企业集团的管理，一直是现代企业管理的核心课题之一。当前，随着中国市场化进程的不断加速，企业集团规模不断扩大，业务领域持续延伸，组成形式多种多样；如何形成合力，提升集团的整体竞争优势，实现集团公司的总体价值最大化，达成集团整体战略目标，是中国企业家们共同面临的巨大挑战，国有企业和民营企业概不能免。事实上，企业集团管理是一个层次分明、逻辑严谨的完整体系，恰如《七剑下天山》中的七把宝剑，各有所长的同时又珠联璧合。      一、莫问”——象征“智慧”。身长兼富弹性，招式变幻难测。      莫问是一把智慧之剑，它是七剑的核心，象征基于价值创造的总体战略协同。“企业发展，战略先行”，因此，选择正确的...

集团化管理模探讨...

集团管理的动力源泉――集团总部的功能和价值 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事  更多介绍请见华彩网站www.china-co.com  联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。而在集团管理实践中，有很多人持有一种观点：总部就是集团重大事项的决策中心，调控中心。这种观点不可谓不对，但它只注重了总部的职能运作，而忽视了集团总部的资源整合和资本运作所带来的价值。   或者，我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部是否创造价值：各种经营业务的子公司在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况...

资本市场对国有上市公司集团管理的挑战  作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 在1998年之前，公司上市首先需要经政府审批。国家对上市发行股票采取指标额度控制，由政府部门和地方政府推荐上市预选对象，而不是按照业绩挑选企业上市。而指标分配的重点是负债率较高的国有企业，上市成为解决国有企业困难的一种手段。 直到1998年《证券法》颁布，公司上市从审批制度改为核准制。作为由审批制向注册制过渡的执行程序，核准制虽然有了很大规范，但在发行规模、定价、方式、上市时间还是由政府部门决定，并没有通过立法将证券发行责任和权利放回市场，行政垄断的色彩依然浓厚。 处于经济体制转轨时期的国有企业集团重组上市残留着旧体制的痕迹，特别是母公司分立重组上市的方式存...

如何强化集团管理中监事会的职能 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事  更多介绍请见华彩网站www.china-co.com  联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 母公司监事会是一个对集团财务和公司董事、总裁和其他高级管理人员、下属子公司权利行使进行监督的机构。虽然它并不直接参与公司的经营管理，但母公司监事会处于公司经营的监督地位，是公司合法、正常经营的保障，故而其责任重大。从国内企业监事会的运作来看，一般存在如下四个方面的问题： ①、监事会的独立性不够强； ②、监事缺乏执行相应监督职能的专业技能，如财务、法律、会计等知识； ③、监事执行监督职能的积极性不够，并普遍缺乏对其有效的激励机制； ④、监事会普遍不具备有效的监督权利，就是发现问题通常也不具有有效的督促整改的措施和手段。 监事会的监督制衡作用很难...

华源集团危机带来的反思 ――国有大型企业集团管理特色问题 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 集团公司管控现在已经成为集团管理的讨论热点，尤其是国有大型企业的集团公司管控，因为特殊的历史原因,问题犹多。 下面以华源集团为例，对国有企业集团公司管控的特色问题进行剖析。 华源集团，成立于1992年，是一个不折不扣的市场后来者，凭借着良好的国资背景，发展机遇，更重要的是领导者的雄心、魄力和非凡的开拓精神，不断通过兼并、收购、实现了超高速发展，不到十年，并购了90余家行业重点企业，创造了中国资本市场的奇迹，成为当之无愧的中国医药和纺织行业的巨头。 一、危机始末 2005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼...

集团管理的内审组织框架 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 更多介绍请见华彩网站www.china-co.com 联络白万纲：13818181068 mars.bay@china-co.com 内审管控，从性质而言属于内部控制的范畴，而内部控制是企业为控制经营风险实现经营目标而制定的各项政策与程序。 内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。   （图1：内部控制的目标） 中国企业集团与其核心企业关系大体上有两种类型：一是企业集团与核心企业之间存在一定的依附关系，在组织结构上表现为“一套班子、两块牌子”，集团决策机构与核心企业决策机构合一；二是企业集团与其核心企业之间...

那位关心集团管理会计？复杂组织设计是集团管理会计的核心。...

希望各位能就集团管理模式进行探讨...

江阴澄星实业集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系...

应不知，发了一重帖，被扣1000币，虽心痛，但热情不减，发远卓-振升-集团管理改善咨询项目报告，不求币，只为大家能共同提高，与时俱进！！！！！！！！！！！！...

     最近在做集团管理模式的项目，但是一直在探索管控模式的选择到底是通过分析哪些方面得出的！不知道大家有什么好的看法能提供点建议呢！...

多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。    财务控制型——老超人的和记黄埔    这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。    如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。总的来说，和记黄埔的总部只是作...

    中国指数研究院的研究显示，目前中国排名100以内的房地产企业中，近半数的企业都在实施跨区域发展，而房地产上市公司几乎都在进行跨区域运营。    大规模跨区域扩张，致使母公司的管理幅度迅速加大，母公司无法身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司一项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。    但在这一转变过程中，企业家首先要确定集团的管控模式。    管控模式    集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。    ●操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况。比...

二八法则 ...

集团管理三字经之＂思＂    ——9月1日与传化集团高层交流节选帅新武传化也是一个多元化的集团型企业，我们可以来进行如何有效管理的交流。我的观点是，对集团化企业要实现有效的治理与管控,必须完成“思、悟、行”。“思”即完成对企业的核心价值观、经营管理理念、宗旨、使命、愿景、战略、目标，对企业的管理模式、管理体系，对企业的基本管理方法与技巧等系统思考；“悟”即完成对企业的弘扬核心文化、实施战略、达成目标的路径和方法的系统谋划；“行”即系统地执行、落实，达成结果。由于时间关系，今天我们主要交流有关集团化企业管理的三字经之一——“思”。“思”即集团化企业规范的治理与管控体系的系统...

  [企业发展成集团了，产业扩展了、地域拓展了、层次增加了、幅度扩大了、人文丰富了、老办法不灵了……] 集团管理三字经之“行”——管理集团的“五招执行术”（在“浙商成长沙龙”与浙江企业家的交流）         我在博客中已经与各位分享了我40余年来体悟到的“成事三字经——思则能通、悟则能达、行则能至” 。既然叫成事三字经，其实我们集团化企业要实现有效的治理与管控，也可以遵循这个“思、悟、行”三字真经。从治理与管控集团的角度来说，“思”即企业领袖需要完成并且带领全体员工系统完成对企业的...

帅新武：基业长青的基础——认知企业存在的本质对企业生存和发展的本质的正确认知，和对企业经营管理活动的目的的正确认知，是企业能否抓住机遇乘机突破做大，和能否持续有效创新做强的前提，因此也是企业能否真正走向久远、基业长青的前提。认知企业生存和发展的本质企业是一个生命体，无论你发展到多大、多强，从企业作为经济社会“细胞”出发，笔者始终认为企业生存和发展的本质是：在所涉足的国家和地区一定的法律和政策环境下，最大限度和最高效率地优化配制并利用各种资源，运用最有效的经营和管理技术和方法，通过一系列有效的经营管理活动，创造出并有效提供符合社会和人类需求的产品与服务，同时保障自身及其员工价值的有效提升。从这个本质定义来理解，笔者服务的华立的“增进社会福祉、实现人生价值”的企业宗旨是非常值得我们尊敬的，这也是笔者自身因为在华立服务而感到...

 帅新武：创新做强——华立的创新策略（案例1）华立35年来不断强大的另一个重要原因，就是上上下下、方方面面持续不断地实施创新策略！汪力成先生早在2000年提出的华立“资本经营、技术创新和国际化”三大战略中，其基因都可以说是创新。华立作为一家地地道道的本土企业，其持续成长的过程，也是在不断地自我否定、自我摸索、自我创新中，不断地改变观念、形成自己的核心价值观、形成一致的理念、凝聚企业精神、改进治理与管控模式、拓展产业平台以及持续进行产品创新、技术创新、管理创新和方法创新的过程。华立在不断的广泛创新中强盛！由于创新的话题太宽泛，笔者仅介绍华立主要的创新策略。华立使命的创新——华立是承担社会责任的华立。早期华立老一辈的价值观也是很现实的，是养家糊口；中期华立人的价值观更多地带有感情色彩，是振兴民族仪表工业，当时华立...

 帅新武：华立创新案例2核心理念的创新——华立靠每一个华立人建设。早期的华立管理理念与当时的社会背景是大一同的，由师傅带徒弟到高压出高产到勤俭节约等；中期的管理理念也是质量第一、用户至上，一级对一级负责，精细化管理，给职工一碗饭吃，大公无私，勤俭节约……笔者认为这些在当初的背景下是合理的。但是随着企业发展，进入第三次突破以后，汪力成先生带领华立人经历了整风式的思想建设、组织建设和制度建设，整个华立的理念发生深刻变化：他们提出了要做受人尊敬的企业。而且落实到具体的策略当中极力推行。“以员工为华立之本、以市场为华立之命、以品牌为华立之魂”是华立的经营理念。“以员工为华立之本”这是人本管理的一个基本点，华立人认为员工是最可宝贵的财富，华立始终视员工的成长与幸福为华立的根本。“...

 帅新武：华立创新案例3华立人观念的创新——华立是全球的华立。事实上这是华立人视野的开拓，华立是全球的华立！早期华立的老前辈们的基本观念也是自己人办自己的事、享自己的福。到了中期，华立成就了一个制造业企业后，华立人的核心观念定义为“团结立身、创新立志、拼搏立业”，华立人立志要争第一，不断地改进缺点和不足。2000年起华立的核心观念发生了变化：第一，“杂交”文化有利于华立的观念和思维创新，他们从早些年的总部迁到杭州，发展到以全国产业地域战略布局、乃至全球产业地域布局为表现的，以在全球选用合适的人为特征的华立“人文文化”的大“杂交”；第二，与更多的人做更大的饼，强调在竞争环境中广泛地寻求包括资本层面、技术层面、管理层面等各种形式的合作共赢，不排斥人，并逐步实现把这种...

 帅新武：华立创新案例4 华立扩张方法的创新——借力发展华立。华立的扩张与资本经营策略紧密相连，这是华立实现跨越式成长的重要途径。早在上世纪末，为打破传统制造型企业融资渠道单一、资金结构不合理这一发展“瓶颈”，华立创新了融资方式，实现“借力发展”。1999年起，先后收购了重庆川仪（000607）、恒泰芒果（600097）两家上市公司，重组后分别更名为重庆华立控股和华立科技，负责华立医药产业和电力自动化产业的经营。2001年,收购飞利浦移动通信研发部门，从高端切入了IT产业，为目前的TD-STDMA技术研发打下了基础。2002年，收购昆明制药（600422），并借助昆药平台，继续资本市场运作整合。2003年昆药又成功收购昆明中药。2004年，收购武汉健民（600976）。2004年组建华立医药集团，并通过华立医...

 帅新武：企业做强的密码——持续创新1 党中央、国务院在十一五规划编制中非常地突出地强调了创新这个永恒的主题。笔者在21年的企业经营管理经历中也非常地体会到持续创新对企业做强的关键作用。因此，创新作为本文的第二个主题，也将系统地阐述创新与企业做强的关系，以及对创新的理解、创新的策略，并把华立集团独特的创新策略提炼出来与大家分享。如何理解企业创新？创新就是创造新的事物或成就！当今世界创新无处无时不在。包括我们的教学的方式，以前是黑板粉笔写字，现在是用PPT。笔者觉得企业创新是一个非常宽泛的涉及企业各方面、各要素的概念，是对企业经营、管理要素在现有基础上的文化、制度、模式、产品、技术和方法的创新、提升。也就是说企业的创新无处不在、无时不在。谈到创新，人们往往首先想到的是技术创新、产品创新，但笔者认为，文化、模式和方法的创新更加关键。创新可以分为：渐进...

帅新武：企业做强的密码——持续创新2 创新的种类企业创新是持续的，遍布在方方面面，笔者认为尤为重要的创新主要有：第一、  使命创新。企业的使命是什么？笔者接触了数百位大大小小的企业负责人，绝大部分是不明白的。我们很多企业家会说企业的使命就是把企业做大做规模、赚钱、为政府服务、给员工创造条件等等，其实笔者认为从企业使命上讲，这些说法都很局限。企业是什么？经济学上讲，企业是经济社会中的一个细胞，与社会其他机构是完全不同的功能，企业的价值是按照法律、政策的规定，配置好拥有资源，然后实现企业的责任的最大化。而企业的责任是什么？我认为他有经济责任、社会责任，而不是单一的说法。首先是经济责任，就是在一定的法律、政策条件下，通过优化配置资源，为人类社会提供优质的产品和服务，以及税收和就业机会，并在这种过程中创造更大的企业价值增值；而社会责任，也越来越被更多的企...

帅新武： 华立成长案例——二次创业和愿景 突破点：2005年突破形式：从平面多元化到立体多元化的突破突破特点：从平面多元化到立体多元化；从传统产业到高新技术产业；从中国式企业到向具有国际竞争力的跨国公司发展；从战略管控到投资控股模式主要表现：二次创业蓝图（2000-2005）。2000年9月28日，汪力成先生在华立在30周年庆典上描绘了二次创业的宏伟蓝图。提出了要实现三大转变：即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的企业向具有国际竞争力的跨国企业转变；提出了“创全球品牌、树百年华立”的愿景目标；提出了“在21世纪前10年建立具有国际竞争力的跨国公司的架构，在核心业务上成为全球最强的企业”的战略目标。二次创业意味着华立进入更加系统、全面的经营创新与管理变革时期。华立通过产权制度改革、...

 帅新武：华立成长案例-三次战略突破 华立集团从1970年开始进入仪表产业，到现在已经有35年的发展历史，在这过程中我们回顾总结出华立35年成长中经历了3次重要变革，称为3次突破。市场上有一本书叫《华立突破》，讲的大致也就是这个过程。我把华立的三次突破归纳为：从手工业到仪表工业的突破；从单一产业到多元化产业的突破；从平面多元化到“归核化”继而立体多元化的突破。华立的35年的发展历程，是浙商的一个缩影——适应不同历史阶段的环境变化,不断调整战略思路和经营策略,不断挣脱束缚、超越自我,不断突破，向现代企业演变的过程。正是几次有效的突破使华立不断做大。华立集团是通过华立控股股份有限公司各级投资纽带关系形成的华立系各级各类公司及机构组成的企业集群。前身是三个手工业竹器合作社，从1970年成立至今，已有近35年的发展历程。总资产超过...

 帅新武：企业强大的密码-战略突破１企业如何做大？笔者试着从对突破的理解、为什么突破、何时突破、如何突破、突破的风险和代价等方面来阐述突破与企业做大之间的关系，并把华立集团成长发展过程中，通过三次关键的突破和二次创业，实现迅速成长、壮大的案例与大家分享。如何理解企业突破?词典上解释是打开缺口、打破的意思，在企业经营管理中，笔者的理解是：打破僵局、突破瓶颈、超越自我。当企业发展到一定阶段，到了一定的平台，由于受人因素的影响，受上下游（供应和销售）的影响，受经营模式的影响，受管理体制的影响等等，会形成一种以往发展较快，最近发展缓慢或滑坡的现象。一般来说，企业规模发展到5000万元是一个坎，到1个亿又是一个坎，到5个亿会是一个坎，到10个亿又会是一个坎，后面还有许多的坎。规模扩大了、地域扩展了、业务复杂起来了、管理层次增加了、管理幅度变宽了、人文文化丰富了，管理者会越来越感到应接不暇，...

 帅新武：企业强大的密码＿战略突破２ 应该说，何时突破的问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题因为突破的动因是烦恼，但是有烦恼不等于就可以突破，突破是把握战略机会的课题，是企业的需求、内部条件和外部机会三者的一个完美的协同过程。突破必须具备内部条件，比如说你想突破，不愿意做别人的配套代工，但是进入新的产业你必须有相匹配的资金、有人才准备，还要有对产业的理解。还有外部条件，也就是突破的机遇，你想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了，你突破才能圆满完成，否则就会产生巨大的风险。笔者归纳一般企业突破的时机如下：第一种情况，对现有的产业或商业模式缺乏耐心的时候。如那些配套协作厂，给其他公司供应零部件，不甘于一直从事这样的角色，希望有新的突破。于是在产业链上进行延伸发展，有的自己办起了产品制造业务，浙江温州的一些集团就是这样突破成功的。第二种，对现有的竞争环境失去信...

帅新武：企业强大的密码＿战略突破３ 我认为，实现有效的突破必须具备三个条件：企业需求、内在条件和外部机会。 一般突破的技巧至少有以下几种：第一种技巧、革命性的产业转型。也就是说涉足新的产业领域，比如说原来是做医药的，后来去做手机，这就是产业的突破；如果原来做中药，后来做化学药，那么不是真正的突破，而是产业的延伸。真正的突破是革命性的产业转型，是涉足一种新的领域。第二种技巧、跳跃式的产业或业务升级。当原有产业或业务由于替代品或技术进步而面临淘汰的时候，抓紧利用现有资源和内部条件进行跳跃式升级，也是一种有效的突破。比如，波导从BB机产业跳跃到手机产业；比如照相机行业，机械相机的市场逐渐被数码相机占领，就是产业的升级，如果相机厂仍然在机械相机领域挣扎，那一定无法生存。第三种技巧、更换竞争环境和态势。突破不一定都是向上，当企业在原有竞争环境中处于绝对劣势的时候，你千万不能硬拼，那叫&ld...

帅新武：企业强大的密码-战略突破（4） 突破也是一把双刃剑！我们必须从风险防范方面来认识突破，突破是要打算付出代价的。由于企业突破是对现有资源配置结构和模式的否定，又是以产业变革为主要特征的，最大的不确定因素是对新的产业业务模式、对新的竞争规则的不了解。因此，很可能突破不当就会使企业陷入“两头踏空”的境地，风险极大，一不小心就会付出沉重的代价，甚至使企业走向崩溃。什么是两头踏空？也就是说原来的产业一部分资源拿出来进入新的领域，必然会使原有产业营运受到影响，另外新的产业领域也很可能由于不了解而也没搞好，所以就两头踏空，使企业走向崩溃。不少企业就是走了这条“冤枉路”。笔者根据对国内外不少企业突破失败的案例中进行归纳分析，觉得企业突破中常见的风险和代价有这些：第一、局部的突破失败对企业整体激情的影响。这是一般人的“惰性效应&r...

帅新武：中国企业将遭遇“寒冬” 你准备棉袄了吗？ 我很认同汪力成先生的这样一个判断“对于大多数中国企业而言，赚钱愈来愈难，生存越来越难，发展就更难”。从这个意义上说，中国经济似乎正在步入一个可能时间不短的“冬季”，企业在“寒冬”中生存和发展的难度将进一步加大。放眼扫描，国内大多数行业均开始处于“生产过剩”而引发的完全竞争或者过度竞争甚至于恶性竞争状态；制造业正面临着越来越严重的“两头挤压”，上游资源抢夺导致原材料价格上涨、下游销售价格恶性竞争，从而使企业盈利空间愈来愈小；稳健的财政政策已经逐步引起或已经使人感到国内市场需求相对逐步萎缩；而海外市场的进入门槛越来越高，发达国家发起实施的反倾销、绿色环保、安全、企业道德、知识产权等更高更有社会...

帅新武：要把企业做久是一件很难的事所有企业和企业家都有把企业做大、做强、做久的冲动和梦想。但现实却总是与企业开玩笑，绝大部分企业总是不能实现这种梦想和愿望！事实上，全球大部分企业的存在形态都是在“为生存而忙碌”，而不是在真正意义上的“发展壮大”！大部分企业做不久笔者做了大量的国内外大企业存在形态的分析研究，事实上很多企业是在为生存在忙碌着，这些企业中真正在不断的规模增长而又同时在赢利增长的并不多，很多企业是处在“被动滚动”过程中，不一定产生收益，不一定健康。中国很多著名企业也是辉煌一时、顷刻“蹦盘”，早几年的如三株、秦池、巨人，现在我们都快想不起来了；眼前的如德龙、三九等等，已经找不到往日的辉煌了。因此，笔者在这里实际上是引出一个企业经营的核心问题——就是企业如何做久，做...

          ——2002年11月16日星期六杭州陆军疗养院昌北中学同学会帅新武各位老师，各位老同学：大家好！我讲三句心里话作为开场白。第一句话——同学情是世上最真挚的感情！40岁了，大家都经历了太多的磨难，这种感受越来越浓。我相信同学之间的相互祝福也是最无私、最真诚的，因此，我提议大家，全体站起来，用力拍手，互相祝福！（请坐下。）第二句话——同学们都是有本事、好厉害的！我了解到我们的同学中有万贯家财的大老板，有占山拥地的新地主，有技艺高超的工程师，有权倾府院的大官，有名声显赫的企业家，有人人敬仰的老师，有救死扶伤的医师，等等等等。我这一眼看过去，个个可亲、可爱、可敬、可佩、可喜、可贺。但是，老同学们，我也看到，有的头上长出...

2月15日晚浙商成长沙龙演讲后企业家提问答疑选登 提问1 想知道华立绩效管理搭建的过程是怎么进行的。我们很多规模不大的企业，更多面对的是针对中层管理者和具体岗位的考评和管理，想了解这方面的经验。帅：你的问题提得很好。每家企业都是从小逐步发展起来的，今天我和大家分享的是站在大集团总部的角度来讲用人之道的，在绩效管理上针对的是对子公司的高管、经营者，但是在华立的总部各职能部门、子公司职能部门也都有系统的绩效考核的方法，这种层级的考核基点也同样是职能责任的界定。无论哪个层面的绩效考核，一定是绩效目标和职能责任的基点。以前的绩效考核是部门经理给员工从月度重点工作、协同配合、态度、纪律等几方面指标进行打分。华立在现在实行矩阵化以后，考评维度有：1、职能责任。每个岗位都有清晰的职务说明书，“模”这个问题就解决了，应该做什么就有标准了，然后根据每个人的季度工作情况进行评价；专业总...

  小杨：我的回复见红字：帅总:您好,我是工商大学MPM(项目管理硕士)学生。听了您的〈集团化企业的治理与管控〉讲座,我非常感兴趣,一方面对华立的整体组织架构有了比较清楚的了解,一方面了解了一些华立高层决策和管理思路,尤其是如何针对现在民营企业的发展瓶颈提出了一些很好的解决方法,很值得我们学生深思,对我现在的学习和工作中的理论运用有很好的指导作用。华立作为三十余年高速发展的民营企业,遇到过挫折,更多的是借机遇而腾飞,在这种实践中得出的管理模式应该说是实用而有针对性的,这几天我一直在思考,感觉到的优点就不说了,帅总作为这一体系的创造者之一肯定比我清楚的多,针对系统中我的一些疑惑我还是想请教一下帅总,并希望能在百忙之中为我作一些解答。首先还是矩阵化的问题,我不知道华立的矩阵化到怎么样的一个程度,总部的职能部门深入基层的深度有多少?比如说总部的财务部门,他们所针对的是下面公司...

 帅新武：突破——华立成长的密码华立集团在1970年以20万元的资本进入仪表产业，到2005年，已成为一家营业规模达110亿的立体多元化企业。这35年中，它经历了3次重要的突破变革：从手工业到仪表工业的突破；从单一产业到多元化产业的突破；从平面多元化到“归核化”继而立体多元化的突破，并在30周年时提出了实施三大转变的“二次创业”，形成了具有国际竞争力的跨国企业架构。请见:http://www.chineseworld.com.cn/detail.asp?id=180 ...

帅新武：职业经理人与家族企业老板的关系（本文已被中国人力资源网等200余个网站转载） 2006年6月24日我应邀出席了《中国家族企业沙龙》，并就“家族企业的职业化——老板与职业经理人的关系”作了发言： 参会嘉宾：职业经理人在家族企业面临的问题，不是钱的问题，在于你多大程度放手让我去做，这个问题没有解决好是很难的。尤其是与老板及其家族成员之间的隔膜总是化解不掉？帅新武：我是现在的集团最早引进的职业经理人之一，尽管我们集团不是家族企业，但我有一些自己的体会。所以感觉有一些的发言权了。我总体感觉老板和职业经理人之间，大家要能够形成“互信、互任、互赖”的三个阶段。我感觉自己能力不够招个人进来帮你，这样就招个人进来，进门很重要，当然也有品德、能力各方面。第二词互任，既然信任他，让他担任这个岗位，你就要完全交给...

 帅新武：家族企业发展应注意“三个化” 2006年6月24日我应邀出席了《中国家族企业沙龙》，并就“中国家族企业的发展方向”作了发言：主持人：我们今天谈论的题目很大，大家真正关心集体的问题是什么？我根据组织人员提供问题的单子总结一下，第一个问题是家族企业发展的方向是什么？家族企业有没有明天？它的明天在哪里？第二，老板和职业经理人的关系，家族企业的老板和职业经理人关系的问题？第三个问题我总结一下是家族本身管理职业化的问题，不仅家族企业要管理，要职业化，连家族本身也要职业化，这是两个层面的问题。帅新武：我倒是没有家族化企业的管理经验，就谈刚才开头提出的第一个题目“家族企业发展的方向”。家族企业不等于家族化企业，反过来非家族企业也可能形成家族化。我们集团35年发展下来，我们最高层面互相之间跟兄弟姊妹之间的...

  企业集团化运行以后，用人的难题就越来越成为瓶颈，我归纳了一下主要会遇到8个问号。这也是我从事企业高层管理工作20多年来，在用人当中碰到的实实在在的难点的归纳。我先把问号提出来，后面再一个一个来解题。问题一，产业和地域扩展了，人从哪里来？这个问题我们很多企业家每天都在思考。大家想象一下，十年以前，你是一个只有几个亿资产的企业，发展到现在有几十家、上百家企业、上百亿的大集团时，人从哪里来这个问题应该是一直都没有停止过为难。例如你现在正在思考的，要进入新的产业了，你还是派原来产业的人过去经营和管理不行吧，这是一个问题，许多老板头痛吧。根据经验，我这里可以把简单的解决方案提出来，人从哪里来的问题解答方法是：内部培养加外部引进，加买脑干事。建议大家特别思考一下“买脑干事”。问题二，如何规避外行管理内行？有家公司原来是一个仪表企业，现在最大的核心业务是医...

帅新武：八种时机下应寻求产业战略突破（本文已被HR管理世界等100余个网站转载）我十分赞同企业发展到一定的规模、积聚相当的资源、积累一定的经验后，应该抓住时机乘机进行产业战略突破。这就提出了一个如何把握战略转型和突破的时机问题。何时突破的问题是一个没有准确答案、没有定律、也不可复制的问题 因为企业进行战略突破的动因是成长中的烦恼，但是有烦恼不等于就可以突破，突破是把握战略机会的课题，是企业的需求、内部条件和外部机会三者的一个完美的协同过程。突破必须具备内部条件，比如说你想突破，不愿意做别人的配套代工，但是进入新的产业你必须有相匹配的资金、有人才准备，还要有对产业的理解。还有外部条件，也就是突破的机遇，你想突破不一定有机会突破。这三个要素协同了，你突破才能圆满完成，否则就会产生巨大的风险。我做了些归纳，一般企业突破的时机可以从如下八种情况把握：第一种情况，对现有的产业或商业模式缺乏耐心的时候...

 帅新武：实现有效战略突破的七种技巧和六种方法我在前一篇<帅新武:企业在八种时机下应寻求产业战略突破>(http://blog.sina.com.cn/u/54b76b44010003wo)中提出了八种情况下,企业应寻求产业战略突破,这是企业寻求更好的生存环境以及更好地发挥综合资源利用价值的一种思维方式和成长理念.当然企业战略突破是一把双刃剑,搞不好是要付出很大代价甚至走向蹦盘的.因此,我根据自己20余年经营管理企业的经验和对一些成功企业发展轨迹的研究,归纳提出如何进行有效的战略突破的技巧和方法.供参考.笔者认为，实现有效的战略突破必须具备三个条件：企业需求、内在条件和外部机会。  一般突破的技巧至少有以下几种：第一种技巧、革命性的产业转型。也就是说涉足新的产业领域，比如说原来是做医药的，后来去做手机，这就是产业的突破；如果原来做中药，后来做化学药，那么不是...

 ——向“猎人”学防范企业战略突破风险的绝招（根据与北京、黑龙江、云南、浙江、重庆、湖南等地政府官员及企业家沙龙交流节选）我在前面的《帅新武：企业在八种时机下应寻求产业战略突破（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b44010003wo）》及《帅新武：企业实现有效战略突破的七种技巧和六种方法（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b44010003xv）》两部分中提出了企业战略突破的时机及方法，但负责任地说，企业战略突破也是一把双刃剑！我们必须从风险防范方面来认识战略突破。实施战略突破是要打算付出代价的。由于企业战略突破是对现有资源配置结构和运行模式的否定，又是以产业变革为主要特征的，最大的不确定因素是对新的产业业务模式、对新的竞争规则的不了解。因此，很可能突破不当就会使企业陷入&l...

用人第四诀—“用”及华立用人四要素帅新武 我把华立用人之术归纳为八字诀：模选储用育考留汰。这就是华立用人的方法论：即构筑一个不断正面引导、评价、培育的，完整的高级人才职业生涯实现路径。注意这个 “不断”是递进的，首先是一个人才加盟华立后，主动引导他这个岗位应该达到什么样的职业素养和能力水平，然后定期对他进行评价，看他能不能符合所引导的能力和素质，如果不符合我们将使他得到弥补性的培养。所以这是三级递进的职业生涯实现路径 今天介绍第四诀——用 第一用人的理念：华立倡导用优势的眼光看人才、用人才，这是我们倡导的，肯定是很合算的；第二是将合适的人用在合适的岗位上，这也是一个很重要的方法；第三低位切入，为了让新引进职业经理人有一个对环境的适应期，采取低半级切入的方法，例如某人引进目的是做...

我在22年的国有、中美合资、集体、民营企业的经营管理亲身经历和实践中，非常地体会到持续创新对企业做强的关键作用。党中央、国务院在“十一五规划”编制中也非常地突出地强调了创新这个永恒的主题。创新能力的高低是企业强盛与否的重要衡量标准。企业实施战略突破是发展过程中次数不多的突破，不能经常突破，而创新是持续不断的，两者是有本质区别的。创新是企业成长与发展过程中需要不断持续进行的。谈起创新,许多政府官员和企业家以及专家学者大都会立即想到技术创新和产品创新,这也没错,但是,我认为当今企业竞争中最关键的创新已经不可简单地理解为技术和产品的创新,关键的是文化创新、模式创新和方法创新。大家可以想想看,如果我们在文化理念上没有创新的话，仅讲技术的创新、产品的创新，我认为是一句空话。模式不创新，你再好的核心的要素也难以实现他的价值，至少效果不好。方法的创新往往给你带来事半功倍、意想不到...

（与各地企业家及政府官员交流节选）前面我谈了《六个理由激发企业创新做强（http://blog.sina.com.cn/u/54b76b440100040h）》，但是究竟如何进行系统的创新呢？如何使创新真正有效促进企业做强呢？企业创新不同于机会突破，创新应该是持续不断的，遍布在方方面面，我们不能一谈创新就仅仅想到技术创新和产品创新。我认为尤为重要的创新主要有八个层次或方面：第一、  使命创新。企业的使命是什么？笔者接触了数百位大大小小的企业负责人，绝大部分是不明白的。我们很多企业家会说企业的使命就是把企业做大做规模、赚钱、为政府服务、给员工创造条件等等，其实笔者认为从企业使命上讲，这些说法都很局限。企业是什么？经济学上讲，企业是经济社会中的一个细胞，与社会其他机构是完全不同的功能，企业的价值是按照法律、政策的规定，配置好拥有资源，然后实现企业的责任的最大化。而企业的责任是什么？我...

 华立35年来不断强大，依赖于上上下下、方方面面持续不断地实施创新策略。早在2000年，汪力成先生提出华立的三大战略：“资本经营、技术创新和国际化”，这其中的基因可以说都是创新。华立作为一家地地道道的本土企业，其持续成长的过程，也是在不断地自我否定、自我摸索、自我创新中，不断地改变观念，形成自己的核心价值观、一致的理念，凝聚企业精神，改进治理与管控模式以及持续进行产品创新、技术创新、管理创新和方法创新的过程。华立正是在不断的广泛创新中强盛起来。请见:http://www.chineseworld.com.cn/detail.asp?id=178 ...

——关于“强企”的九大标志经历过近五至八年的国内乃至全球席卷的“购并做大”风暴以后，诸如安然、德隆、三久等一大批“规模导向”大鳄的“出事”，使得全球经济圈中非常明显地开始出现以创造“有现金流保障的利润”导向的“做强”潮流。这是企业回归经济规律的良好现象。我一贯认为企业通过战略突破来做大，只能是根据外部环境及内部条件的变化需要，而进行的“次数不多”的战略突变，其目的是寻求更好更大的生存环境和发展空间；而通过系统创新来做强则是持续不断的、永远不变的企业经营管理主题。那么怎样才算是做强呢？也即衡量“强企”的标准是什么呢？无论是针对新设投资还是购并扩张而形成的产业平台，“强...

用人第一诀——“模”及其四用途 ——在浙商成长沙龙关于建立员工胜任素质模型及其用途的交流 帅新武     大多数企业在用人过程中，总要发出“难以将合适的人用在恰当的岗位上”、“聘用的员工的表现总是难以与我们用人的意愿吻合”。。。。。。 是哪里出了问题？    经过多年的观察和实践，我发现根源在于我们大部分企业没有区中是一件非常重要的人力资源管理工作——那就是建立各类各级岗位的胜任素质标准！我称之为建立胜任素质模型，简称建“模”，而且因为这个“模”就象我们各类产品的标准一样，具有度量作用，因此，我还将建“模&rd...

用人第六诀——“考”及其七方法帅新武 用人一定免不了要有一个对人的客观评价，我把它称为第六诀——“考”。企业内部的能力考评、绩效考评非常重要。（06年国庆我走进香格里拉，这里的一切都是纯净静美的） “考”既是对员工一个阶段以来能力素质和业绩的一种客观的估价，可用于激励分配和用人决策；同时，通过“考”还有一个更加重要的作用，就是可以帮助员工发现其不足，从而为其设计更有效的能力素质提升的培训、进修计划，促进人才的成长。但因为“考”是带有“事后验尸”性质的，所以要完全客观地实现对人才的评价是不可能的，而我们又必须尽可能使评估接近实际和客观。一般来说，“考”应该分别...

用人第七诀——“留”及四条留人术 帅新武不少企业家跟我喝茶交流中提出企业留人是个难题，说为了留住人才，不惜不断地给他加薪水，可是结果还是留不住他。我说，留人不仅要留住形，关键要留住他的心！（06年10月4日，当我登上玉龙雪山顶时，乌朦的天空居然开光了）企业的留人机制一定不是简单的靠增加工资薪水来实现，企业留人是一门艺术，应该是一种集理念、使命、愿景、目标、环境、规则、培育、警示、督导、激励于一体的留人有机机制。根据20多年来与企业家们的广泛交流以及自身在国有、合资、民营等企业的用人实践，这里介绍几种留人的思维方向：一、文化留人：良好的企业文化是员工愿意跟随你一起发展的内在要素。企业的价值观、宗旨、理念、观念的升华，既为经理人创造了良好的生存空间，也为企业自身提供了广阔的用人天地！ 二、事业留人：我曾经在许多文章和场合特别强调组织存在（组织吸引...