竞争力的跨国公司发展；从战略管控到投资控股模式主要表现：二次创业蓝图（2000-2005）。2000年9月28日，汪力成先生在华立在30周年庆典上描绘了二次创业的宏伟蓝图。提出了要实现三大转变：即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的企业向具有国际竞争力的跨国企业转变；提出了“创全球品牌、树百年华立”的愿景目标；提出了“在21世纪前10年建立具有国际竞争力的跨国公司的架构，在核心业务上成为全球最强的企业”的战略目标。二次创业意味着华立进入更加系统、全面的经营创新与管理变革时期。华立通过产权制度改革、...

 帅新武：华立成长案例-三次战略突破 华立集团从1970年开始进入仪表产业，到现在已经有35年的发展历史，在这过程中我们回顾总结出华立35年成长中经历了3次重要变革，称为3次突破。市场上有一本书叫《华立突破》，讲的大致也就是这个过程。我把华立的三次突破归纳为：从手工业到仪表工业的突破；从单一产业到多元化产业的突破；从平面多元化到“归核化”继而立体多元化的突破。华立的35年的发展历程，是浙商的一个缩影——适应不同历史阶段的环境变化,不断调整战略思路和经营策略,不断挣脱束缚、超越自我,不断突破，向现代企业演变的过程。正是几次有效的突破使华立不断做大。华立集团是通过华立控股股份有限公司各级投资纽带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群。前身是三个手工业竹器合作社，从1970年成立至今，已有近35年的发展历程。总资产超过...

 帅新武：企业强大的密码-战略突破１企业如何做大？笔者试着从对突破的理解、为什么突破、何时突破、如何突破、突破的风险和代价等方面来阐述突破与企业做大之间的关系，并把华立集团成长发展过程中，通过三次关键的突破和二次创业，实现迅速成长、壮大的案例与大家分享。如何理解企业突破?词典上解释是打开缺口、打破的意思，在企业经营管理中，笔者的理解是：打破僵局、突破瓶颈、超越自我。当企业发展到一定阶段，到了一定的平台，由于受人因素的影响，受上下游（供应和销售）的影响，受经营模式的影响，受管理体制的影响等等，会形成一种以往发展较快，最近发展缓慢或滑坡的现象。一般来说，企业规模发展到5000万元是一个坎，到1个亿又是一个坎，到5个亿会是一个坎，到10个亿又会是一个坎，后面还有许多的坎。规模扩大了、地域扩展了、业务复杂起来了、管理层次增加了、管理幅度变宽了、人文文化丰富了，管理者会越来越感到应接不暇，...

...电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。早几年国内很多彩电企业（并不是鼓励彩电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。第三种，现有的产业出现巨大风险的时候要寻求突破。华立在“八五”期间曾经进入了新的产业领域，有8大产业，全部是合资企业，由于对多元化经营缺乏经验，在很多要素上没有完成系统思考、资源的准备和管控的把握，最后8大企业都出现很大的经营风险，这个时候如果企业家不明智，不愿意突破，舍不得扬弃，没有“壮士断臂”的勇气，就很容易导致“全军覆没”！而以汪力成先生为核心的华立人以战略家的魄力，...

...“死要面子活受罪”。有时候勇敢的退出竞争或者变竞争为合作也是突破。现在很多国际上的大集团都在进入中国市场，国内一些企业处于明显的劣势，这时候的策略不一定对抗，可以战略合作。第四种技巧、治理模式的转型。跟随企业的战略发展的需要及时采用相应的治理与管控模式。第五种技巧、产业多元化。企业迅速发展的产业愿景和目标受到现有行业市场容量的限制时，可以根据自身的条件向新的领域发展。比如，华立以前只搞电表，现在有策略地进入医药、房地产行业，在不同领域实现有效的多元化。关于多元化，我们有太多的争论，笔者的观点是：多元化并不是注定会不成功！关键是你要有自己的个性，我称之为差别多元化。即必须坚持一业为主的多元化，同时必须坚持多元化投资、专业化经营。这样的差别多元化，是中国目前这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一。多元化并不是注定会不成功！关键是你要有自己的个性，我称之为差别多元化。即...

...的成员对企业突破的必要性、重要性认识不一定一致，当你进入新的产业领域受到挫折时，那整个团队的文化和激情就会受到影响，针对突破的“风凉话”就会占据企业方方面面，那些对原有状态有惰性的、保守的人就会乘机把整个企业的文化氛围搞坏，企业就可能因此一蹶不振。因此，突破是一种冒险，冒险可能带来不可估量的挫折。第二种情况、产业重组当中，改变了股权结构的同时，又很可能会产生文化的混乱。比如华立近几年前前后后购并了几十家企业，有时候也碰到这种情况，购并中的文化理念价值观的冲突是无法避免的，这种文化之间冲突，如果处理不好，会对购并后的资源整合形成严重威胁。因此，华立有一套娴熟的经验，他们的观点是购并本身并不难，难点在于购并后的整合，他们把购并后的整合分成三个阶段：队伍的磨合，文化的融合、资源的整合，基本上化2-3年的时间循序渐进地推进。第三、购并企业没有达到期望的回报，浪费了资源。这个...

...践中归纳出来的经验与教训越来越引人注目！我曾介绍给不少企业家去读一本吴晓波先生的叫《大败局》的书，其中蕴涵了许多人没有想到的道理和非常实际的教训，这叫“照镜子”；去一代的“浙商”是一个异常的群落，他们在缺资源、少理论指导的背景下，创造了一个个做大做强的神话，学习这些浙商的经验，也是非常有意义的，这叫“吸营养”。笔者全身心服务的华立集团是浙商中的一个典型的代表，华立从上世纪70年代开办，经过35年的战略突破与持续创新发展，已经发展成为产业“一业为主、立体多元化经营”的、规模超过100亿的、受人尊敬的企业集群。因为把企业做...

...国倒数第三的“资源小省”，但人均GDP名列全国各省区之首；全国民营企业“500强”中，浙江总量位居全国第一。可谓典型的“无资源做出大产业，或者说小资源做出大产业”，与全国的那些“有资源无产业、大资源小产业”的地区形成了鲜明的对照。这从经济学上是非常值得企业家、专家、学者、政府官员研究和深思的。笔者因为在华立集团参与经营和管理企业，又一直保持着研究经济和企业的兴趣，由于华立的事一般内涵比较高远，因此笔者在...

          ——2002年11月16日星期六杭州陆军疗养院昌北中学同学会帅新武各位老师，各位老同学：大家好！我讲三句心里话作为开场白。第一句话——同学情是世上最真挚的感情！40岁了，大家都经历了太多的磨难，这种感受越来越浓。我相信同学之间的相互祝福也是最无私、最真诚的，因此，我提议大家，全体站起来，用力拍手，互相祝福！（请坐下。）第二句话——同学们都是有本事、好厉害的！我了解到我们的同学中有万贯家财的大老板，有占山拥地的新地主，有技艺高超的工程师，有权倾府院的大官，有名声显赫的企业家，有人人敬仰的老师，有救死扶伤的医师，等等等等。我这一眼看过去，个个可亲、可爱、可敬、可佩、可喜、可贺。但是，老同学们，我也看到，有的头上长出...

2月15日晚浙商成长沙龙演讲后企业家提问答疑选登 提问1 想知道华立绩效管理搭建的过程是怎么进行的。我们很多规模不大的企业，更多面对的是针对中层管理者和具体岗位的考评和管理，想了解这方面的经验。帅：你的问题提得很好。每家企业都是从小逐步发展起来的，今天我和大家分享的是站在大集团总部的角度来讲用人之道的，在绩效管理上针对的是对子公司的高管、经营者，但是在华立的总部各职能部门、子公司职能部门也都有系统的绩效考核的方法，这种层级的考核基点也同样是职能责任的界定。无论哪个层面的绩效考核，一定是绩效目标和职能责任的基点。以前的绩效考核是部门经理给员工从月度重点工作、协同配合、态度、纪律等几方面指标进行打分。华立在现在实行矩阵化以后，考评维度有：1、职能责任。每个岗位都有清晰的职务说明书，“模”这个问题就解决了，应该做什么就有标准了，然后根据每个人的季度工作情况进行评价；专业总...

  小杨：我的回复见红字：帅总:您好,我是工商大学MPM(项目管理硕士)学生。听了您的〈集团化企业的治理与管控〉讲座,我非常感兴趣,一方面对华立的整体组织架构有了比较清楚的了解,一方面了解了一些华立高层决策和管理思路,尤其是如何针对现在民营企业的发展瓶颈提出了一些很好的解决方法,很值得我们学生深思,对我现在的学习和工作中的理论运用有很好的指导作用。华立作为三十余年高速发展的民营企业,遇到过挫折,更多的是借机遇而腾飞,在这种实践中得出的管理模式应该说是实用而有针对性的,这几天我一直在思考,感觉到的优点就不说了,帅总作为这一体系的创造者之一肯定比我清楚的多,针对系统中我的一些疑惑我还是想请教一下帅总,并希望能在百忙之中为我作一些解答。首先还是矩阵化的问题,我不知道华立的矩阵化到怎么样的一个程度,总部的职能部门深入基层的深度有多少?比如说总部的财务部门,他们所针对的是下面公司...

 帅新武：突破——华立成长的密码华立集团在1970年以20万元的资本进入仪表产业，到2005年，已成为一家营业规模达110亿的立体多元化企业。这35年中，它经历了3次重要的突破变革：从手工业到仪表工业的突破；从单一产业到多元化产业的突破；从平面多元化到“归核化”继而立体多元化的突破，并在30周年时提出了实施三大转变的“二次创业”，形成了具有国际竞争力的跨国企业架构。请见:http://www.chineseworld.com.cn/detail.asp?id=180 ...

在冥冥天地间，人之所以为人，因大别于动物、植物及其他万物，别于何？因吾等人类有大智、有情。 于是，人为世界之主，而，人之间又有异，故有人类社会的一切。 吾到世40年余，悟出以下“人生三职”：天职——生儿育女、繁衍人类、照顾长辈、和谐所有人，此为家庭责任；地职——尽力为人类社会进步发展作些好事、实事，此为事业责任；本职——在搭乘“生命列车”的一段路程中应健康快乐，此为本我责任。 人难长生不老，可是，我们可以在寿命相近的人生历程中留下不同的脚印，亲爱的“生命列车”的同伴，我们在和谐、畅通、亲切的沟通与合作中同行吧！         &...

 这个命题可能是谁都认同的。但现实当中，又谁都感受到纷繁复杂而没有享受到这种简单轻松的境界。我久悟后，觉得根源在于我们自己怎么看人生的责任。 诚然，人生是需要丰富的，我们为了实现人生三职，需要丰富的经验、丰富的阅历、丰富的知识、丰富的技能、丰富的财富、丰富的朋友...这样才能履行丰富的天职、丰富的地职。 然而，人生又必须要简单的，所有复杂都是我们每一个人制造出来的，因此，我们需要简单的人际关系、简单的沟通、简单的交往、简单的程序、简单的感情...这样才能构成一个简单和谐的人类大家庭，才能不被复杂所拖累，才能享受简单、健康、快乐而短暂的人生。 不知您怎么看，反正我是这么想、这么看、这么做了。轻松一点吧。            &nbs...

诚信是民法的一个最基本的原则，也是做人的基本原则。诚信作为一种道德要求，意思是“诚实”、“守信”，有信无欺。诚信是一切道德的基础和根本，是人之为人的最重要的品德，是一个社会、一个组织、一个企业赖以生存和发展的基石。一个公司或一个团队一旦弱化了诚信意识，各种失职、不作为和违规违法现象的产生就是必然的了。一个企业的文化中缺乏诚信，就可能严重影响或阻碍公司的健康、快速、持续发展。只有讲诚信，才能建立正常的经营管理秩序，才能维护各公司健康营运的局面，才能促进集团战略目标的实现。汪力成先生在林泉董事局扩大会议上关于倡导基于诚信的企业文化的提议，对华立未来的发展具有战略意义，也有利于有效解决当前华立发展中遇到的“瓶颈”问题，具有及时的现实意义。诚然，我们如果视“诚实”为为人的基本原则，则“守信&...

  首先，用眼睛随着旋转的粉色球移动，你只会看见粉色球；接着，盯着在中间的黑色的"+", 移动的小球会变成绿色；再接下来,用眼睛一直盯着在图画中间的黑色的"+", 一段时间之后,所有的粉色球会慢慢消失,你将只会看见一个绿色的球在旋转. 真是神奇,我们的大脑是如何工作的!事实上没有绿色的球,粉色的球也没有消失。这是一个确凿的证据:眼睛看见的不一定是真实的.现实当中，我们有多少是由于我们人类自身的缺陷，而对客观的事物和客观的人们作出了错误的判断？——千万不要总认为自己是对的！ ...

...板的角色扮演非常的重要。老板本身你要扮演一个什么？既然我引进职业经理人，既然用了就要信任。信任的基础是什么？你不能凭空去信任，信任的基础进入的时候要有一个试用期，试用期要跟他谈明白，包括对业绩目标，品德的表现都要考量你，一旦过了试用期要大胆的用他。该是你管就交给你，我就督导你这个人完成的任务。最后还要大力激励职业经理人。对职业经理人一定要清晰的制订目标来激励。自己这样过来，现在十年过来到今天，我在华立集团也是高层，但我也不是非常顺利，当中也碰到一些问题，但作为职业经理人本人你的心态很...

 帅新武：家族企业发展应注意“三个化” 2006年6月24日我应邀出席了《中国家族企业沙龙》，并就“中国家族企业的发展方向”作了发言：主持人：我们今天谈论的题目很大，大家真正关心集体的问题是什么？我根据组织人员提供问题的单子总结一下，第一个问题是家族企业发展的方向是什么？家族企业有没有明天？它的明天在哪里？第二，老板和职业经理人的关系，家族企业的老板和职业经理人关系的问题？第三个问题我总结一下是家族本身管理职业化的问题，不仅家族企业要管理，要职业化，连家族本身也要职业化，这是两个层面的问题。帅新武：我倒是没有家族化企业的管理经验，就谈刚才开头提出的第一个题目“家族企业发展的方向”。家族企业不等于家族化企业，反过来非家族企业也可能形成家族化。我们集团35年发展下来，我们最高层面互相之间跟兄弟姊妹之间的...

...刚刚讲的那些人，能管好一家企业吗？他们当时就是“只用内部人的痛”。而回答如何规避外行管理内行的答案就是：我们必须打开心胸，用专业的外部人。问题三，“空降兵”怎么识别，如何用？现在社会上猎头公司介绍人才很多，自己找上门的人也很多，那如何识别他们究竟是不是比原来的赤脚医生强呢？经过这几年的发展，我们部分大集团已经形成了新员工、新管理者入职的评估方法，比如华立集团就总结出了比较有效的“四段评价法”，这个在后面讲用人之术的时候会提到。问题四，如何化解职业经理人的“短期行为倾向”？管严了要走人，放松了要误事，如何规避由此带来的风险：激励和约束。激励方面，华立有一个“赛马机制”；适度制约方面，有“晒太阳机制”。问题五，如何有效激励经理人？现在很多做人力资源的人...

...电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。早几年国内很多彩电企业（并不是鼓励彩电企业这么做）感到业内竞争很激烈，看到手机通信市场很红火，都去做手机，很多没有准备好，反而被手机拖累，结果几年下来情况更不好，虽然也是突破，但是是失败的突破。第三种，现有的产业出现巨大风险的时候要寻求突破。华立在“八五”期间曾经进入了新的产业领域，有8大产业，全部是合资企业，由于对多元化经营缺乏经验，在很多要素上没有完成系统思考、资源的准备和管控的把握，最后8大企业都出现很大的经营风险，这个时候如果企业家不明智，不愿意突破，舍不得扬弃，没有“壮士断臂”的勇气，就很容易导致“全军覆没”！而以汪力成先生为核心的华立人以战略家的魄力，...

...dquo;死要面子活受罪”。有时候勇敢的退出竞争或者变竞争为合作也是突破。现在很多国际上的大集团都在进入中国市场，国内一些企业处于明显的劣势，这时候的策略不一定对抗，可以战略合作。第四种技巧、治理模式的转型。跟随企业的战略发展的需要及时采用相应的治理与管控模式。第五种技巧、适度产业多元化。企业迅速发展的产业愿景和目标受到现有行业市场容量的限制时，可以根据自身的条件向新的领域发展。比如，华立以前只搞电表，现在有策略地进入医药、房地产行业，在不同领域实现有效的多元化。关于多元化，我们有太多的争论，笔者的观点是：多元化并不是注定会不成功！关键是你要有自己的个性，我称之为差别多元化。即必须坚持一业为主的多元化，同时必须坚持多元化投资、专业化经营。这样的差别多元化，是中国目前这种非成熟市场中企业成长与突破的法宝之一. 多元化并不是注定会不成功！关键是你要有自己的个性，我称之为差别多元化。...

 ——向“猎人”学防范企业战略突破风险的绝招（根据与北京、黑龙江、云南、浙江、重庆、湖南等地政府官员及企业家沙龙交流节选）我在前面的《帅新武：企业在八种时机下应寻求产业战略突破（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b44010003wo）》及《帅新武：企业实现有效战略突破的七种技巧和六种方法（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b44010003xv）》两部分中提出了企业战略突破的时机及方法，但负责任地说，企业战略突破也是一把双刃剑！我们必须从风险防范方面来认识战略突破。实施战略突破是要打算付出代价的。由于企业战略突破是对现有资源配置结构和运行模式的否定，又是以产业变革为主要特征的，最大的不确定因素是对新的产业业务模式、对新的竞争规则的不了解。因此，很可能突破不当就会使企业陷入&l...

用人第四诀—“用”及华立用人四要素帅新武 我把华立用人之术归纳为八字诀：模选储用育考留汰。这就是华立用人的方法论：即构筑一个不断正面引导、评价、培育的，完整的高级人才职业生涯实现路径。注意这个 “不断”是递进的，首先是一个人才加盟华立后，主动引导他这个岗位应该达到什么样的职业素养和能力水平，然后定期对他进行评价，看他能不能符合所引导的能力和素质，如果不符合我们将使他得到弥补性的培养。所以这是三级递进的职业生涯实现路径 今天介绍第四诀——用 第一用人的理念：华立倡导用优势的眼光看人才、用人才，这是我们倡导的，肯定是很合算的；第二是将合适的人用在合适的岗位上，这也是一个很重要的方法；第三低位切入，为了让新引进职业经理人有一个对环境的适应期，采取低半级切入的方法，例如某人引进目的是做...

...提升竞争能力；通过商业模式创新，可以改变你的市场占有率；通过产品创新，可以优化产品结构，达到挤占市场份额的作用。第四、为掌握核心技术获得技术优势创新。掌握核心技术有很多方法和手段，这个时代，谁能创新谁获得核心技术的能力就比较强。我们如果都要通过自身的蒙头开发来获得核心技术，那很可能丧失市场机会，因此，聪明的企业家们开始尝试创新的掌握核心技术的方法，比如中国真正掌握CDMA芯片核心技术的企业没有，而华立几年前想切入移动通信业务的培育，可是华立没有一个人当初是做芯片设计的，如果为了获得核心技术进入这个行业，而组织研发人员自己苦思冥想地去搞技术研发，可能5年、10年也不能研发出来，所以华立采取了创新的思想和办法，他们把全球领先的芯片设计研究所收购过来，这样就成就了华立如今在国内TD-SCDMA领域的优势地位，实现了借脑办事。这就是方法创新的效果。第五、为提升管理水平创新。包括管理观念、治理模式、...

（与各地企业家及政府官员交流节选）前面我谈了《六个理由激发企业创新做强（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b440100040h）》，但是究竟如何进行系统的创新呢？如何使创新真正有效促进企业做强呢？企业创新不同于机会突破，创新应该是持续不断的，遍布在方方面面，我们不能一谈创新就仅仅想到技术创新和产品创新。我认为尤为重要的创新主要有八个层次或方面：第一、  使命创新。企业的使命是什么？笔者接触了数百位大大小小的企业负责人，绝大部分是不明白的。我们很多企业家会说企业的使命就是把企业做大做规模、赚钱、为政府服务、给员工创造条件等等，其实笔者认为从企业使命上讲，这些说法都很局限。企业是什么？经济学上讲，企业是经济社会中的一个细胞，与社会其他机构是完全不同的功能，企业的价值是按照法律、政策的规定，配置好拥有资源，然后实现企业的责任的最大化。而企业的责任是什么？我...

 华立35年来不断强大，依赖于上上下下、方方面面持续不断地实施创新策略。早在2000年，汪力成先生提出华立的三大战略：“资本经营、技术创新和国际化”，这其中的基因可以说都是创新。华立作为一家地地道道的本土企业，其持续成长的过程，也是在不断地自我否定、自我摸索、自我创新中，不断地改变观念，形成自己的核心价值观、一致的理念，凝聚企业精神，改进治理与管控模式以及持续进行产品创新、技术创新、管理创新和方法创新的过程。华立正是在不断的广泛创新中强盛起来。请见:http://www.chineseworld.com.cn/detail.asp?id=178 ...

...姑娘们骑着马嬉戏旷野”的那种景象！（这可是此行中我心中的一个秘密）。（从共和去石渠起初路上的草原是青枯的，无精打采） 8:30起，进入手机无信号区，弟兄门开始埋怨中国移动和中国联通说假话，什么全球通？畅通神州？在这么美丽的草原上竟然都没有信号．更麻烦的是我们实现准备好的对讲机也由于车队的司机们在无际的旷野上奔驰而拉开距离无法联系上了．有的兄弟开始有些担心． （其实对华立人而言＂团队至上＂是三大核心价值观之一，先锋队肯定会等我们） ９：３０我们经过一个山口＿河卡山口，这里海拔３９００米，富有团队至上核心价值观的华立西部公益行的先锋部队已...

——关于“强企”的九大标志经历过近五至八年的国内乃至全球席卷的“购并做大”风暴以后，诸如安然、德隆、三久等一大批“规模导向”大鳄的“出事”，使得全球经济圈中非常明显地开始出现以创造“有现金流保障的利润”导向的“做强”潮流。这是企业回归经济规律的良好现象。我一贯认为企业通过战略突破来做大，只能是根据外部环境及内部条件的变化需要，而进行的“次数不多”的战略突变，其目的是寻求更好更大的生存环境和发展空间；而通过系统创新来做强则是持续不断的、永远不变的企业经营管理主题。那么怎样才算是做强呢？也即衡量“强企”的标准是什么呢？无论是针对新设投资还是购并扩张而形成的产业平台，“强...

《8月西北行》7——8月4日去色须寺之二   帅新武翻山越岭车行大约一个小时，10：30，手机断断续续出现了信号，心想会到达一个有人烟的地方。果不其然，在一条叫青根河的地方，我们见到了一处大约是非游牧习惯的居住集散地，这里散落有几十座小土屋，河边还有不少人在制作水泥砖，这是一路行来未曾见过的。我猜想正是由于这里一带的人学会了比较现代的制砖技术，收入不错，因此不少人买了手机，因此营运商特地在这一带架设了通信基站，因而，我们也享有了手机信号。（这种风光沿途也并不多见）沿途，我经过了东给措纳湖、苦海滩、红土坡等蜿蜒的山地，进入平原，此地叫玛多。一路又是草原旷野。（东给措纳湖给人一种神秘的感觉）弟兄们一路议论。在这样的一马平川、人迹稀少的草原上，人与人之间的安全距离应该比山区、城市等其他的地方要远得多，因为视野太清爽了。可以想象，这里的少男少女之间在一公...

《8月西北行》8——8月4日去色须寺之三帅新武 （应许多兄弟姐妹们的要求，我在这一篇中在介绍行程的同时，专门提供一些风景照片，但无法都与行程一一对应了，不少是可以做桌面的）8月4日16：50，我们越过海拔4302米的小野马岭，风光自然十分纯美。 17：52，我们到达本次车行经过的最高的山岭，巴颜喀拉山口，海拔4824米，到达山口，大队人马（哈，大队人车）已经集结，四处欣赏风光，摄影、拍照留念。不知是谁放声高歌起来，于是我们集结一起，尽管在这样的高原上，大家都有些气喘吁吁，但还是自然地聚集一起放开歌喉高唱《青藏高原》，欢呼雀跃。当然，也有身体素质存在差异的，记得有两位弟兄歌后就已经脸色苍白，哈，他们高原反应就此产生了．１８：１８，我们继续起程，向玉树进发．一路蓝天＼白云＼原野＼镜湖＼经帷＼帐篷＼藏民＼牦牛＼绵羊＼骏马＼飞鹰．．．．．．所有经典的青藏...