迈克尔 波特被誉为“现代竞争战略之父”，也是现代最伟大的商业思想家之一。他的四部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。(1980年出版的《竞争战略》、1985年出版的《竞争优势》、1990年出版的《国家竞争优势》、1998年出版的《竞争论》) 波特的书籍并不容易读，但是波特的竞争战略理论乍看复杂，其实脉络清楚，他的学说重点主要有：五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1、五力模型 决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。 这五种竞争力能够决定产业的获利能力...
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迈克尔。波特的竞争战略...
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30个PDF文件＝＝中国房地产市场特点与企业竞争战略选择...
波特 的《竞争战略》...
领袖的素质和企业人才发展战略...
世界上第一瓶可口可乐于 1886 年诞生于美国，距今已有 113 年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 点击下载...
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得节奏者得天下！！在军事上，战术天才林彪积多年经验，提出著名的6大战术原则分别为：四快一慢 一点两面三三制等并且把这套战术原则深入浅出，不厌其烦地灌输给东北野战军的将士所以在当时的四大野战军中，四野的攻坚能力，战术素养是最高的顺便说一句朝鲜战争中志愿军的主力主要是东北野战军其实，林彪就是一个市场节奏的控制大师，主要的理论是他提出的四快一慢更夸张的说法是他能考虑到每一个连队的战场节奏要知道东北野战军将近100万人后来美国的西点军校也派人专门研究林彪的四快一慢在商战中，陈天桥有一次在接受采访中这样总结自己的商战技巧：“我做生意的秘诀很简单，一个是聚焦，一个是节奏”华为的任正非绝对是一个市场节奏的控制大师一个经典的案例就是抓住欧美厂商对电信市场节奏控制的脱节打了漂亮的一仗当时在2G向3G的过渡中欧美厂商认为市场的节奏是2G直接到3G所以抛弃2G，全力转向了3G的研发而任正...
迈克尔·波特（Michael E．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，"五种竞争力量"分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参见SWOT分析）；他更具影响的贡献是在《竞争战略》...
在日益开放和更加激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的却可以获得长期的可持续发展。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还是归结为企业有无核心竞争力。对一个企业来讲，真正的核心竞争力就是那些能使企业获得竞争优势的各种要素的组合。是指在竞争性市场中，某个企业所具有的一种不同于其他企业的、不可替代、不可模仿、不可交易的有价值的东西。有了别人无法模仿的核心竞争力也就赢得了竞争优势。如何取得核心竞争力首先要区分两个概念即运营效益与策略竞争。运营效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。你和竞争者有同样的目标，但是你超越他，这可能是因为有比较好的机器设备硬件或较好的资源能力。比如我厂是第一家通过农业部GMP验收的企业。但是非常重要的一点是，运营效益并非长久之计，你可能可以在短期内维持优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。因为大家都在朝更有效率的生产方式前进。更严重的...
五一无事，偶得一书，名《苏黎世投机定理》，颇为有趣，遂摘目录如此，以与博友共享。1、论冒险：如果你对从事的投机不感到忧虑，那么你冒的风险肯定不够。2、论贪婪：尽早获利了结。3、论希望：船开始下沉时，不要祷告，赶紧脱身。4、论预测：人类的行为不能预测，不要相信任何未卜先知。5、论模式：在没有显示秩序之前，混乱并不危险。6、论灵活：避免扎根，它们会妨碍你的灵活。7、论直觉：如果一个预感可以被解释，那么它就是值得信赖的。8、论神秘主义：上帝创造世界的计划中，未必包括使你发财。9、论乐观与悲观：乐观就是预期最好的情况会发生，信心则是知道如何处理最坏的情况，绝不要仅仅因为乐观而采取投机活动。10、论舆论：藐视大多数人的意见， 因为他们很可能是错的。11、论固执：如果第一次没能赚到钱，忘掉它，重新再来。12、论计划：长期计划所导致的危险后果是，你会认为未来是可以控制的，永远不要为自己或让别人为你制定长...
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DCMS分享——Poter战略三部曲之一竞争战略（PDF247）神州数码erp，让ERP在中国普遍成功！！...
已经在论坛看了很久了，一直都没有好东西拿出来贡献给大家，最近公司在搞战略规划，找到了两本书，可能比较老了，但还是希望对某些没看过的朋友带来一点启示。波特的竞争学系列著作(《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争战略》)被美国《财富》杂志选为企业总裁、高级资询师与证券分析家必读的商学经典。 《竞争优势》阐述了企业可以选择和椎行一种基本战略以创造和保持竟争优势的方法。它论述了竟争优势的不同类型——成本和歧异——与企业活动空间之间的相互作用。用于判定竞争优势和寻找方法以增强竟争优势的基本工具是价值链.它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。企业活动的空间，我称之为竟争景枢，通过其对价值链的影响面对竟争优势发挥着强有力的作用我闸述狭窄的景框(目标集聚)如何通过调整其价值链来创造竞争优势，宽广的景框...
房地产市场特点与企业竞争战略选择...
从1991年引入模拟移动通信到3G的即将来临，从“大哥大”到手机，从奢侈品到消费品，从独家垄断到激烈竞争，从国家专有到海内外资本市场，从固话“补充”到“取代”固话，从简单通话到移动信息和娱乐服务，我国移动通信产业经过了10多年的飞速发展和深入改革，已成长为世界上最大的移动通信市场和拥有最多的移动通信客户群，在网络规模和业务开发上都处于领先地位。而这一切的力量来源于三个方面：技术发展的推动、客户需求的拉动、改革与竞争的促动。整个移动通信行业的产业形态也在发生着深刻的变化，由产业价值链逐渐演变为产业生态系统。由于产业形态的变化，深刻地影响着产业竞争的特征，从而也决定着作为移动通信行业中最重要成员的移动通信运营商的竞争战略：即由独家垄断到寡头竞争再到竞合共生，合作即整合资源的能力成为企业的核心竞争力，...
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一个前沿市场的战略标本!，电信企业已经发生了一些人们原本认为在一个垄断行业里难以置信的变化。在传统的看法中，一家国企，尤其是电信行业里的国企，无论从内部管理体制还是外部市场格局上，都仍然有着难以摆脱的计划经济的痕迹。依托于国家政策的保护，他们赚钱容易，花钱不计成本，如果说他们的经营业绩看上去可圈可点，那也是“水涨船高”的自然结果，在多大程度上能够归结于其自身的管理和竞争能力，是相当值得怀疑的。 然而，直接观感竟然是――被外人目为财源滚滚的，赚起来钱真是不容易，需要在市场上付出非常辛苦的努力。...
传统运营商竞争战略分析随着电信技术的发展、市场需求的增加和电信管制的放松，大大小小经营各类业务的电信运营商出现在我们的视野，电信市场的竞争日趋激烈。在这样的大背景下，那些传统的以固网起家的运营商们生存状态如何？他们又是怎样应对目前的竞争？本文将对此进行深入的探讨。需要进一步强调的是，这里的传统运营商是指各国在电信垄断时期就存在的运营商，他们的特点是全部以经营固定网业务起家。例如美国AT&T，德国电信、英国电信、法国电信、日本NTT、中国电信等。本文首先对传统运营商面临的管制和市场环境进行总结，然后对传统运营商的成长轨迹进行描述，在此基础上，分为总体策略、组网策略和业务经营策略三大块对传统运营商的竞争策略进行分析， 最后对我国传统运营商的竞争策略提出建议。本文的特点是进行了大量的案例分析，希望对我国电信运营商有一定的启示和借鉴。...
孙子商法概略之一：孙子首先是一个卓越的竞争战略咨询大师人们的常识中隐藏着许多指导着人们价值判断和行为取向的思想观念，其中＂纸上谈兵＂是这样一类恶劣的观念中影响最大的几种之一．在谈孙子兵法的商业运用之前，我想首先有必要把这个问题说清楚．我们先来看一段我从网上孙子研究专家那摘录的文章，内容如下：最近新发现的《孙武兵法》八十二篇的“终语”篇有孙武在仕吴王之前修兵法的一段叙述：“吾尽观先圣之传策，尽校名战之利弊，尽察天地之玄理，尽谬诡道之奥妙，尽习变数之神昧，尽涉列国之山川，察游九州而观四海。尽知天下之风土民情，尽访天下之兵家贤才，□涉相示，取精用宏，呕心沥血，九尽而功成也。历时八年，周敬王四年秋而修成兵法八十一篇，图九卷，以名命简，走名《孙武兵法》。”又“缩立成简”，选出十三篇作为世传简，并称十三篇为“百句取精，...
在不同的公司战略和竞争战略下，人力资源工作的重心会有很大的差异：一、公司战略：1、增长战略：人力资源的工作重心是招聘到合适的人才，在建立公司整个运营班子的时候要保证班子不管是在年龄结构、地域结构还是知识结构都要适应企业发展的需求；2、稳定战略：人力资源的工作重心是稳住企业的中青年骨干，稳住的方法切忌利用高薪，通常的办法为展示良好的企业愿景、建立良好的工作习惯和积累更多的工作经验等；3、缩减战略：人力资源工作的重心为裁员，但是不要以一刀切的办法进行裁员，通常根据企业下一步的发展需要设立裁员的标准进行裁员；二、竞争战略：1、差异化：人力资源工作的重心侧重于创新精神的培养，人才的引进，具体和在增长战略下的工作大致相当；2、成本领先：人力资源的工作重心侧重于工作分析，通过对各个工作环节的分解和分析，缩减成本；3、集中一点：专业化人才的招聘、培训。...
中国工资增速不敌印度 缘于两国竞争战略不同经济连年保持接近10%的增长速度已经成为中国的骄傲，然而在GDP高速增长的同时，许多中国人并没感觉到收入有明显增长。至少相比于两位数的GDP增速，中国人的钱包并没有鼓起的那么快。当然，并不是中国人的感觉出了问题。事实上，中国人均收入水平增速已经连续多年低于GDP增速。也就是说，在中国经济高速增长的同时，中国人的工资收入并没有跟着同步增长。 这是一个令人诧异同时也又十分无奈的事实。 《人民日报海外版》8月14日报道说，中国的GDP增速虽是发达国家的好几倍，但工资增速却远落后于这个幅度。日本在经济快速增长时期，其工资的成长速度比美国快70%，到1980年就已经与美国持平，这一段路程大概用了30年时间；而从1978年到2004年，中国经济也高速增长了近30年，工资却只有美国的1/20、日本的1/24。在制造业，中国的劳动力价格甚至比20世纪90年代才开始...
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现有游戏者是怎么玩的？ 当全体消费者价值处于以价格为基因的状态时，以价格为主要手段的方式作用很大，价值趋同的情况具有普遍意义，因为人们没有足够的支付能力来支持多样需求，这种情况多发生在生活从低水平到高水平的提升过程中，如战后的西方世界以及发展中的第三世界的国家中。如果经济水平再上升，就发生价值裂变，中国尤其明显。但是目前中国的整个商业面临着不安和未知结果的动荡，应该具体分析这种动荡背后的影响因素，我宁愿把这种动荡看成是中国经济发展过程中的不平衡性造成的，经济的不平衡性在消费需求上强化了多样性，这种多样性在不同的地区表现的层次、顺序是不一样的，也就是说在上海这样的大城市价格以外的人群足够组成家乐福等的巨大客流量，而在其他地区可能就没有，你价格高了我即使已经进到商场里面了还是不会花钱买东西。乐购在长春的一家新开店店庆当天，情况几乎失去控制，低价格在东北地区还是表现出惊人的高中低通吃的力量。...
与很多人对创新的赞美不同，企业实践中的创新在一开始，往往是不讨人喜欢、甚至是惹人厌的。丰田汽车公司总部所在地名古屋，在日本是一个偏僻的地方，与国际化的大都市东京不可同日而语。而且，由于是从生产纺织机起家，其工人主要来自于名古屋附近的农民，所以丰田汽车在东京常被嘲笑为“一帮农民”。1948年，丰田起用脾气火爆的大野耐一担任引擎制造部主管。这个时候，福特的大规模制造正风行全世界。日本12家尚处于胚胎时期的轿车制造公司，无一例外地在学习、采用福特汽车的生产模式。日本政府的通产省也认为，日本的汽车工业要具有国际竞争的能力，首先必须是大规模生产，因此提出了一系列的计划，要把日本的12家轿车制造公司合并成两大公司或者三大公司，以此与美国的福特、通用和克莱斯勒三大公司相抗衡。按照通产省的规划，合并后的公司将分工生产大小不同的轿车，...
目前中国大多数中小企业的竞争，属于低层次的单一产品的竞争与组合产品的竞争，也只有摆脱了低层次的“产品竞争”，上升到高层次的“产业竞争”，实现“产业化战略升级”，这些企业才可能真正成长起来。几乎所有企业的规模化，都是通过从产品到产业升级而实现的。 大部份中国的民营企业当发展速度较快,盲目投资,丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展,结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失,严重者还会殃及原来的产业和市场,最终使企业竞争力下降.企业在战略规划的指导下，放眼整体市场，通过市场分析，寻找成长空间，并集中资源实现局部市场的突破，这同样也是企业组织转型重要内容。在现实中，很少成长期的中小企业能够真正树立起营销观念，站在营销战略的高度来对市场做深入细致的分析和调查，这就自然造成了“有销无营”的现...
波特的竞争战略研究（1985） 迈克尔·波特（Michael E．Porter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当·斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想（参...
“铁打的市场，流水的（经销）商”，市场时刻处于竞争状态中。对于建立渠道壁垒的一方我们称为保卫战，而进攻渠道壁垒的一方，我们称为攻击者。打破渠道壁垒的竞争行为就是进攻战。 对于进攻者，我们要求的除了需要具备犀利的快刀以外，还要注意对竞争的层面和程度进行鉴别、分类，因为不同的竞争程度和类别，对资源需求和攻坚策略都是不一样的。 进攻者是企业也好，经销商也好，从策略原理上都是一样的：在战术上是选择敌人弱点实行坚决突击。例如一般突破点，均选择于敌人产品结构接合部，接合点多有空隙之部，乃至于敌人价格带的侧下和侧上，要找到适合进攻...
（3）作好调查研究，作好战术协同，实行快速突击 进攻是一种犀利的市场表演，是一场特种作战，需要具体的市场招数更需要战略管理。美国三角洲部队的训练大纲将特种作战分成三个层面：战斗层面信息层面战争环境层面 这三个层面是相互联合互相支撑的，其实已经涵盖了上面内容。大家真正关心的往往是战斗层面，但是真正的特种战背后是有相当大的支撑的。对市场环境不了解，在执行过程中信息不对称的程度太低，进攻的战术武器产品的选择和正面突击面的锲入标准都来自大量的市场研究过程和资料。 只有这些做到位做对了，才能指引市场作业取得确切的实效。只有信息确切了，才能保证战术产品象...
我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一只完整的大象远非它的局部相加。 ——亨利·明茨伯格 在为济南啤酒集团咨询的日子里，有幸在济南啤酒集团这个平台上，与企业的人经历了对抗诸侯、天子轮番进攻的过程，其惨烈程度在中国啤酒行业都不是很多见的。作为一个城市型的啤酒厂，能够在青岛...
据统计中国的食品礼品市场规模在600亿元人民币左右，而属于休闲类食品礼包大约占到10%弱。这是休闲食品行业最肥的一块市场，但是，对于习惯了大流通和规格包行销的诸多企业来说，这个市场不容易运作。即使在最近的2005年春节这个市场仍然处于相当分散的状态，当然这里面还包含了一部分具备礼品功能的经济包或者优惠包。旺旺600g大礼包全国全线飘红，在2005年春节期间保守估计为旺旺贡献了3个亿的业绩（若加上其几个事业部的经济包和其他形式的礼品装的话，其业绩至少在4-6亿）。在春节前后的3个月时间内，旺旺大礼包竟成为南京苏果超市销量最大的一个单品。在价格战频繁利润不断跳水的休闲食品行业里，旺旺走出了一条高利润的道路（其礼包利润率在30%以上）。旺旺600g大礼包全国全线飘红，在2004年加2005年春节保守估计为旺旺贡献了3个亿的业绩。在价格战频繁利润不断跳水的休闲食品行业里，旺旺走出了一...
由IBM Business Consulting 和复旦大学管理学院 一起来做的 研究报告Going global－－Prospects and challenges for Chinese companies on the world stage 。十分不错的讲中国企业国际化的发展战略。 希望对大家有用！...
刚为中国移动某公司精心计了一套收集竞争对手情报的方案,这里我只能把一张很实用的表格供给大家,希望能给移动公司的集团客户工作带来一点点帮助.欢迎大家回馈宝贵意见,谢谢了...
中国移动也将原有“移动通信专家”的定位调整为“移动信息专家”。一方面加大个人移动数据业务的营销，另一方面在总部正式成立集团客户部，负责全国集团客户工作的管理和指导，以及全国性(跨省)集团客户市场的拓展，深入挖掘集团行业移动信息化应用的市场潜力。 抛砖引玉,希望大家踊跃参与讨论 ...
...00种不同款式的服装，而服装企业通常只能提供2000-4000种款式。Zara最短的发货提前期(从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)为两周，而传统企业则需要3-6个月。Zara的净利润达到了10%，并且保持了每年两位数的增长率，在平均利润率只有2%的服装业，这不能不说是一个极速发展的神话，经济学家杂志也将其评为世界上增长最快的零售商。 最近一项关于供应链和企业财务表现之间联系的研究表明：成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。由于经济全球化和企业间竞争的加剧，任何企业都难以单打独斗地存活于供应链网络之外，企业间竞争更多地表现为供应链之间的竞争。打造具有快速响应能力的精益供应链，是企业提升竞争力的有利手段之一。 什么是精益供应链 一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变的需求，其核心就是用尽可能少的资源最...
