Analyzing Your Department's Process An Approach to Analyzing Processes in Your DepartmentThe following overall approach can be used to analyze and possibly improve your departments processes:1. Educate your department about processes and process improvement, if necessary2. Decide what process to improve3. ...
所谓流程静态分析就是在流程设计完成后，流程部署，运行之前，进行的静态分析。我先抛砖引玉：1. 流程结构分析：主要包括可达性分析，死锁流程等流程结构性的错误分析。2. 流程资源使用合理性分析：主要集中在流程中资源使用是否合理，比如：同一个资源在并行任务中使用。下面请大家补充，纠正吧....
流程６要素 ...
收集的台湾人写的东东，可以参考...
面临目前激烈的市场竞争及多样化客户需求，相信所有企业都会遇到需求变化，这部分的流程处理方式也是企业比较头痛的问题，在应用了ERP之后，这些问题有没有比较好的处理办法呢？有几点需要考虑的：1、已执行的生产订单取消，如果知道？2、已经加工但是没有完成的部分如何处理？如果需要改制成其他东西如何处理？3、剩余材料的处理办法？4、已经请购、采购但是没有订货或入库的部分如何知道及处理？...... ...
某公司把流程梳理好了，也通过流程软件进行了固化，但是感觉不到效率的明显提升。因为对于管理层来说，人员都还是那么多，工作也都还是那么多，时间也没多大变化。后来，公司进入业务旺季，分销商老是抱怨该公司的发货速度非常慢，也不知道该公司内部的原因在哪里。流程管理部发现原来在发货审批的过程中有一个环节老是出现被退回的情况，通过管理软件的分析发现这一节点的审批表有一半都被重新打回去，原来2个人一天可以批200左右的单子，但是由于有一半被打回去了，现在只能做100多了。原来是该部门按照领导要求重新对发货进行了分类，但是制定的表单只是在原来的表单上面改动了一个字段，而没有进行详细的说明，很多销售人员根本没有注意到这一细节的变化，都是随意填写，导致申请经常被打回，不得不重新走流程。再进一步分析，发现有个部门一天可以审核600左右的单子，但是实际上只有不到200的单子，分摊下来基本上每个人的工作量只有正常的1...
/为了快速切入正题，先省略一部分，后期再补。今天先写第二章的提纲/第二章 梳理流程，分析组织第一节 调研基层工作的基本情况。 第二节 制作流程第三节 分析流程第四节 确定是改革还是改良 本部分内容主要讲述如何摸清公司的基本运行情况，首先采取一个定性调研，借鉴GALLUP－Q12做一个简要的调研，让公司领导真正认清基层的状况；其次梳理流程，来测量各项具体工作的效率，这包括制作流程和分析流程两个部分。最后，根据流程分析，确定公司组织是继续改良，还是到了应该改革的阶段。各节提纲第一节 第二节 制作流程 为什么从流程梳理开始及确定流程梳理的深度设计流程图的结构 把流程制作细分为三个阶段，逐步完善整理流程 ...
流程分析有哪些方法/工具，如何着陆？ 部门低阶流程梳理出来了，接下来是去整理、分析这些看起零散却又千丝万缕的流程，如何把这千条丝一一理清，并分析一个所以然，有哪些具体的分析方法和思考可以参考，又如何运用到具体的流程分析中，又应当得出哪些结果？可否理解为流程分析本身也是个流程，而这个流程的输入和输出又是怎样的？我想主要有三个阶段，请大家指正。第一：流程体系的分析1、部门之间的流程是否互相吻合，有无矛盾、重复、遗漏。2、各部门流程之间的关系网站图，也就是企业流程总视图，这个过程比较慢长，也非常重要；有些流程不好界定其所属模块，放哪都可以，可能会通过多次论证分析，觉得放在哪个模块相对合适，所以流程体系也是持续完善的过程。第二：低阶流程的分析1、分析单个流程部门内部的流程，这里涉及单个流程的分析方法、工具，目前，感觉有些分析方法说起来简单，但真正分析...
流程导向的六个视角1、企业的组织结构内部总是存在着一定程序的效率关系。不同的企业在运作时效率往往是不一样的，也许同样的一组人员在不同的组织中办事的效率也往往有较大的出入。受到组织环境的持续影响，业务流程通常会产生自我推动的效果，使业务目标不断上升。从公司的成长历程可以看到，作为一个有生命力的社会和技术体系，企业将长期受到来自各个方面的影响。心理、生理、情感以及国家管理思想这些社会因素对企业组织的影响是不可低估的。2、竞争导致的生存压力推动柔性流程的发展。企业外部环境竞争与内部环境的改变都促进了企业和市场的不断发展，这是因为竞争不断带来新的理念和创新。在一个有成长空间的市场，竞争都是相当激烈的。而企业要想保持竞争力，不但需要一个on demand的透明的价值链模型，还需要具备适当的指导、控制和审计机制。因此，企业必须反应迅速，同时注意效益。对流程进行标杆管理是企业向竞争对手学习的...
BPR即业务流程重组是90年代由美国MIT教授和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组--企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当期密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是："为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。"它的基本思想就是-- 必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来，按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分，由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。 BP...
朋友们或许还记得,在学习完业务建模的基本概念之后,我举了一个小软件公司财务部业务用例模型的小例子，来让大家对业务建模的概念有感性的认识. 为了让大家对从一个业务系统的服务体系到执行体系的建模过渡过程认识得更清晰,以下继续用这个实例来说明这两个建模阶段的关系。在那个例子中，被研究的业务系统就是一个小软件公司的财务部，也就是我们要对其进行业务建模的对象。当时我们只研究了财务部发工资的服务项目，现在根据我自己对这个财务部的理解，将比较完整的服务体系建模如下： 图中每个用例对应一项财务部对外提供的服务项目，并且这些服务项目已经成为财务部日常工作的主要内容，具有相对稳定的工作流程。每个服务项目的内部会对应一组过程的定义。找到这些服务项目及其相互的关系，只是完成了业务建模的开始阶段的工作，给出对应每个业务用例的内部流程的详细定义，才是业务建模工作的主体内容。不同的业务建模方法...
我们知道流程管理的目标是围绕着改善速度、质量、成本、服务进行的但是如何把上面的四个目标落到具体的流程上面，实际操作中很难，在流程管理咨询的过程中，有很多困惑，希望大家赐教，在沟通中向大家学习！1)现实流程管理咨询过程中，更多是流程梳理，或者说是把客户的流程用形象的语言或者图表描述出来，很难谈上速度、质量、成本、服务等2)流程管理的一个很重要的目标是流程的关键控制点，一个方面来说是流程涉及的审核、审批等环节，这个应该从企业权限体系设计的角度整体去解决，从单个流程来说，是零碎的不全面的3)流程建立后的流程管理与评价，这个也是一个关键，这个方面目前还没有发现非常有效的方法其实，总起来讲是流程管理方法论的问题个人觉得目前流程管理比较成功的是海尔和万科海尔提出以市场链为纽带的大业务流程模式，核心是SST（即索酬、索赔、跳闸），这个是解决流程实际效率的关键万科，据说万科在进行业务流程再造时从MQCTR...
风险辨识之流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术，将是有效的风险辨识与评估技术。从企业的价值流角度来看，企业的流程可分为外部流程和内部流程。内部流程是企业内部生产制造或服务提供的流程，例如：某钢铁制造企业的铁矿粉造块与炼焦、高炉炼铁、转炉炼钢、钢水连铸、轧钢等；外部流程是指原辅材料的采购、产品的销售以及材料与产品的运输、仓储等。流程分析法对辨识运营风险极为有效。内部流程分析能够有效辨识营业中断的风险，外部流程分析能够有效辨识连带营业中断风险。连带营业中断风险主要有供应商风险和客户风险。供应商风险是由于供应商的原因不能提供企业正常生产经营所需的原辅材料或机器设备及备品备件而导致无法正常生产，发生营业中断风险；客户风险是产品的主要消费市场终止购买企业的产品或因为客户财务困难不能按时支付货款而产生的风险。如：铁矿石的大幅度...
业务流程 图...
接下来仍然用“发工资”用例来说明，如何从小公司的财务业务系统的服务体系进入执行体系的描述。就从描述客户的体验开始，描述客户的体验可以用文字，也可以用图形，我们在业务用例建模第四讲中,用的是文字描述,下面使用了UML的顺序图，来描述有关的主角与财务部就“发工资”的事情可能发生的交互过程体验.图中描述了就财务部的服务项目“发工资”而言,在财务部外部与之相关的人员(主角)可能与财务部发生的交互行为,以及这些行为的先后顺序,对财务部内部自身的行为并没有展开描述,这就是所谓“黑箱处理”--暂时先不探究财务部内部的流程。显然，财务部为了响应图中指向自己的箭头所表示的事件，并发出引出的事件，必然要在内部做一系列的工作。如果把每一个指向财务部的箭头和从财务部制出的箭头都看成是一条流通的管道，那么每...
