今天又是一年一度的绩效考评时间，物流部门的所有同事都接到部门领导派发的绩效考评表，开始自评的工作。今年的绩效考评表在设计上有些许差异于往年。整个考核分成了两部分，一部分是能力态度的考核，一部分是任务绩效考核（指个人），而往年是分任务绩效和公司绩效两部分。对于这个变化大家都不以为然，做了简单回顾后，大家就开始填写自评的部分。没想到上交的绩效考核表很快就被上级的领导给打了回来，要求重新评定，并传达人力资源部的意见：作为A是很少人能达到的水平，基本上说就是没有，所以尽量避免填A,否则需要单独说明；而即使评B，人数也是得到严格控制，多了也需要说明原因。结果可想而知，部门所有人一片哗然。之所以哗然倒不一定是为评不了A，毕竟已经注定大家都评不了A，那大家为什么还这么紧张？回头再看看绩效等级的划分情况：A级 (综合得分＞8分）；B级（8≥综合得分＞7）；C级（7≥综合得分＞6）；D级（6&g...
某商业巨头年度绩效评估与目标设定实施指导手册...
大家帮帮忙，发表一下该怎么写与这个相关的论文啊！或介绍几篇好的文章啊！谢谢！非常感谢！...
各位大大 希望大家给点意见。或者你有真实的案例，请告知我一声！...
绩效评估与管理...
绩效评估的缺陷及弥补2007-1-18 来源：牛津管理评论 为了求得生存与发展，现代企业往往制定一系列阶段性目标来加强对企业的管理与控制，这样，绩效管理便成为现代企业管理理论的一个重要方面，它为企业赢得竞争优势提供了重要的保证，但是在企业的实际操作中，往往将绩效管理与绩效评估混为一谈，从而削弱了绩效管理的作用。因此，现阶段在难以向经营者灌输全面绩效管理思想的情况下，正视绩效评估的缺陷并加以弥补，将更具有现实意义。 传统绩效评估的软肋 传统绩效评估是企业员工在当前岗位上的过去表现，通过对员工的实际绩效和企业既定目标的比较，我们可以知晓企业目标的完成情况，并以此为依据对员工实施奖励或惩罚。 这种评估方法的缺陷：其一，在于无视员工的努力程度，一旦发现问题往往首先个人因素方面追究绩效低下的根由，而没有...
绩效管理的成功取决于过程的控制 判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了员工为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。 而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑： 一、 重新定义绩效管理的作用 &...
今天有人来来问我要锦旗，说他出钱。事情是这样的，前几天家里要搬动几件大家具，由于本身身单力薄，求助几个朋友正好不在家，抱着试试看的心态给物业打了个电话，并且说不会让他们白干，过了半个小时来了两个保安，还挺客气，三下五除二把活干完了，临走时我表达了谢意，并一人给了一盒烟（硬盒中华，应该可以了吧），两人也挺客气，说以后有事您说话，要谢就给我们写个表扬信吧。（我想人家做了好事，写个表扬信应该不为过，就满口答应下来）。 几天过去了，我工作忙没有顾上写表扬信，一天中午两位又找上门来了，我以为来要表扬信的，马上说，这几天马上写了给你们领导送去。对方说“求您个事，表扬信不行了，能不能给我们送个锦旗，钱我们可以出”（多大个事，就要送锦旗！？）。我说没有时间出去做，要不你们做吧，做好了我给你们送。他们说也行，就...
吃饭的时候，朋友分享了他们公司的一个真实案例：他们是一家国企，薪酬管理也是非常国企化。就是大锅饭。同一个部门的人干好、干坏，大约相差10%左右。没有详细的岗位描述、没有绩效管理，你的收入和领导给你的月度打分相关。因此在这种公司和领导“处好关系”非常重要。他们公司一个看门的年收入，超过我公司一个主管的收入。更为奇怪的是，除了工资每月进入工资卡外，收入大头的奖金是以现金形式发放的。他们是没有纳税证明的，税是单位统一处理的。也就是说，在前几年上海可以买房退税的时候，该单位员工都没有退过税。由于收入大大超过市场价格，即使没法退税，他们员工也没有人闹过。但市场是残酷的，竞争使这家公司盈利率有所下降。公司老总也意识到在这样粗放式管理下去也不行的，因为即使平均工资大大高于竞争对手，但实际上由于是平均主义，key person只不过拿的是市场行情，而大量随时可以找到的人消耗了大量可...
政府机关内岗位分工比较细，往往岗位与岗位之间的工作量和工作内容不好直接进行比较，而且工作量化也没有一个很好的办法。如何在政府机关内进行有效的绩效评估工作？...
目 录一、绩效评估和发展计划指南简介 6二、员工发展角色 7三、核心能力模型 812项核心能力定义 812项核心能力定义 9四、发展因素和时间 10五、绩效评估简介 11绩效评估表使用说明 12六、发展计划简介 15发展计划表使用说明 16填写发展计划的起始、终止时间 16发展计划中的角色和技巧 18七、核心能力模型 &...
3Gd; mso-para-margin-left: 0cm; mso-line-height-rule: exactly" align="center">企业实施以KPI为核心的绩效管理体系的关键成功路径之KPI体系构建盛高咨询 张跃东以KPI为核心的绩效管理体系的实施是一个复杂的过程，如果不系统规划、统筹安排，其失败的机率很大，笔者在咨询过程中遇到很多企业KPI实施不成功，有的甚至最后放弃了KPI这个工具也印证了这一点，其中大部分企业在实施过程中没有遵循科学、合理的步骤，存在简单粗放或急于求成的思想，导致实施的不理想甚至失败。笔者结合多年管理咨询中为企业实施KPI的经验，总结出企业实施KPI的关键成功路径，即企业在实施KPI时应遵循的关键步骤，共分四个方面，包括KPI体系构建、KPI推行实践、企业绩效...
360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言。许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。 如某企业在广泛宣传自己360度考核的同时，也不忘为自己比较愚蠢的做法贴上一个标签：“360评估法在企业绩效考核中迅速流行，给国内企业带来了全新的绩效考核理念和方法。” 如国内某著名学者居然将360度考核与目标管理法(MBO)、关键绩效目标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)并列为四大考核方法，在其著作中大加推介。 企业与学者的宣传，使得360度考核罩上了一层神秘的光环，似乎360度考核是企业绩效考核的不二选择。 其实，所谓的360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的案例更为罕见。我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当...
一条猎狗将兔子赶出窝，然后追赶它，但追了很久也没有追到。牧羊看到了，讥笑猎狗说："你们两个，怎么个子小的反而跑得快得多？" 猎狗回答说："你不知道吧，我们两个跑的目的是完全不同的 ：我仅仅是为了一顿饭而跑，兔子却是为了性命而跑呀！" 这话被猎人听到了，他想：猎狗说得对啊，我要想得到更多猎物的话，得想个好法子。 于是，猎人买了几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃自己饿肚子。就这样过了一段时间，问题出现了：虽然大兔子非常难捉而小兔子好捉，但捉到大兔子的奖赏和捉到小兔子的差不多。细心的猎狗发现了这个窍门，就专门去捉小兔子。慢慢地，所有的猎狗都发现了这个窍门。猎人问猎狗，最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说，反正没什么大的区别，为什么费那么...
以绩效管理代替绩效评估! 蒙西·威廉斯(Monci J. Williams)对一名经理来说，将绩效评估结果递给下属时的胆战心惊无疑仅次于他从上级手中接过对自己的评估结果时的紧张感。从最糟糕的角度来说，一份绩效评估报告只不过是老板给下属的一张成绩单、一份关于下属工作合格与否的判决书。无论如何分解、润色、巧饰，绩效评估所传达的信息总是最后归于一点——"这就是你做错的地方"。只有虐待狂才会愿意把这样一种东西送到办公桌对面惴惴不安的下属面前。 或者，让我们来看看另一种经常发生的情景：费时的准备、堆积如山的文件随着向经理汇报工作的人数的增加而成倍增长，最后以一系列呆板的套路而告终，而在这些套路中没有实际讲出来的东西才是最该让人担忧的。所有的人都不会太难堪，却也得不到任何有用的结果。所有这一切更像一场电影拍摄中的排练，而非发生在一...
看看再说...
分拆,HR经理的理想国之路 □ 赵日磊 随着市场经济体制的不断完善和企业改革的不断深入，企业人力资源管理的重要性越来越受到重视，有关人力资源管理理论的研究也在呈几何式增长。研究界为企业提供了大量的理论和解决方案，企业界也顺应这种潮流，纷纷摘掉了人事部这个让人敬畏的门牌，换上了醒目的人力资源部。似乎这一切都预示着人力资源管理者的春天已经到来，可以伸开手脚，大干一场。 但是，事实并不如此，甚至比想象的更为严重。日前，有关学者撰文指出：美国学者对人力资源部“存在、转型还是消失”存在争论。文章说：“一些人争论说人力资源部门应重新审视过去。一些人争论说人力资源部门应转换成一个企业合作伙伴的精英战略集团。另一...
今天我终于完成了我的博客了。希望能以后能够在这里结识到更多的良师益友。也希望各位同仁多多指教了。...
结果与目的并重的绩效管理 绩效管理的结果是ABCD，绩效管理的目的是提升个人、团队、组织的绩效。我们在引进、实施绩效管理的时候，所有的焦点问题都集中在了绩效的结果，既如何评ABCD，如何让ABCD体现公平公正，如何让员工坦然的接受ABCD等，却很少注意到绩效管理的目的，既如何提升绩效。如果我们将关注点引向如何提升绩效方面，ABCD的结果如何做到公平公正等问题就迎刃而解了。 那么绩效管理如何才能提升绩效呢？ 首先要告诉员工做什么，要做到什么程度，什么程度好，什么程度不好。做什么容易确定，根据公司要求和岗位说明书就可以定下要做的内容。做到什么程度好，做到什么程度不好呢？我相信每个管...
《企业战略性绩效管理》（徐剑），非常棒的资料《企业战略性绩效管理》（徐剑），非常棒的资料《企业战略性绩效管理》（徐剑），非常棒的资料...
麦肯锡—企业业绩管理基本框架 ...
如何进行供应链绩效评估－－青岛啤酒的案例...
