本文发表于《AMT前沿论丛》2006年4月刊 更多文章请访问：http://frontier.amteam.org妮嘉集团是一家集服装品牌设计、加工和营销一体化的服装工业集团。对于公司的总经理，也是公司的创业者刘晓来说，经过了这么多年的风里来雨里去的摸爬滚打，将企业从最初的服装手工作坊发展到如今的企业集团，他付出的努力和汗水，绝不像常人想象的出于激情的创业那么简单。也正是这个原因，刘晓的公司才更多了一些稳健和踏实，他深谙，作为一个服装品牌，要想在如今激烈的市场竞争中立足，不仅仅需要自身的良好经营，更需要与经销商建立一种和谐的商业合作关系，企业产品的渠道铺平了，销售问题自然解决了一大半。公司自成立的10多年来，已经发展了300多家经销商，并且经销商队伍非常稳定。对于众多企业老总百般挠头的经销商管理问题，妮嘉集团怎么就这么容易解决了呢，用刘晓的话说，这可是十年一剑，不是谁都能做到的&helli...
宝洁更换经销商，这件事情已经闹的很凶了，下一个调整渠道的是谁呢？说不好，这件事情在一定程度上说明一个问题，就是经销商的经营环境有点变化了，经营环境变化导致的是经销商的盈利能力的变化，而盈利能力是由经营模式决定的。那些没有自己的经营计划和模式的经销商最终将被越来越多的宝洁裁掉。宝洁看中的是两点：专心和用心。这两个标准似乎和一贯贪多求大的经销商的普遍思维相悖，现在是厂家要求划区经营，给你一亩三分地，地皮对应着目标和义务，大量冲货走量的行为被界定为非法。天大地大变成了四边高墙的大宅院了。在哪个大宅院里，就要遵守哪个大宅院的规矩，也就是商业规则，换句话说，经销商要开始研究宅院里的特性了，要给自己进行定位，种什么得什么，定位不准只能被淘汰。定位之后还要有自己的战略规划，这种战略规划目标就是完成这块面积上的目标量。战略计划不能变化太快，也不能不变化。在一定时期内稳定的促进市场发展的战略经...
I have well connection with Canada and Amercian brand car accessories and spare parts direct import from original factories--all kinds of brand car spareparts for all good brand cars. I am looking for a good experience and goodfinancial dealer /importers/traders to expand the china market. Interested parties please response here. ...
P&G零售店管理.ppt...
案例：周老板原来是沈阳糖酒公司的，在上个世纪90年代的下海创业的大潮中，经不起诱惑就随大流—做起了经销商。由于私营销售网络的快速发展，周老板的生意规模也在逐渐膨胀。先是靠做糖酒公司的二批商，利用自己在糖酒公司的老关系，公司总是能够拿到好的产品，而且在价格上也要便宜一点。到现在，周总的销量的52%以及利润的45%是来自当初起家的一个品牌。尝试推了几个新产品都不尽如人意。老产品现在基本上是平调销售的。生意之初没有什么营销可言，周老板找的人多是朋友介绍过来的，这些人帮着周总一点一点在沈阳地区渗透了越来越多的网络，并与当地的分销商建立了不错的私人感情。生意大了，周总在这些人当中提拔了几个业务经理，后来感觉精力不够，就把其中一个业务能力比较突出的业务经理提拔为公司的销售总经理，周总做董事长。周总想自己放手做管理，而销售的事情让销售总经理全权负责。最近三年，公司业绩一直停留在4200万的水...
经销商经销产品是一项极富智力挑战的“决赛”运动。在这项“运动”中，有的经销商赚得笑红了脸，有的经销商亏得暗伤了神，真可谓几家欢喜几家愁。同样的努力，为什么结果会天壤之别？除了与经销商的具体经营有着重大“干系”外，与其选择经销产品更有着直接的关系。那么，经销商又该如何“斗智斗勇”来正确选择经销产品呢？把好目标企业的关投资经销的胜败虽然不是由企业决定的，但企业所起到的作用举足轻重则是不言而喻的。因为企业在品牌、产品、服务等众多方面的“为”与“不为”，最终都会在市场上表露无遗。所以，有的企业提供给经销商的是“光明大道”，有的则为其布下了“美丽陷阱”。经销商需要用“脑袋”来选择经销产品...
厂家业务人员第一次上门拜访经销商，就像男女相亲第一次见面一样，相当至关重要。良好的开端就是成功了一半，虽然如何拜访经销商这门课程已经被无数的培训师讲了N多遍，可是在现实中，还是有很多厂家的业务人员在首次拜访经销商时，在内容及形式方面没有把握好，沟通内容无法引起经销商老板的兴趣，甚至失去合作机会。笔者作为一名经销商，实在是见过太多厂家业务人员在上门拜访时，犯了许多看起来很低级的错误，在此整理出几点，以供各位参考之用。1．准备谈话大纲在拜访经销商之前，一定要提前准备谈话大纲，尤其是首次拜访经销商时。最起码要做到有步骤、有层次。不要想到哪里说到哪里，或者是被经销商主导着谈话内容。有些厂家业务人员拜访经销商时，因为事先没有准备谈话大纲，在谈话时经常出现冷场，使得经销商兴趣索然。2．预约在拜访客户前，提前进行预约，这是个再简单不过的商业礼仪了，但是仍然有很多厂家业务人员在事先没有预约的情...
潘文富 对于生产企业的营销工作人员来说，这经销商的管理工作就像每天的穿衣吃饭一样，是个非常现实的问题。业绩的压力，收获的希望，理解与配合，矛盾与阻扰等等都维系在经销商身上，毕竟这具体的销售工作都是经销商在做，只要一天业务不停，面对经销商就是不可避免的。无论是吵也好闹也好，都得还要咬着牙坚持下去，而且似乎这个经销商管理问题是毫无止境的，按下葫芦起了飘，老的问题刚摆平，新的问题又出现了。许多做了十来年经销商管理的老业务人员，也不敢说完全能处理好所有的经销商问题，厂家业务人员与经销商的合作经历，就是个互相斗争互相扯皮的经历。 这仅仅是基层业务人员所考虑的范畴，作为企业的高层，需要考虑的问题就更多。毕竟现在是个供大于求的时代，产品的销售就放在了重中之重的位置。再者，市场经济的核心是产品，这产品一多，各企业之间的竞争自然不可避免，虽然最终是在争夺消费者，但争夺消费者的前提就是争夺渠道，产...
经销商管理...
美独资公司刚刚进入中国，是北京2008年奥运会赞助商，现急于开拓北京市场，诚邀有能力，勇于挑战高薪的职业经理人加入。联系人：常小姐 13911039852...
资源类经销商...
要"霸道"还是"王道"写给经营者和高级管理者的话企业选择与使用盈利模式与以往营销模式的最大区别在于思维模式上的巨大差异性。营销模式是为了把产品卖出去，而盈利模式是为了把钱赚回来。可以说，盈利模式的选择与使用并不难，就象教育孩子一样，也许落到实践上的事情还是那么几件事。可是，对事情起阻挠作用的恰恰就是我们内心深处深刻的性格烙印-或者上演悲剧或者上演传奇-而这，我们并没有觉察。一个经营者总是愿意把自己的企业比喻成亲手拉扯的孩子，总是望子成龙，总是希望孩子什么都是最好的。这个孩子成绩（盈利）好不好，不但关乎父母的面子，更关乎父母的生命质量。但是我们的处理方式往往是这样的：如果你再不听话，我揍你了啊！而不是：孩子，你看，你的做法已经超出了界限了，你是我的孩子，我是爱你的，难道你非闹到我们都受伤吗？我们在教育孩子的时候就是一种典型的"操纵者"...
随着渠道层级的压缩，经销商的生存空间是越来越少，而这种代理的功能总是会受到那些做深度分销的企业的压力，生意机会会越来越没有保障。在厂家自己经营市场和培养经销商来服务市场两者之间总要有两个衡量指标：成本和效率。企业会在两者中间按照自己的战略设计对经销商进行价值判断，这种判断的基础其实还是经销商的网络实力，这一点恰恰是经销商最不稳定的资源。于是，经销商用钱铺出来的网络常常不能被厂家正确估价。经销商未来的生存危机主要在于自身的实力和资源无法对抗产业的资本和经营能力，在产品上又无法做到厂家的品牌水平，所以根本无法从面上说这个行业的经销商都翻身，只能说是可能越来越分化。在不断强大而整合化的制造商和终端商之间，散乱状态的传统经销商的生存与发展空间变得越来越小。所以，对于酒水经销商来说，是否转型不再是意愿的问题，只是时间和方式的问题。从另一个方面讲，酒水渠道整合的本身酝酿着巨大的商机，而任...
中国的经销商面临两个敌人，一个是本国的现代商业的快速扩张，一个是跨国零售商业的大举进入。传统的经营思路和经营模式根本无法对抗集团化、集中化作业的进攻。经销商的经营效率存在三个方面的特征（所用数据尽可能以快速消费品之酒饮为主，由于国际上统计对象和范围有差异，数据可能有出入，但是并不影响最终结论）：1) 流通速度慢。中国国有商业流动资金年周转2.3次左右,私营/个体经销商的周转要快一些,但是就长三角区域的经销商年周转次数也不过4次左右,而日本的批发零售企业的周转速度是15-18次，跨国连锁公司可以达到20-30次。2) 库存率高。表现在两个方面，商品周转次数与商品库存占总销售额的比重。目前中国发达地区的经销商的商品...
即使在美国，经销商的关键作用依然不可替代。快速消费品经销商必须围绕客户及其需求来组织其经营，这种经营方式不仅要能满足当前的需求，而且也要能应对未来的挑战。为满足这些需求，在供应链系统中没有哪个部分像经销商那样被放到如此重要的地位。以美国的食品业为例，食品经销商将从制造商/代理商购买下列三类商品或服务之一并转售给零售商： 1) 食品杂货，其客户包括食杂店和连锁店；2) 烟草制品，糖果和方便食品（TCC），其客户为便利店；3) 食品服务，其客户为学校、医院和快餐店。 食品又通过三个经销商分销： 1) 传统的经销商：将产品...
集团化、品牌化无疑是经销商未来发展的最终形式之一，但是其发展的初级阶段一定是从联合开始的。经销商从比较松散的联合体，通过全面整合到正规的公司化企业，需要跨越三道坎：观念一致、利益共享、模式统一。任何超越或者偷工减料的行为都将对整合的最终目的造成伤害，这是导致很多经销商联合体只能走到联合采购的初级阶段就夭折的根本原因。经销商整合的价值不但对于经销商本身来说是现实的出路，就是对于厂家来说，也具有极其重要的市场战略价值。 第一道坎：观念的整合与统一。经销商整合的过程是否能够顺利，取决于合作者理念能否保持一贯的一致性。联合不联合不是可供讨论的趋势问题，而是活生生的现实。合作过程中，心不打开，就不会有好的稳定的前途。经销商整合要正确看待利润：利润是合作的基础与检验的标准，但绝对不是唯一的，更不是最终目的。经销商整合不但要讲眼前利益，还要讲发展。从医药、家电、日化以及食品填加剂...
提升利润，降低成本，几乎是每一个老板所关注的问题。在生产企业内部，生产成本和管理成本目前已经有许多行之有效的办法可以来控制，但外部的销售成本出于多方面的不可控因素影响较难控制，尤其是这个渠道费用。当然，在商业领域，任何问题都有解决办法，我们思来想去，其实只不过是在设计一种成本更低的问题解决方案而已。销售费用主要是由渠道费用所组成的，这渠道费用又主要是通过经销商之手花出去的，例如给经销商的销售返利、进货奖励、通路费用、进店费用等等。按说，生产企业之所以投入这些渠道费用，也就是试图以这些有限的投入，来换取更大的销量和利润，舍不得孩子套着狼，舍不得媳妇抓不住流氓。做生意，投入自然必不可少，无本何生利？但是，现实往往不以我们的良好意志为转移的，近些年来，出于种种因素的影响，生产企业每年花出去的渠道费用越来越多，有时候前脚赚回...
经销商在厂家的市场营销中占有举足轻重的地位，话说得好就是：成也萧何、败也萧何。谁可以分享？ ...
经销商合作的形式有松散的联合形式，也有高级的整合形式，如果把"人以群分、情趣相投"的联合看成是经销商相互之间找情人的话，那么整合形式显然关系就稳固很多了，因此姑妄称为找老婆。 中国的经销商面临两个敌人，一个是本国的现代商业的快速扩张，一个是跨国零售商业的大举进入。传统的经营思路和经营模式根本无法对抗集团化、集中化作业的进攻。经销商的经营效率存在三个方面的特征（所用数据尽可能以快速消费品之酒饮为主，由于国际上统计对象和范围有差异，数据可能有出入，但是并不影响最终结论）： 1) 流通速度慢。中国国有商业流动资金年周转2.3次左右,私营/个体经销商的周转要快一些,但是就长三角区域的经销商年周转次数也不过4次左右,而日本的批发零售企业的周转速度是15-18次，跨国连锁公司可以达到20-30次。 2) 库存率高。表现在两个方面，商品周转次数与商品库存占总销售额的比重。...
2、 经销商发展壮大的三种方式：厂商联合、自主发展和商商联合。 经销商发展壮大的具体经营模式很多，但是从发展力量的方向上则主要是三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式，横向联合同行有钱大家赚的商商联合。 现实中，傍大款的很多，也是很多经销商比较擅长的，但是怎么选择这个大款可是有讲究的。这个"款"只要有点就可以，不要求大。曾经有个经销商在一个偶然的机会遇见一个不出名白酒企业的老总，喝到这个厂的白酒，认为这个白酒质量不错。通过进一步了解发现：厂家的市场作业比较扎实。于是，就签下长期经营合同。现在这个经销商每年代理这个厂家产品的利润就有将近1000万，而这个厂家并不是名牌而且产能也未见扩充，这是我们所见盈利能力最高、现金流最好的经销商。 自身修炼提升的生存空间不是很大，而且就多数经销商来说，可能独立发展的时机已经不再具备了。前面讲的那...
执行力为什么风行数年？为什么战略、品牌被有些大师们（有些是半懂不懂的，而且喊得最卖力）已经喊叫很多年了没有在企业里风行起来？如其说执行力它很重要（重要性自不必说），不如说执行力风行有二个特别重要的原因。第一，执行力已经是企业老总们的共识，而且是亲自抓的事情。这一点最最重要，尤其是在中国的企业里，不管再大再小的事情，是不是"一把手工程"从根本上决定了它的命运，因为中国的企业，不管再大再小，基本上是"能人经济"一统天下，一把手亲自抓的事情就能风行，一把手抓多久就能风行多久，就象几年前唐装从迅速风行到迅速消失一样；第二，为什么老板喜欢抓执行力？因为"执行力"已经成为某些老板们的"借口"，而且是"最好的借口"。原因很简单，战略、品牌等主要是企业高层的工作，是老板要做的事情，而且做好很难。执行力是员...
大家好: 由于最近新书已经发表,并在各大书店销售,为了感谢各位对我以及我公司的关注和支持,特进行以连载的方式上传于网络,供各位阅读,还望多多提些宝贵意见! 书籍名称为<<让品牌为你打工>>和<<中国市场10种盈利模式>>!...
正人先正己，打铁先要自身硬。渠道成员能够保持并进一步提升自己的行业地位，从而引发和推动所在行业的变革，最主要的原因是他们在以下几个方面正在发生着深刻的改变。1、 企业化变革越来越多的资本介入、现代化的企业体制和管理手段、人才和知识的快速更新、漂亮的办公设施、灵活的经营策略……这一切都是渠道成员每天发生的变化。这种变化使越来越多的经销商和终端商的企业化程度不断增强，他们在不断积累财富的同时，专业能力、管理能力、执行能力、创新能力等企业能力迅速提升，这种企业化经营能力变革的直接结果是大型现代化渠道商的层出不穷，所以，我们可以越来越多的看到这样的现象：制造业人员流向渠道、资本流向渠道、话语权流向渠道。因此，渠道成员的整体素质提高导致行业地位与话语权的获得、经营资源的占有以及竞争能力的增强，这些都是渠道企业化变革的成果。2、 品牌化变革长期以来，品牌似乎是...
国美把永乐兼并了，家电行业新一轮整合力量突显出来了，作为纯终端经营形式的零售行业，国美是中国商业流通行业快速做大做强的一个样板，而作为医药批发流通领域的九州通也在不到10年的时间里，迅速崛起将近200亿的规模。两个企业尽管有不同的发展路径，但是，却在发展思路上有共同的地方：他们在积累到一定程度之后就去大胆的设想做大生意的战略模式——我们说是盈利模式——怎么在现有的基础上，利用外部资源快速做大，从单纯卖产品到卖市场解决方案，解决对方的困难，发展自己的实力和影响力。国美和永乐在美国成熟的商业模式下各有其榜样，我想美国的经验对于中国同行同样具备思维启发，同样面对转瞬即来的“大商时代”，厂家的战略也要做适当的调整。从美国的商业新趋势看中国经销商的100亿梦想2004年起，美国市场上厂、商之间的兼并速度加快，商业零...
在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是三少二小，产品少；客户少；厂家的投入少；公司品牌影响力小；自身实力小。企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的，这些三少二小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈，必然设法突破才有未来。但是，有些经销商在面临这第一个瓶颈时，却开始出现认识上的误区，导致出现许多错误的思维模式和做法，使得这生意越做越艰难，那么，在起步期，又究竟出现那些误区呢？1．误区一，放松合作条件 新经销商在起步期时，所拥有的下线客户数量少，为了开发和争取更多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验，从而放松了许多合作条件，例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等，这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，所带来的后果更为糟糕，商人总是希望利润最大化的，无论上家给出什么样的条件，客户总是希望还能更进一步的优惠...
...; 经销商问题研究者/潘文富 许多厂家得经销商培训会是年年开，在每次得经销商培训会结束后，总会有许多经销商老板抱怨这会议组织得不好，要么是招待得不好，要么是某个会务工作没安排好，总之是有问题，并且，经销商还会与其他某个厂家得经销商培训会进行比较，又有多大多大得差距什么得。而对厂家得会务组织部门来说，费时费...
请参见附件...
产品同化、广告同化、形象同化、促销同化、渠道同化、人员同化、执行同化......很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。更苦恼的是，传统的差异化手段越来越不奏效，如区隔定位、CI、市场细分、强化执行力等。事实上，对于同化问题任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，没有多久这种差异化就会消失，生成更深刻、更复杂的新同化问题。因此，我们可以经常看到这样的现象：一个产品价格卖穿了，推出新产品替代，但是没有多久新品价格又卖穿了，只好再想新产品......或者一个企业刚刚投放一个新产品，只要热销，蜂拥而至的跟进者就会使其产品价格迅速拉低，价格战变成了市场的主旋律，而领先者却束手无策，利润下降甚至无利可图变成了这些人咬牙切齿的憎恨。 一、 盈利模式差异化才是真正的出路 营销同化是所有人头痛的，也是很多营销人必须天天面对、苦苦寻找解决方案的长期问题。但是，实践中真正...
"山雨欲来风满楼"，曾经波澜不惊的黄酒行业从暗流涌动到百家争鸣，处处预示2005年将是万马奔腾的开始...... 2004年11月18日央视的黄金时段广告招标会上，浙江古越龙山绍兴酒股份有限公司以4081万元的价格，一举拿下了2005年9至12月份央视黄金时段2个标的物。这意味着，2005年"古越龙山"在央视的广告投放量将超过6000万元，打响了黄酒行业全力开拓全国市场的第一枪！除古越龙山外，浙江、上海等地的两家黄酒企业也在此次招标会上中标。有业内人士预测，明年，更多的黄酒企业将瞄准全国市场，黄酒行业的竞争将愈发激烈。 这样的预测是有根据的。随着收入水平和生活品质的提高，以养生为主的传统黄酒市场呈现购销两旺的趋势，这个消费升级的概念市场正在变成现实的高成长、高盈利市场，消费升级将提供前所未有的市场机遇。2003年，全国黄酒产量达到160万吨...
乐购和家乐福的做法 周六，到上海奥林匹克运动中心的乐购买东西，与在古北家乐福感受不同的是，这里好象不是一个综合卖场，更是一场音像的盛会，每个货架堆头几乎都有液晶电视在播放广告。很多人会说这是体验营销，因为我不是很能够说体验的边际和在人身上实际的作用机理，所以我一般把它称为终端互动。互动是一个交换的过程，有交换就有具体感知，感知当然包括电视广告本身，但还包括具体的商品物质特征，以及商品的价格等，这些才是站在消费者角度上的完整的商品价值。乐购把互动和具体的商品联系在一起。乐购火了。 而家乐福更多的是体现在海报上，海报是家乐福整合品类，进而管理消费者购买倾向的工具。所以家乐福也赚了。 但是，现实距离商品太远的体验很多，有的仅仅是体验而没有互动，也可能有人说是文化。 体验，到底体验的是什么？是怎么实现的？目前的商业设计从这个过程中能够得到什么启发？关于体验，我们误解的很多。体验首先...
英昂盈利模式，从想法到做法。 英昂盈利模式讲究价值层面的战略协同，亦及价值匹配，包括消费者、产品、渠道、品牌、人力以及资本等等所有经营层面的价值协同。 企业赚不赚钱实际上是只有少数人甚至是只有老板关心的，一般员工则好象无关，只要能拿到工资盈利与否与企业98%以上的人不相干。 问题出在企业设计上面！一个追求销量和市场份额的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。 企业存在的...
流程图制作工具（绿色版）Edraw一款流程图、网络图绘制软件，新颖小巧，功能强大，可以很方便的绘制各种专业的业务流程图，程序流程图，数据流程图，网络拓扑图等。它在设计时采用全拖曳式操作，并提供各种图形模板库并结合实例模板库，最大限度的简化用户的工作量；强大的图文混排和所见即所得的打印轻松定制专业图表；另外为软件企业提供可以二次开发的矢量图形控件，提高企业开发效率，节约开发成本。...
SL是国内著名的汽车公司，DMS是经销商管理系统的意思，这个经销商是指SL汽车的4S、3S店。这个项目早在去年就已经启动，现在正是全国推广的时候。现在回过头来看它的一些问题会比较有意思： 1、SL强推系统与经销商不满意的矛盾 SL的出发点的不错的，控制经销商、业务自动化、数据汇集，问题出在这只是对SL好，这个系统对数据占据绝大多数的老经销商没多大帮助，甚至只是增加了他们的工作量。SL做这个决策的时候并没有考虑经销商的需求，最终形成的系统，是在另一家汽车厂商的DMS系统基础上稍加改动就可以了，而那家汽车厂商有很好的管理理念，它对其经销商也非常强势，同时在实施过程中也给予经销商免费的服务器、软件等，因此它的经销商普遍乐于接受系统。但普遍认为SL的经销...
汽车销售服务4S店商战制胜法宝：羸取客户信任 受客户信任的企业容易做生意。这个浅显的道理其实每个经理都清楚。但事实上许多汽车销售服务4S店都忽视信任这个制胜因素，没有意识到它的经济价值。 近年来，分析客户对企业的信任度已成为汽车销售服务企业管理专家的一个研究方向。在召回行动、质量问题和服务丑闻频发的年代里，消费者日益感到不安，因此企业必须采取行动。为了挽回客户，一些汽车销售服务4S店正积极采纳车主信任度管理学术研究的成果。汽车营销学专家教授说：“许多企业刚刚意识到获得车主信任的重要性。”数年来汽车营销学专家们一直在研究企业该如何衡量、提高并利用客户对自身的信任。 车主不想被商家欺诈。毕竟在很多情况下，车主在购买商品和服务时冒着一...
巧用政策，让经销商把产品送进卖场作者：柏龑 文章来源：中国营销传播网 更新时间：2006-12-4近年来，中国零售终端发展越来越快，各大系统纷纷跑马圈地，目前已经圈到了三四级市场，现代零售渠道在企业中的销售占比日驱上升，众多大企业已经逐步将各大零售系统收归自营，而中小企业因为运作现代零售系统巨大的费用投入而不得不借取经销商的渠道运作现代零售渠道，通过经销商的客情关系低成本进入卖场。企业与经销商合作的方式通常有两种，一种是由经销商负责各种费用谈判，但费用直接由企业支付给卖场；另一种是先由经销商先行垫付各种费用，厂家按合同约定定期予以核销。这两种方式对于企业来说都是较容易执行的，但是，这两种方式都存在一个共同的问题，即费用难以管控，经常会出现超额的花费，甚至有一部分厂家业务员与经销商联合起来从中套钱。 ...
【从一个笑话说开去】青蛙夫妇生孩子了，青蛙爸爸兴奋的看了一眼自己的孩子之后，恼怒的质问青蛙妈妈：“你说，我们的孩子为什么是个癞蛤蟆？！”青蛙妈妈委屈的说：“亲爱的抱歉，我忘记告诉你了，我以前整过容”。这是事后伤害的典型，同样原理的事故每天都在中国的渠道中上演，渠道竞争也就是产品竞争。产品竞争有两个焦点，一个是消费趋势，一个是消费场所。中国的企业普遍强项的是对消费趋势的研究与把握，成功的适应消费趋势的产品是企业控制经销商的有力武器，这方面做的比较好的公司是娃哈哈，他几乎每年都有一个明星产品培养上市，进入其网络广大的联销体系内部流通，靠利润维系其秩序。多数厂家无法象娃哈哈那样持续创造旺销的奇迹，这些厂家就必须在同质化的困境中苦苦挣扎在动销的边沿上，他们必须依靠复杂的多变的的经销与分销网络去覆盖其市场。渠道成为驱动其持续动销的关键。而中国经销商的强...
各位好，一篇好文章，与大家共享！...
在经销商的生意刚起步时，通常较为常见的状况是三少二小，产品少；客户少；厂家的投入少；公司品牌影响力小；自身实力小。企业的发展就是在突破一个个瓶颈后才实现的，这些三少二小往往是构成了经销商发展的第一个瓶颈，必然设法突破才有未来。但是，有些经销商在面临这第一个瓶颈时，却开始出现认识上的误区，导致出现许多错误的思维模式和做法，使得这生意越做越艰难，那么，在起步期，又究竟出现那些误区呢？1．误区一，放松合作条件 新经销商在起步期时，所拥有的下线客户数量少，为了开发和争取更多的客户，或者是缺乏对下线客户的管理经验，从而放松了许多合作条件，例如结算延长、新货铺底试销、不得给其他客户发货、承接更多的退换货等等，这样做的表面收益是能吸引住下线客户，但是，所带来的后果更为糟糕，商人总是希望利润最大化的，无论上家给出什么样的条件，客户总是希望还能更进一步的优惠...
第一讲 资本修炼问 题 钱不是万能的，但没有钱是万万不能的。没有一定的资本积累与资本投入，是很难争取到理想产品、理想品牌的经销权的。经销商的钱从哪里来、投哪里去？面对众多厂家的诱惑，是做精做透一个品牌或是同时代理很多品牌？方 法巴菲特投资攻略1、尽量避免风险 保住本金2、要作长期投资者 不作短期投资者或投机者3、把所有的鸡蛋放在同一个篮子里 并小心看好第二讲 观念修炼问 题有了远大的目标和科学超前的观念，不一定能成就大业；没有远大的目标和科学超前的观念绝不能成就大业。经销商如何顺应市场形势，紧跟厂家做品牌、打市场，深度分销？方 法未来营销发展的轨迹坐地批发向深度分销的演变深度分销到终端致胜的转变终端致胜到品牌连锁的转变品牌连锁到体验营销的转变第三讲 ...
海参营销专题之四为什么中国海参经销商99%不赚钱？跨越颠峰品牌营销机构 李敦建 谢龙恩 周斌大概在十年前，中国的海参市场还是一片寂静。海参从无人问津到一个大产业，仿佛在一夜之间，就从沿海城市蔓延到内陆地区，发展势头大有赶超普洱之势。但是，过热的海参市场仿佛都没让经销商赚到钱，基本上，中国海参经销商99%不赚钱，他们就守侯着一个火热的市场，揣着一个可能赚到钱的机会成本在观望。为什么守着一个火热市场，中国海参经销商却赚不到钱？这既有经销商自己的问题，也有海参产业的问题，不成熟的海参市场也存在着诸多问题（本专题前面部分有详解）。中国经销商就在这“三座大山”的压迫下，看着白花花的银子却不能赚到腰包里。中国的海参经销商，在薄利中苦苦支撑中国海参经销商大概分为两类，一类是内陆型，一类为沿海型。内陆型的经销商大多不了解海参知识。如海参成色、发制、甚至真伪...
详细介绍汽车经销商从展厅接待、电话接听、产品介绍等一系列环节的满意度调研项目...
GreenFax 无纸传真 GreenFax是腾杰科技针对中小型企业的需求、针对中国传真系统普及时代推出的一款产品，它是腾杰科技多年行业积累、无数成功用户经验的结晶，是一个真正达到企业套件级的产品。结合腾杰科技高性能语音传真设备，可将该套解决方案性能与功能发挥到极至。GreenFax能够帮助企业建立一个高度智能的、可控的、统一的、全面协作化的传真应用环境，从而使得企业资源高度共享。管理者、各部门、员工协同完成各种业务的处理，最大限度地提高反应速度和运作效率，增加收益，降低成本。腾杰科技将GreenFax传真软件与硬件全面整合，真正实现了产品的简单化、专业化和标准化。保证企业购置系统的安全性和稳定性。最大限度的降低了用户采购成本，安装维护...
大家好: 由于最近新书已经发表,并在各大书店销售,为了感谢各位对我以及我公司的关注和支持,特进行以连载的方式上传于网络,供各位阅读,还望多多提些宝贵意见! 书籍名称为<<让品牌为你打工>>和<<中国市场10种盈利模式>>!...
大家好: 由于最近新书已经发表,并在各大书店销售,为了感谢各位对我以及我公司的关注和支持,特进行以连载的方式上传于网络,供各位阅读,还望多多提些宝贵意见! 书籍名称为<<让品牌为你打工>>和<<中国市场10种盈利模式>>,将连载在:盈利模式和经销商管理两个圈子里面,敬请关注!...
...样才有时间检查。如是，期末考试，孩子考了54分。盈利模式说明：作为渠道，也是具有空间无限的特点，只要能够增加利润的方式都可以被尝试。销售不畅，利润下降，往往与企业选择的渠道盈利模式的类型有关系。渠道盈利模式基本概念说明渠道盈利模式渠道盈利模式的选择要点渠道盈利模式的误区说明深度分销类型案例说明案例漓泉啤酒和三得利啤酒直销类型案例说明案例课堂知识顾问特色读者群体的书籍直销厂商联盟类型案例说明案例课堂经销商应当与厂家保持紧密联系案例央视逆向策略激发投标热情市场集中运营商类型案例说明案例许老板建成了高盈利的"飞机场"价值平台类型案例说明案例盛大互动娱乐和阿里巴巴的直接交易 四、品牌盈利模式症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：看来现在的辅导老师不是很有名，以后要换更有名的辅导老师。如是，期末考试，孩子考了60分。盈利模式误区：产品品牌和企业品牌混淆，名字就...
...ot;的局面也逐渐消失了，随之而来的是"促销停、销量停"的尴尬。面对如此情景，企业老板痛苦不堪，真的是感到"才下心头，又上眉头"，不知如何是好。案例点评 这是一个非常典型的产品移库虚销现象。由于企业期盼销量迅速提升的渴望，更重要的是，这位职业经理人出于"聘用考核"的压力，采取以提高铺货率的方式拉升虚假销量，通过产品从厂家移库到经销商、移库到终端的手段，造成产品旺销的虚假繁荣，进而将消费不畅等问题归结到品牌问题，逼迫厂家陷入不断促销的困境。 ▀多品种销量对品牌的稀释案例 山东烟台原有一个不错的葡萄酒品牌，主要销售区域在山东及周边地区。 2000年开始，随着葡萄酒消费热潮的到来，很多品牌迅速进行市场扩张。该品牌同样感到机会来了，不顾自己仅仅是一个区域性品牌的事实，...
第一章 关于盈利模式a) 盈利模式的十个观点营销手段做的再好，业绩成长再快再高，都不能完全令人信服，很多人会说："瞧，他花了很多的钱才获得这样的业绩的，我没有那么多的预算理所当然业绩不成长了。""花钱谁不会啊。"企业不关心盈利，衰败甚至死亡只是时间问题。经营一个企业的最终目的是盈利，只有盈利才能保障企业的长远战略和持续发展，任何战略或经营思路的最终落脚点都是制造企业赖以生存的血液-利润，如果企业不在战略和具体执行中关注盈利并把盈利变成经营的战略实践，那么再宏伟美丽的战略最终都可能造成企业巨大的成本，实践证明很多企业大厦就是被这种成本压塌的。德隆就是一个典型的例子。2004年的乳品行业普遍以市场份额为导向建立起来行业性的标准，这使一些企业本来在一个地区之内有良好盈利表现，结果在快...
...工作，仅仅是要在圣诞之前一个星期内，完成1550块户外广告牌的制作发布就够紧张的。何况这次广告发布又是最重要的上市信息告之手段，因此它集中了企业所有人的目光。 紧张而忙碌的一个多月时间转眼就过去了。经过市场部同仁的齐心协力，1550块广告牌总算在圣诞节之前的一个星期，准时在所有指定的位置上发布了。 就在大家准备歇口气，等待产品上市成功喜讯的时候，一个经销商的电话让所有的人目瞪口呆。打电话的经销商一字一句地说：我看到我们的新产品广告牌了，看上去很不错，但我在广告牌上发现新产品的价格打错了，不是说好了一对卖10块钱的嘛，怎么变成"10元/盒"了？ 类似这样的事故，在日常工作中是经常见到的。如果在你的企业里发生这样的事，我们肯定要追究当事人的责任，可以批评，也可以处罚。问题是如何避免不再出现这样的事故，因...
...了53分，做父母的抱怨说：看来孩子没有正常发挥，缺少激发他潜能的办法，咱应该打广告向社会公开招聘能够激发孩子潜能的人。如是，期末考试，孩子考了61分。招商盈利模式企业将自身具备的产品、品牌进行系统包装后，通过向外部召集加入者来放大盈利量，获取快速的升值能力。产品模式是"我卖给你什么产品"，而招商模式则"我给你一个赚钱机会"。招商盈利模式的误区：套钱模式，这样经销商就感到自己是厂家的制导导弹-打（款）后不管，不能感受到厂家时刻和"我"在一起，增加了吃亏感和对风险预期的不安。八、服务盈利模式期中考试，孩子考了53分，做父母的抱怨说：你看看，孩子需要心无旁骛的答题，所以，我们应该到大门口拦截过往车辆以免车辆声音使孩子分心，为孩子带去饮料、水果等。如是，期末考试，孩子考了45分。服务盈利模式是从单纯的买产品到卖给客户连同产品在内的问题的解...
...消费品有相当的差异，这种差异主要来源于一般的快速消费品是靠推力来提升拉力的，而化妆品行业的核心驱动力的作用原理则恰好相反，是以消费者的拉力来带动推力上升的。因此，一般快速消费品可以不去进行消费者管理，而化妆品行业则要非常关注消费者的价值。因为消费者是希望自己所享受的是唯一的，最高级的服务或者产品。作为女人巴不得所有的产品都是针对自己设计的，这种唯一与多样之间是统一的，不是对立的。通过这些特征，无论经销商还是厂家都能够在此基础上进行资源的配置和优化。快速消费品行业是典型的产品结构盈利模式的践行者，可以说100%的快速消费品厂家和经销商同时经营多种产品，不同的产品之间的消费需求是不一样的，消费者有需求，自然生产者和代理者也乐意去推广了。二、规模盈利模式在很长的时间内，中国企业面临的90%的问题是如何生存的问题。人有多大胆，地有多大产，这是真理也是谬论。症状：期中考试，孩子考了53分，做父母的抱...
