...三个指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、"笑傲江湖"式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。 管理大师德鲁克曾说："目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。 中国企业有一种很不好的倾向，他们似乎认为运作、MBO、流程重组、ERP、CRM等等才是先进的管理方式，而价值工程、目标管理则已经落后。事实上，只要企业还没有改变其赢利组织...
初次登陆!请各位以后多多交流,上经理人工具1+1,希望有对大家有所帮助....
最近版电子书比较多啊，我也来发一些经典的，希望没有重复哦！如有请指出来，我调整一下子！呵呵...
余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。 余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲"寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中"，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力和感悟力。
他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、...
简介：《经理人月刊》2007.2月号－经理人最爱的50本话题书对客户提企画案时，该写出哪些关键字，让他心动？在电梯里碰到老闆时，访谈哪些话题，让他割目相看？在会议中，该提出哪些观点，让同事对你心服口服？ >现在就从全球的50本畅销书中，掌握世界级的50个知识新话题，让你成功地掌握潮流，成为核心的「话题人物」《经理人月刊》2007.3月号－68则世界级专家工作祕技在世界各地，在每个行业，都有表现杰出的专家。本杂志为原版高清晰版，非扫描 ，拟真翻页，阅读效果非常好， 阅读请先下载 ，zubu电子杂志阅读软件...
冷空气开始降临华南了，深圳的天气终于有了些深秋初冬的寒意。然而猎寻华南区高级IT经理人的活动似乎并没有随着冬天的到来而寒气逼人。最近的两个月内，我已经接到了不下10个来自猎头公司或用人单位的电话，分别有跨国石油公司、民营高科技海外上市公司、美资IT公司、大型国有消费电子企业、外资制造业企业、某手机企业、某大型码头投资项目在寻找高级IT经理人，这还不包括几个寻找IT经理的民营企业。遗憾的是，自己已经找到了符合自己长期职业发展需要的企业和职位。总体说来，倒是有些红火的意思。这和我以前的想象出入很大，因为快年底了，应该是很多人等着年底收获了，等开春再去寻找新的发展机会。 受猎头朋友所托， 如果有博客朋友有意改换门庭，可以把您的简历发到我的邮箱szwen...
针对中国企业、中国经理人的现状，我们要倡导一种新的思维——“工具化思维”，即要把各种的管理思想、理念、方法、思维方式，以及行为方式等等，转化为能为经营管理工作中使用的“工具”。 工具是什么？工具是指用以辅助你达到目的的事物。事物可以是具体的有形的，如犁、锄、书等，也可以是抽象的无形的，如语言、理念、思想、方法、思维方式、行为、习惯等。管理工具基本上都是抽象的无形的，当然为了方便使用，一部分已经被物化为软件系统、表格、公式、程序，以及具体的方法或步骤。物化的本质就是“工具化思维”，这种新思维强调实用、可操作及系统化梳理。 后时代已来临，全球化大浪正袭来，大到国家宏观经济走势，企业永续经营，小到经理人个人WTO职业发展都面临前所未有的挑战。 不论你的愿景是如何宏伟，都需要管理工具来实现。本...
一年之际在于春。新年伊始，是企业制定全年计划和预算的时候，也是事业部或子公司向公司总部报项目、争资源的时候。一个值得注意的现象是，一些仍处于亏损的新事业部门，此时会提出雄心勃勃的计划和目标，要求公司总部追加投资，其最充足的理由是，如果规模再扩大多少，就可以超过盈亏平衡点，实现扭亏为盈。要不要向这些亏损的新事业追加投资，可能是大企业高层领导最棘手的决策之一。问题的关键在于，企业高层决策者吃不准这些一直处于亏损状态的新事业到底是不是只是因为缺少资金？ 制定这类决策，首先要明确的一点是，我们不是向新事业投资，而是向新事业的经理人投资。新事业只是一种机会，它本身并不创造利润，创造利润的是新事业的经理人。 那么，为什么许多掌管新事业的经理人不能为企业创造利润呢？为什么一些看上去机会很好的新事业，又可依托原有企业的品牌、渠道、经营诀窍等多种资源，还有企业初期投入的巨额启动资金，但却一...
一年之际在于春。新年伊始，是企业制定全年计划和预算的时候，也是事业部或子公司向公司总部报项目、争资源的时候。一个值得注意的现象是，一些仍处于亏损的新事业部门，此时会提出雄心勃勃的计划和目标，要求公司总部追加投资，其最充足的理由是，如果规模再扩大多少，就可以超过盈亏平衡点，实现扭亏为盈。要不要向这些亏损的新事业追加投资，可能是大企业高层领导最棘手的决策之一。问题的关键在于，企业高层决策者吃不准这些一直处于亏损状态的新事业到底是不是只是因为缺少资金？ 制定这类决策，首先要明确的一点是，我们不是向新事业投资，而是向新事业的经理人投资。新事业只是一种机会，它本身并不创造利润，创造利润的是新事业的经理人。 那么，为什么许多掌管新事业的经理人不能为企业创造利润呢？为什么一些看上去机会很好的新事业，又可依托原有企业的品牌、渠道、经营诀窍等多种资源，还有企业初期投入的巨额启动资金，但却一直处于亏损状态...
欢迎媒体转载，须注明出处。若非法转载，追究其法律责任 来源：新浪博客 1、职业经理人与老板的关系 如果把梁城当成一个企业的话，那这家公司的老板（董事长）就是梁王，当公司遇到市场的压力快被别人吞并的时候，老板想到了从外面专业的企业管理学院（墨家）聘请职业经理人。墨者革离正是一个这样的职业经理人，他本不属于这家公司，以一个"空降兵"的姿态来到，主要目的是以他的专业和能力挽救这家公司。 老板和职业经理人的关系是很微妙的。很多老板既寄希望于经理人能起死回生，提升公司业绩；又对经理人不放心，毕竟是外人嘛。所以革离说：要问把握有多大，那要看大王对革离的信任有多大？可惜他遇到的是一个无能、无信而又多疑的老板。他想到过要出卖经理人以达到与对手的和解，后来又担心个人的利益受到损害而将公司交给经...
吴士宏、万明坚VS TCL，周险峰、李汉生Vs方正，陆强华VS创维集团和高路华，姚吉庆VS华帝集团，黄骁俭VS金蝶，何经华VS用友，姚牧民、郭钧、林少洲VS万科，张醒生VS亚信，屈云波VS科龙电器，王志东VS新浪，陈荣珍VS荣事达，张巨VS美菱，中国职业经理人集体的水土不服足见职业经理人的道路格外崎岖，中国的职业经理人的路在何方？撇开这些炙手可热的职业人不谈，先细细分析中国职业经理人水土不服的原因所在：火烧赤壁，后续无力新官上任三把火，职业经理人往往引火自焚。天时地利人和，这是放火的基本原则，火烧赤壁正是基此成功，更关键的是有黄盖这一肉板。职业经理人上任面临着内外的强大“敌人”，上任之火往往让自己陷入腹背受敌，火往往很快就会反延伸到自己，孤立无助从而败走麦城，这样的教训太多太多。上任三把火该烧，不过需要黄盖一样的肉板，至少需要人和，更重要的是需要长江这...
...的每个成员在为客户提供服务时，关注客户的回报，而不只是把东西卖掉就行。 问题的关键是当员工在你的指导下真正帮助客户实现价值，并让员工亲已跟踪客户价值的实现，让他们直观地看到他做的工作是世界上最有意义的工作，引发他的成就感，影响他的工作表现。不再是被动工作，而是主动工作，做“好”人对于谁都是一件快乐的事。 帮助公司成长 这是每个职业经理人应该做的基本，但我们看到的现象却是大多数经理扛着“我还不是为了公司”向公司领导要支持和资源，但却没有站在公司的角度进行必要的成本效益分析，如何你是公司的老板，你还会这么做吗？ 有位经理A与他的部下B争吵了起来，在气头上B说了句“跟着你这种上司干，不做也罢，老子不干了，我请求辞职。”B是公司一个办事处的负责人，这个办事处公司已经投入...
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第一经理人的最后一棒 2008-4-18 13:18:44 丽水人才网 杭州人才网|浙江人才网|温州人才网 “昨夜，我失眠了。”伴随着缓慢而动情的告白，前盛大总裁唐骏终于揭开了其职业经理人生涯第三次转身的序幕。对于这位拥有14年辉煌经历的“打工皇帝”而言，这次也可能是其职业经理人生涯的最后一棒。 4月15日，唐骏从新东家新华都集团董事长陈发树的手中，接过了新华都总裁兼CEO的聘书。自此，坊间流传的10亿元“转会费”也得到了他本人的证实。 相比四年前从微软跳槽至盛大，唐骏这次转身的高调程度有过之而无不及。 这在国内经理人圈子里极为罕见。吴士宏从TCL黯然离去的身影尚未淡去，何经华未得期权离开用友CEO职位的故事渐为人知，同从微软出来的李开复至今还在谷歌中国磕磕碰碰。相比之下，多次...
经理人手册，值得一看。...
CCMC职业经理人职业经理人QQ群开通。请大家多多交流！群号：50588325MSN:network1234567890@hotmail.com...
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畅想网，很多共享资料！很好！ ...
浅谈职业经理人的职业标准 在从事企业管理和管理咨询过程中，笔者有一个认识观点，那就是民营企业、家族企业的骨干力量需要两个转变，即民营企业中的家族成员要向职业经理人转化，职业经理人要向家族成员转化，是实现企业平稳健康发展的有效途径。职业经理人是企业发展到一定阶段的必然产物。大多数的民营企业，起家的中坚人员很多是老板的兄弟姊妹、亲戚、朋友、同学等等，这些“家族成员”在企业的起步和发展阶段，所起的作用是其他人不可取代的，但是当企业发展到一定阶段，生产、技术、市场、资本运作、品牌运作等都走上正规渠道的时候，“家族成员”由于受专业知识、利益局限等因素的制约，不再适应企业正规化、创新化的发展需要，企业发展与“家族成员”之间就产生了互相牵制关系，陷入停滞不前的封闭圈子里。聘请职业经理...
领导型经理人需要具备人性化管理的特质...
希望大家能喜欢。...
留 芳 国际市场的高度竞争性，以及本土企业力求在新的全球经济一体化世界中获得有效战略竞争力的意识和举措，使得经历了一番近似沉沦的国际MBA族群又有了新的发展机遇，他们多半是被外资企业所聘，驻扎于东南亚，香港或大陆，尽力地制定着国际本土化或是本土国际化的战略战术方针，并努力地消解这一过程间的文化差异，概念差异，并做着本土经理人的全球观导师。而那些从本土企业起家的中国式职业经理人，也逐渐意识到去年带领TCL力争走出国际化发展低谷的李东生先生的那篇著名的《鹰的重生》，并不是一个本土领袖的自我推托或是夸大其词，而是自己实实在在碰上的他国汇率波动，政治风潮以及经...
经理人不同场合巧着装。深色修身西装外套，粉色衬衫，牛仔裤，休闲款皮鞋。晚餐时，这样的着装会在瞬间拉近经理人与客户之间的距离，建立起轻松的沟通氛围。可是，同一身装扮出现在行业年度晚宴上就会令经理人和主办方都感到尴尬万分。选择正确的衣着对经理人来说非常重要，它已经超出了简单审美的范畴，成为商场竞争力的一个组成部分。 经理人在考虑怎样着装时，应明确三个基本原则。首先，永远清楚别人会穿什么。其次，全身服饰的颜色不超过三种，尤其不要轻易尝试夸张的风格或颜色。最后，不要把过时当作低调。 很多经理人常常由于事务繁忙而疏于打理衣橱，尽量选择经典保守的品牌和款式保证不出错，但往往会显得沉闷而缺乏个性。其实很多时候，只要稍加变化就能加分不少。 办公室着装——简约、自然，领带引领变化 总体来说，办公室内的日常着装可以较为简约、自然，用领带等配件的变化平衡西装的隆重感和疏离感，拉近与同事或...
股东、董事会的责任与经理人的责任到底是什么由刘永好民生银行董事选举落选事件说开中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）作者：郑文斌 来源：本站原创 时间：2006-7-21 16:17:53 企业经营绩效的好坏其实是由以下多个因素共同决定的，它们包括：市场或行业发展水平、各企业在行业当中的竞争地位、市场基本竞争态势、本企业的业务模式、本企业的财务资源（资本）、本企业的人力资源（人力资本）、本企业的运营管理能力（经理人队伍）、本企业的战略管理能力（董事会及其决策机制、发展与竞争战略）、本企业的股东意志，领导人和业务模式只是众多关键要素当中的两个要素而已。 以往人们对企业经营好坏的焦点集中在两个关键点上，一个是企业的核心领导人，一个是其业务模式。但随着中国企业在业务经营管理模式上的逐渐成长、成熟，人们对企业经营好坏的关注越来越多地集中在企业领导人身上。...
一、什么样的人被称为职业经理人？ 对关键概念的一致理解是有效讨论的基础。因此，我们在探讨职业经理人相关问题之前首先需要界定职业经理人这一概念。 所谓职业经理人，即以经营管理企业为职业，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。职业经理人这一概念包括下面两层含义： 经理人的职业化。经理人的职业化是指经理人按照市场化的方式被配置到经营管理的岗位上去，经理人位居的不再是一种"官位"，而是一种职业岗位。 职业化的经理人。职业化有三个标准：一是职业素养，二是职业技能，三是职业行为规范。职业化的经理人就是以经营管理企业为谋生手段的人，他必须具有良好的专业素质和职业操守，既要有理论功底，又要有实战经验。职业经理人之所以出现，是因为企业的发展需要更多专业化管理人才，而企业的所有者要么因为种种原因不再适合某一管理职位...
经理人100+1工具...
...重视。另一位经理在周五下午说自己真是开心，因为周末快到了，这致使她的下属认为，她对公司或对他们缺乏承诺。
总而言之，“如果某件事情有可能被误解，那它就会被误解。”位于马里兰州的沟通咨询企业达尔顿联盟公司总裁弗朗西。达尔顿说道。
沟通专家称，此类误解会对生产力和士气产生重大影响。在科尔曼的例子中，它造成有价值员工离职。在其他情况下，沟通失误可能导致各类问题，从意思混乱、情感伤害，直至毁损经理人的领导能力。需要花费很大努力，才能扭正事态。据密歇根大学商学院（安娜堡校区）人力资源助理教授特里萨。维尔伯恩（Theresa
Welbourne）称，大致需要五轮来回沟通，才能消除错误讯息。维尔伯恩还经营着位于安娜堡的伊帕尔斯公司，向经理人提供员工反馈。
A点与B点之间发生了什么“人们会听取自己想听到的东西。”科尔曼说。她举了个例子。有位新员工虽然本身没犯什么错，却涉足一起重大项目失...
随着我国IT行业的日益发展和不断进步，各个IT企业已经开始陆续引进并开始实施了“项目经理制”的管理模式，即：按照其所负责行业或业务系统的不同，成立多个事业部（如：电信事业部、金融事业部、税务事业部……），各个事业部只负责其所属行业内的项目和工程。每个事业部内部按照不同的项目成立项目组，并且会确定相应的项目经理，以对其所负责的整个项目的全过程负责。“项目经理制”的引入，本应该促进企业项目实施和管理的标准化，以及提高企业的生产效率和项目实施质量。但是，就其目前的现状而言却并不乐观，多种不利因素限制和制约了项目管理的良性发展。
现在，就我在进行项目管理工作中，所遇到的问题，将目前项目管理的现状和问题描述如下：1、
项目经理与项目严重脱节，导致项目实施严重失控。当前，在进行项目组组建过程中，出于多种考虑，项目经理的头衔很多时候是落在了企业的老总，或是各事业部的总经理的头上（此现象尤其是在...
...思维和市场战略的眼光，用智慧去发现市场的规律、顾客心理的规律，以及资本运行的规律。建造师执业资格认证过程中所必备的培训、考试制度，正是给予我们一次用智慧的积累、能力的培养而取得的锻炼机会。
举措之三：培育职业项目经理。随着建筑市场化的成熟和“人本管理”进程的加快，对项目经理的认可将由市场来决定。建造师执业资格注册将规范项目经理的从业行为，摸索和建立以市场评价和选择人才的工作机制，从而为高素质项目经理人的成长提供环境和条件，辅之建立项目经理协会，根据市场的需要和项目经理的特点，开展形式多样、生动活泼的凝聚人、培育人的活动，通过这些活动，规范项目经理从业行为，提高综合素质，同时，向社会和企业推荐项目管理人才，架起项目管理人才交流的“立交桥”。
举措之四：向相关行业渗透。注册建造师执业制度的推行不仅仅有利于项目经理素质的提高，从高起点和长远的观点看，建造师不是项目经...
许多人都以为项目经理总是与“理想与光荣”相伴的，其实作为一个有志于改进中国软件开发流程的项目经理来说，他们承担的更多的是“艰辛与痛苦”。
在这里，我通过我担任项目经理期间所遇到的种种现象，来总结项目经理所必需具备的素质，当这些素质您不具备的话，就需要花费多年的努力来培养他，如果无法培养成功，那么请您转换岗位，因为项目经理不适合您，您难以在这个方面获的成功。
一、执着
可以这么说，在中国如果不执着是做不成任何事情的，因为在软件开发流程中推行各种规范和管理制度的时候，你可能遇到各种各样的阻力和障碍，如果没有应付挫折的思想和准备，你是很难推行成功的。要知道这样一个基本事实，项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。指望领导的扶持和群众的自觉是不可能的。只有坚定信念，努力打动别人，才能成功。坚持到成功为止。只要决定上管理流程了，就不要后悔，唯有坚持，因为你拼命努力而实...
...。这个文件明确的只是取消政府对项目经理的行政审批制度，并不是要取消项目经理。此后，《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》为我们指明了方向。《决定》提出了人才培养选拔三个认可的原则，即：党政人才重在群众认可、企业经营管理人才重在市场和出资人认可、专业技术人才重在社会和业内认可。《决定》还特别指出，要以推进企业经营管理者市场化、职业化为重点，发展企业经营管理人才评价机构，探索建立社会化的职业经理人资质评价制度。
1.建立和实行项目经理岗位职业资质管理是贯彻落实中央人才工作会议的重要举措。
项目经理作为企业经营管理人才，实行专业化、职业化、市场化和社会化管理，必然是今后项目经理岗位职业资质评价和管理的发展趋势。因为项目经理的培养、选聘重在市场和投资人认可。市场就是业主，投资人就是企业，业主或企业是否认可，这对项目经理至关重要。
...
...识，深刻认识肩上的责任和重担，爱岗敬业、尽职尽责，增强使命感、成就感，以良好的职业道德品质和思想政治觉悟，全身心地投入到项目的建设和管理中；同时要树立创新精神，注重学习和研究适应工程总承包、施工总承包、专业承包、代建制和国际工程项目管理要求的新理念、新技术、新方法，以不断提高自身管理水平；其次作为建筑业企业，应把项目经理当作企业的宝贵财富，加强对他们的培养、使用和管理，把提高项目经理素质、培养项目经理人才队伍纳入企业中长期发展规划，努力为他们提供良好的学习、工作环境和条件。在项目经理的任用上，要大力倡导引入竞争机制，通过公开竞聘的方式，做到唯才是举，择优录用，让优秀人才脱颖而出，担当起项目管理的重任；行业协会则要充分发挥联系面广、专业性强、师资力量雄厚的优势，针对项目管理体制改革中出现的难点和热点问题，结合企业需求，有计划、有重点举办多层次、多形式的项目管理研讨会和经验交流会。要考虑按工程...
最近，有幸参与了一些财务管理咨询的项目，接触了许多与常规审计工作截然不同的理念以及工作方式和程序。对此，本人对进行财务管理咨询工作的一般程序和步骤进行了一些总结和归纳：以下是实施财务管理咨询项目需要遵循的步骤：
第一步 前期准备
在第一步的前期准备工作中，了解客户的需要是至关重要的。一般客户在咨询项目中都关心一些在日常管理或者特定项目中涉及财务方面的问题，这些问题通常不能在常规的定期审计工作中反映或显露出来，只能通过财务管理咨询服务，来解决这些财务方面的问题。因此，在前期准备工作中设法了解客户的需要是必不可少的程序。如何去充分了解客户的咨询需要，总结下来，有以下几项重要的程序：1、
拜访客户，了解客户在财务管理方面的需求 ；1、 听取企业负责人介绍企业情况，讨论存在的管理问题并提出咨询要求 ；1、
双方确定咨询课题和项目框架，达成对项目的共识 ；1、 根据客户具体情况和咨询...
1、项目经理必须关注项目成功的三个标准
简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。
2、任何事都应当先规划再执行
就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。
3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感
由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于...
对于完成项目目标来说最重要的是人，而不是程序与技术，程序与技术只是用来实现项目目标的工具。对于一个项目影响最大的人就是项目经理。项目经理个人的素质与能力对整个项目的成败有着至关重要的作用？那么，项目经理应该具有哪些素质与能力呢？个人认为，首先，项目经理应该具有系统工程的思想和结构化的工作方法。另外，一定要有出色的沟通能力和领导能力。 ...
项目经理的任职资格是一个争议比较多的话题，我们希望项目经理是技术上的专家，最好是一个全面的技术专家，也希望它是一个管理精英，所以我们一直为合适的项目经理人选苦恼。多年以来，我们比较倾向于技术专家，尤其在技术型企业里，他们往往都是带领一群人攻关的英雄，既有很强的技术能力，又有带队伍的经验，看起来是最合适的人选。事实上，技术精英需要持续浸淫在技术里才能够与技术发展趋势同步。在时间和精力一定的情况下，此消彼长，如何保证运作的质量。另外从人力资源的投入上来说，一个资深的技术专家作项目经理，是否是杀鸡用牛刀，除了不顺手，牛刀的制造和维护成本要高得多。对于项目经理的能力要求和侧重与项目本身的复杂程度有关，参与的人数的多寡决定了协调工作的难易，技术的专业性强弱决定了项目经理的技术背景的深浅。管理影响整体，技术影响局部。技术人型项目经理的优点：可以深入技术细节，容易和技术人员沟通。缺点：容易陷入问题，容易...
2006年转眼就要过去了，这样的岁末年终，当人们都忙着数落自己一年来收获的知识、幸福和成就感之时，中国电信股份有限公司广州研究院却在为一个新的开始而努力。今天，会议室里一改往日此时的冷清感，甚至座无虚席，一场以质管员为主体的“院项目管理系统(PMS)学习与实践”培训活动正在如火如荼的展开，而会场里热烈的讨论和提问正是来自这些工作在企业研发项目部门一线的质管员们。现在，作为每个部门协助科技发展部组织落实部门内项目管理工作的直接协调人，他们将被赋予一个新的职责：为保障系统项目管理系统的实施应用，研究院将建立一支项目监理员队伍，对研发项目进行跟踪和监控。而这个就要接受各个研发部门检验的系统是一个将知识管理、流程管理和项目管理融合利用，实现以项目管理为驱动、促进知识积累与应用的项目管理系统。另一个重大的意义在于，PMS的应用使得企业距离希望的目标更近了—&mda...
一、 PMI及其知识体系PMBOK 美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。 PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。 PMI的核心机构包括认证部、教育部、公共出版部、全球成员事物部、研究和标准部以及詹姆斯.辛德中心（专为培训项目管理知识及策略而设）。核心业务包括了传统服务、人力资源服务、市场服务、会员服务等。同时，PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。 PMBOK（Project Man...
和君创业—《公司治理结构与集团化管理》 (中文PDF，31页)内部培训资料，框架：1、企业组织生命周期与组织变革 2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革...
cio们对这样的情景应该并不陌生。新的项目计划摆在眼前，在打开它看之前，脑海里闪现的都是其他项目曾经出现过的一些问题——工期的延长，膨胀的预算，以及在最后的时刻仍然要花大价钱去雇佣承包人。满心里想的都是摆在眼前的这个计划将会出现什么问题。 其实，CIO们大可不必如此。所有的项目当中都会包含风险因素，但是对于项目的组织者来说，不同的项目之间存在着一些共性，很多工作都是相似的。所以，不必在开始进行每一个新项目之前都一切从零开始。 想要确保项目评估的精确，可以遵循一些基本的方法： 1、 明确项目优先权2、 确保计划过程有正确完全的评估3、 从其他项目中吸取经验教训4、 小组计划不用附和管理层的猜测明确项目优先权任何项目的进行都要有正确的商业理由，所以项目经理要向小组成员阐明项目的优先权。要让小组成员了解工作内容、工期和预算。进行新项目就是要使大家在你的统筹下工作。项目经理...
对一个项目的评估，往往被要求在项目需求还不明确的时候开始。不知道你是否有这样的体会，客户给你简单介绍了一点需求，或者发给你一份写的很粗略的文档，就要求你给个价格看这东西大概是要花多少钱多少时间才能建成。以前我做网站的时候，遇到过好多好多的这类问题。在软件开发过程中，总要面临一个”估算(Estimation)”的问题。这个项目需要多长时间？这个模块你大概多久完成？一共要花多少钱才能搞出来？软件开发的成本主常常用人月来计算，当然，也有人/小时，人/天。从数学上说，计算一个时间的先决条件，是必须要知道速率和距离。那软件开发度速率是多少？开发要走完的距离又怎么估计？假定”人天”可以作为我们需要找到的速率(Velocity)的单位，就是某个人每天8小时能干的活的工作量，或说他的开发能力。对于一大堆待要开发的需求，它的总工作量和整个团队的单位开发能力的计...
冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识项目冲突的来源和种类；掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的内容和方法。我们以下讨论问题时是以项目执行过程中冲突管理，对于在普通管理中的冲突管理将不是本文要讨论的对象。一、项目中冲突的起因和对项目的影响(一)项目中冲突的起因l冲突及项目冲突的定义冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感...
二、项目管理的沟通管理的要点和管理工具沟通是指人际之间传递和理解信息的过程。完善的沟通就是经过传递与理解之后，接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。(一)项目沟通管理根据PMI的定义项目沟通管理是保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息所需的过程。项目沟通管理过程包括：沟通规划：是确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递。虽然所有项目都需要进行项目信息沟通，但所需要的信息和发布的方法差别甚远。识别利害关系者的信息需求，并选择一套适用的方法满足这些需求是项目成功的一个重要因素。信息发布：是指把所需要的信息及时提供给项目利害关系者，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。绩效报告：是指收集和发布绩效信息，以便向利害关系者提供有关如何利用资源来完成项目目标的绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而投入...
根据现代项目管理理论，重大科技项目实施要经历项目可行性论证、规划计划、实施与控制、收尾和验收等几个阶段，所涉及管理技术包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、设备采购管理、沟通管理和项目整体管理等。虽然国家提倡采用现代项目管理的技术和方法来管理重大科技项目，但是由于国内现代项目管理理论研究起步较晚，项目管理知识的普及程度也较低，仍然存在着诸多问题。 一、重大科技项目实施过程中存在的主要问题分析 1．重大科技项目建设目标不集中，建设子项目布局分散，使得项目资金投入不集中，造成项目建设的资源浪费较大，资源配置方式落后，配置效率比较低。 因此，从目标上看，项目的目标过于分散，布局不甚合理，甚至还不能突出关键目标，从而造成项目投资铺设面较大，项目投资不集中，在资源总量一定的条件下，随着项目的细化，每个项目的研究方向平均投资强度或者获得国家资金的支持力度，有可能...
决策人的项目管理知识和理念的建设是重中之重，缺少决策层支持的项目管理文化建设将是空中楼阁。 项目因资源配置问题陷入困境面临挑战的概率是60%； 逾期和超支导致困境的概率是22%； 因过失或错误陷入困境的项目概率为48%； 因企业内部的项目管理方法的非一致性导致陷入困境的项目概率为63%； 项目经理的能力导致项目陷入困境的概率为37%； 因项目的可视性差导致项目陷入困境的概率为37%； 因经济压力导致项目陷入困境的概率为36%。 美国IT项目管理与中国IT项目管理有什么差异？ 答：据项目管理学院（PMC）的姊妹机构项目管理研究机构CBP（Central of Business Practic）纵观近几年的历程得出的结论，美国企业组织内部的IT项目管理绩效水平状况是这样的：23%的项目是彻底失败的，28%的项目是成功的，49%的项目面临挑战。 所谓面临挑战是指项目面临困境，导致项目陷入困境的原...
...man提出的，现在企业最缺乏的就是人才，是那些能够组织和激励员工能力，知道如何最大限度的利用资本的人。这种缺乏的资源就是管理。如果一个公司利润为正，那么这是由于管理产生的，而并不是资本本身自己产生的。高科技和服务业的业绩很大程度是受到其管理水平的影响，而不是资产的多少。 管理回报率（ROM）是指释放的生产性组织能量占投入的管理时间与精力的比值，它反映着公司的经营战略是否完成，是评价公司最稀缺资源（经理人员的时间与精力）使用效果的比率。与其他的绩效比率（净资产回报率、总资产回报率以及销售回报率等）不同，管理回报率并不是一个准确的、固定的数值，而是一个大致的估计。 管理回报率与其他的绩效比率一样，只要分母很大而分子较小，得到的数字就会很大，这说明管理回报率较高。罗伯特·西蒙（Robert Simons）和安多尼·戴维拉（Antonio D’Avila）在...
扁平化管理是大中型企业领导者的梦想，因为规模扩大机构膨胀的必然结果，就是管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣。尽管信息化技术的基础夯实得很快，但中国企业的扁平化进程一直很缓慢。 扁平化管理是适应竞争的必然选择，但是企业界对推进扁平化的有效途径还没有把握。最近笔者在南方的一家企业（简称SH公司）调研，发现他们的管理方法，与企业项目化管理的思路不谋而合，这也许是一条促进扁平化管理的光明大道。 组建重点项目工作组 SH公司是一家资产规模超过300亿元人民币的大型企业集团，参控股企业近百家，业务跨5个行业，分布在全国各地，而且已经迈上了国际化进程。集团总部跟一线业务部门离得很远， 保持对一线的管理控制非常不容易。为了保证集团的战略意图，能够严格贯彻落实到基层，SH公司在年初的时候，把年度计划中比较重要的工作单列出来立...
