看案例学管理。此案例绝对经典、实用！对流程管理实践非常有益！...

我同学在办理按揭购房，需要公司开具收入证明。一般地，这个流程是这样的（这是他经历后才知道的）：1、去人力资源薪酬团队领取一张“开立收入证明申请单”，填写后，本人签字，请本部门主管签字；2、向人力资源薪酬团队交回申请单；3、人力资源薪酬团队成员打印“收入证明”。4、另外打印一份“部门用章申请单”，请本团队经理审批，再请人力资源部总经理审批。5、审批完成后，该团队成员拿着“收入证明”、审批后的“部门用章申请单”到人力资源综合团队在“收入证明”上加盖部门章，将“部门用章申请单”留在综合团队。在这个完整的流程中，分为两部分：一是对职员提供的接口，二是内部处理的流程。其中对职员接口在《XXX人力资源管理制度》中做了描述：“...

麦肯锡给联想做的科技业务流程改造报告，和同志们分享。...

哪位有工具管理流程的帮帮忙，共享下...

一个没有填报周计划的事件，一共16位的部门同事，一场思潮暗涌欲爆的‘血案’，一次典型的管理认识大论战，孰是孰非，且看：一场周计划填报引发的‘血案’！ 事件回放： 2008年4月28日周一早9：00，在检查Google在线周计划时发现，本部门16位同事中，共有11位同事没有按时填报周计划（其他5人有可能正常 填报，还可能是在检查前填报而没有被检查出来。），起因主要是助理之前没有修改录入表页中的计划起始日期项，根据部门相关管理规定及办法，给予未填报人扣 款处罚。一石激起千层浪，被罚之人喊冤叫屈者有之，激昂愤慨者有之，串联张望者有之，总之，思潮涌动，以不解和不甘者为主流。 注：此规定已执行2年，执行情况一直良好，现助理为新入职员工。 这次事件大家委屈不委屈，为什么会被处罚？又为什么会花费时间来展开讨论呢？ 希望通过下文的分析...

           今天去参加一个备品配件库存管理提高效率的会议，公司今年的备品配件库存的管理已经占了公司的很大资金。出现的问题主要有几点：             1、采购计划审批不及时，2月份应该采购的物资，会拖后几个月采购。而在物资未到的情况下，2月或3月会造成使用部门的技术员由重复报采购计划，导致一种备件多次采购，采购到厂后用不完的情况，库存增加和占用资金。             2、各使用部门的对公司仓库的信息不掌握，各部门都报了可...

公司性质:个人独资注册资本:50万公司全部人数.10人业务3个.老板与老板娘.文员1个.会计员1(我)司机1个工程设计员2个所在部门财务部..1个人..就我一个…出纳(钱)老板娘管行业性质: 计算机硬件及网络设备---网线..流程表每月末1． 根据开出去的发票算出销售金额和销项税额，列出每个货物的出货数量。2． 根据销项税额算出这个月应该缴纳的增值税额。3． 根据上步的应纳税款算出这个月应该扫描多少进货发票（即算出进项税额）。在找票时注意先找90天内的。4． 发票扫描，认证通过后开始做进货凭证，并登入进销存账本，用加权平均法算出本月的出货成本，并结转成本。（做出本月每样货物收入和成本单价，总额的销售和成本表，销售表用于登销售明细帐，成本表用于结转成本的附件）      &nbs...

 管理咨询在国外，已有百年的历史；而在中国，却仅仅走过十个春秋。稚嫩的中国管理咨询，是在外资咨询的影响和带动下逐步成长起来的，可以说，本土管理咨询业从诞生之日起，就在参与国际性的竞争。作为一个创业十年、从三个人发展到近四百人的中国咨询第一品牌，新华信管理顾问有限公司对于中国管理咨询业的发展历程、咨询业现状，以及如何在中国做管理咨询等问题，均有着切身的体会。 写本书的目的，就是将这些功过得失、经验教训总结出来，以便让更多有志于在中国从事管理咨询业的读者借鉴，也便于各位对管理咨询感兴趣的人士了解和研究中国的管理咨询业。 本书主要内容及结构安排 本书分三个部分，共十章内容。第一部分为一章，纵览咨询业全貌。此部分主要写中国管理咨询业的发展历程、现状，并展望了中国的咨询市场及本土咨询公司未来的发展。作者力图用轻松、贴切的文字将中国管理咨询十年发展娓娓道来，并深...

最近要对上海大众全国4S店做售后服务考评，请问下有谁是做这个的吗？有流程吗？谢谢了！...

         这个话题看起来有点大，而且与流程管理似乎也离得比较远，但是下面的一个小案例表明有时它们确实挨得非常紧。有一个集团公司下的两家独立子公司（下文简称A、B）同在一个工业园区中，都生产电子产品，所用的物料在很大程度上是相同的，其中还共用一些供应商资源，由于与采取了不同的供应商管理策略，它们在物料收验流程上有非常大的差别。         A公司收货员在收货时拿着供应商的送货单，在系统上检查是否是应收的订单，核对包装箱标注的型号和箱数，确认无误后签收，供应商送货人员将货物卸载到指定地方后就可以回去复命，通常情况下，一次送货在30分钟内可以办完交接手续离开。A公司收货场所井然有序，送货车辆很少有长时间等待...

杯子生产厂家很聪明，根据市场的需求生产各种不同不样的杯子，试验室在物品的用量上很有讲究，厂家就生产出量杯方便试验员的应用；为了防止开水的烫手，厂家就生产出带有手柄的水杯；冬天为了保持水温，厂家就生产出保温杯；酒桌上根据人们的每次饮酒量，厂家就生产出一口一杯的酒杯；在酒吧里为了满足客户追求浪漫和艺术的渴望，厂家就生产出艺术造型的高杯酒杯、、、、、、这个现象说明市场需要什么样的杯子厂家就可以生产什么样的杯子，反过来不同的杯子只有在不同的市场里才最能发挥其最大价值。如果我们在实验室里用保温杯子量东西是不是非常的不方便，也非常得不经济，一个保温杯子需要100多元，而一个量杯只需要10元，这样乱使用杯子不但造成社会资源的浪费更给生活、工作带来不必要的麻烦；同样在酒吧里喝酒用喝茶的大杯子更是破坏酒店的浪漫气氛等等。　　 　　作为企业在用人方面也是同样的道理，这个问题在绝大多数的企业老板都有清晰的认识，...

我们是一个呼叫中心，正在做Lean改进，希望提升 客户满意度，接待电话/人，问题解决时间的改进。通常情况从接到电话，到把客户问题解决，需要很多天。但实际有价值的时间只要两天左右。我需要一个简单的JIT或者工作流软件（如果能做到分配任务，收集下一环节接受任务前的等待时间，及任务花费时间等信息），帮助我做好前期的价值流优化，步骤标准化，和减少干扰等前期改进工作。另外请教各位前辈，在没有信息系统的帮助下，如何做到以上几点？谢谢大家...

公司非安装类设备包括计算机、打印机、服务器、传真一体机、移动硬盘等装备处采购完之后归我处负责设备的验收、登记、入帐、发放，少了采购之外其他一条龙流程。我对供货商如何管理？现在就是简单的一些验收仅此一个环节。对此状况我怎么填充完善管理流程和环节？对供货商从那些方面进行控制和管理？...

 2007年末，朋友的公司因公司重组，作为信息主管的老友近期天天加班搞信息化的整合，包括邮件服务器、网络域名、企业邮箱等一系列与公司名称有关的东西都在实现变更与整合。同时在国内的两个工厂也需要实现整合，其中难度较大的是两个工厂使用的是不同的ERP系统，之前两家完全不同的公司因为重组而走到了一起。两个工厂使用的物料编码规则差异非常大，但物料却有着相同属性或者说是同一个物料。是合同物料号，还是保留差异，透过中间的方式将他们两者对应起来？从技术的角度似乎不是什么难题，但对于中小企业的ERP来说，要在一个ERP的采购模块中输入任意一个物料，都能在采购订单中出现两个相应的物料号却不容易。通常的做法，可能是找ERP软件供应商来进行二次开发，这不失为一种好的解决办法，至于效果如何？还是说只是为了解决此问题而解决此问题呢？如果通过BPM系统，一方面可以将ERP系统中的采购订单进行审批，然后通过后...

      “业务与IT的融合”，伴随着企业在知识管理、流程管理、信息化建设等管理变革领域的大量投入，已引起越来越多的企业管理人士、IT专业人士、以及学术界人士的高度关注和广泛讨论。但是，在令人激动的“愿景”背后，成功案例寥寥，商业价值难现。问题究竟出在哪里？应该如何突破？带着这些思考，笔者就个人的一些认识与案例实践与各位共享。...

 在企业的日常运行中，经常会有各种各样的流程。 但是，很多时候，这种流程都是口口相传的经验之谈。不同人了解的流程多少，深浅各不相同。 结果在多人协作的过程中，会发现很多阻滞的现象。经常发现互相不知道该找谁，不知道该如何做起的情况。   企业想要提高工作效率，肯定需要对流程进行管理。 相关的管理肯定要借助于流程软件，通过软件对流程进行设计，发布，分析以及日常的运行支持。 不知道在论坛上的有没有人用过流程管理软件，用过的人谈谈软件和使用心得如何？...

大家帮帮我...

第三节 分析流程一、效率分析效用分析、效率分析和成本分析把对流程的分析分为三个方面：效用分析、效率分析和成本分析。效用分析是分析流程及每一环节对总目标是否有贡献；效率分析是分析流程及每一环节的有效工作时 间；成本分析是分析流程及每一环节的各项成本。在刚刚完成流程呈现的阶段，先只做效率分析，在后期的流程管理中再做效用分析和成本分析。由于在流程呈现中已经考虑了效率分析的需要，对分析所用的参数（几种时间）进行了统计。根据流程数据库，可以对如下指标进行分析：(下文为项目当时的一段总结)1. 工作单环节效率分析利用流程分析表，可以对每条流程进行分析。分析原理借用JIT中的流程效率分析方法，把流程中的每个环节都标注平均时间和加工时间。l 加工时间是此岗位一次性正确完成做此项工作所需要的时间；l 平均时间是此项工作在一个岗位逗留的时间，包括加工时间、等待时间、做其它工作时间、闲余时间等。把生产中制造周期...

Hammer博士对流程的定义：An organized group of related activities that together create a result of value to customers有两层意义：1.有清楚分明的流程设计。 2.所有参与流程的人为着共同目标合作,视彼此为互相者,而非对立者。 成员怀抱共同目标,但没有良好设计的流程,纵然齐心协力,也是徒劳无功。成员对流程及目标没有共识,则设计再精良的流程,依然无法存活。   结论1要建立流程型企业既要有清楚分明的流程设计，又要有团队合作的企业文化。...

这是以前做房地产项目时整理的业务流程，并通过系统实现，对房地产业有较强的参考价值。本份是工程建设业务流程、费用审批流程，涉及房地产业的各类业务，收藏价值极大。...

      公司每每延期交付合同标的，多次面临受罚的危险，暴露出了工程生产计划混乱的问题，对此，工程部和销售部展开的拉锯战：工程部认为，造成工程生产计划混乱的主要原因是：销售部的工程生产启动通知单下的不够及时，工期要求太苛刻，导致工程生产计划处于不间断的被打乱中。销售部则认为：正是由于工程部拿不出清晰的工程生产计划，导致了销售部对公司的工程生产能力及其运用情况了解不够，无法判断是否能接受工期紧迫的订单，为了销售业绩，当然希望多接订单，由于工程生产计划不清晰，也导致了销售部选择最佳的时间下达工程生产启动通知。      这是目前我公司的真实状况，看来，在工程部和销售部之间存在一个流程上的“死套”。     工程部对销售部说：要我拿...

家里有一款海尔洗衣机，出了点问题，打电话给服务站，他们说当天下午4点到，让我在家等。3点多时候，维修员打电话给我，确认我是否在家，我说在，他说4点左右到。4点左右(5分钟误差)维修员到达，换鞋，直奔洗衣机，打开工具包，检查，不到10分钟就解决了问题，然后填表，客户签字，完成维修，第二天服务站的人（非维修员）打电话给我，问是否修好。这样的一个过程，看似简单，但各环节的高效配合却让我深思。首先服务站电话员很专业，问的问题很仔细，这样有利于他们安排维修员和准备配件；其次，维修员在出来前打电话确认客户是否有在现场，避免了过多等待时间；第三，工具包里工具和配件很齐全，不需要客户另外协助，节省了维修时间；第四，事后复查，确保客户满意。这样的管理流程设计的确很实用，很精妙。又想到前几日一个客户设备安装的事情，设备公司派人前去安装设备，安装人员抵达后，确发现遗漏了一个重要部件，导致无法及时安装，安装公司另...

两篇很有意思的短文 ※第一篇 日本最大的化妆品公司收到客户抱怨，客户说他们买来的洗面皂盒子里面是空的，于是这个化妆品公司为了预防生产线再次发生这样的事情，于是工程师便很努力辛苦的研发了一台『X-光监视器』去透视每一台出货的香皂盒，当然「漏装」的盒子都可被检查出来。 而同样的问题也发生在另一家小公司，他们的解决方法是买一台强力工业用电扇，放在输送机末端，去吹每个香皂盒，被吹走的便是没放香皂的空盒... 够简单、够聪明吧！  ※第二篇  美国太空总署NASA发现在外层空间低温无重力的状况下，航天员用的墨水笔会写不出字,于是他们花了一大笔钱，研发出一种在低温无重力下能写出字的笔，当时是很了不起的成就。 而俄国航天员就没这样的问题吗？当然有啰！您猜猜他们是怎么解决的呢？？... 俄国人只是改用铅笔....

前段时间老板要求我们学学富桥的管理，学学人家是怎么把一个小小的洗脚行业做大的。其实我以前在成都跟同事去过富桥的店。当时其标准化的服务程序，也是给我们耳目一新的感觉。不光专注于洗脚的过程，富桥的员工也很注意细节，从敲门什么的一看就知道是经过培训的。  昨天又和朋友去富桥洗了个脚。休闲之余就和洗脚师傅谈起了富桥的管理。师傅说到他们直属店的员工都要在学校经过炼狱般的培训。我听了一下大楷是军事训练和专业训练相结合。其实我也很赞同入职前的培训。俗话说得好中国人一个人是条虫，三个人在一起就是虫。中国人就是太不讲究组织纪律和团体精神了，从大街上乱跑不遵守交通次序的车就可以看出来。在我曾经工作过的两家大企业入职前都有类似的企业文化，团队精神，组织纪律，专业素养的培训。做得最好的就是华为，经过华为两周的培训，让人的精神面貌都为之一新，心中充满激情，可是等到了岗位上老同事庸俗的表现很快又会把你同化了...

根据企业实践 我做的流程管理生命周期ppt...

前文谈到了流程管理中的角色及其职能，下面谈到流程的建设过程和规范。1、流程管理的主流程  2、创建新流程的流程3、流程文档规范一个完整的流程文档包括下列组成部分。流程控制　　流程控制包括：　　　　流程所有人　　　　流程目标　　　　质量参数　　　　关键效率指标流程描述　　流程描述包括：　　　　输入及输入规范　　　　输出及输出规范　　　　角色与职能　　　　流程图　　　　流程图的说明引用文档　　在流程的动作、活动、变化等所引用的文档或数据的说明，包括：　　　　技术规范　　　　标准文件　　　　过程文件　　　　数据表说明4、流程图例在进行流程设计时，常有两种方式来画流程图：泳道式工作流流程图例根据组织的习惯来定，只要大家统一遵守就可以。我就习惯于“工作流”式的，可能因为做应用设计做习惯的原因吧。说明：流程名称－每个流程被赋予一个名称，便于相关的流程引用。发...

领先的BPM厂商北京炎黄盈动公司九月发布了一款针对中、大型资产密集企业的资产管理系统应用套件（AWS Enterprise Asset Management  2 Suite）。做为炎黄盈动BPM Total Solution流程管理方案九大套件之一，AWS的企业资产管理自2005年发布第1个版本以来已经被整合到众多流程管理案例中，通过收集和整理这些用户实施反馈，结合博奥、慧聪国际、可口可乐等典型资产管理实施经验，在企业当前对MRO（Maintenance, Repair & Operations ）管理和运营管控急剧升温的市场驱动下，我们重新实施和设计了EAM2产品，对企业低值易耗品和非生产原材料类固定资产管理提供了更易用和灵活的管控平台，同时该版本还支持SaaS的ASP运营模式。借助AWS平台流程化技术实现企业对资产周期的可视、可控管理。通过AWS平台的集成、事件驱动...

希望对朋友们有些用~~~...

          近日在网上读到一则故事，讲某国一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。读完这...

IT规划和流程优化在IT规划工作中，可能会涉及多个管理要素，如业务战略、流程、信息技术、数据、绩效等。其中，流程是重要的要素之一。 尤其对中国很多企业或组织来说，发展迅速，基础管理薄弱，需根据行业、本单位发展情况不断调整业务单元的职能及各层面流程。借规划和IT建设之机，梳理和改进流程，改变运作方式，提升管理素质，更是一举两得、顺理成章，甚至可以“暗渡陈仓”。流程与IT的结合，人们已不再陌生时至今日，我国很多企业，特别是有一定规模的企业，对流程已经不再陌生，有些企业甚至专门进行了业务流程重组或优化项目。各地政府机构，如税务、工商、土地等，随着政府精简机构的步伐与服务意识的增强，也在强调优化服务流程，增强效率。同时，大多企业，特别是有一定规模的企业，也进行了信息化建设，如财务系统、MRP、分销系统、CAD、PDM、办公自动化等。政府正在各地推进电子政务，有些行业的信息化...

参加一公司的周会,这是公司例行的会议,每周都定在星期五召开,由PMC,生产,品质三个部门分别上前陈述每周的情况和负责生产的副总布置下周的任务,而今开了快两个年头,大大小小也解决了不少实际上存在的问题,然而从开会的质量上来看,只能用布置作业,上传下达来形容,或许我们都经历过这样的时代,小时候,每当老师布置的家庭作业,老师先前都说好了,同学们,回家首先要完成家庭作业,家长回家也声明,不完成作业不怎么怎么样,可当大人不在一会儿,我们溜出去玩去了,当临到要交作业的时候,根本不顾,抄袭别人的把老师给敷衍过去,不管作业做的质量的好与坏.我们全然不顾,最后考试是一踏糊涂.今天开会遇到的问题是ROHS与非ROHS生产的问题,在ERP系统里整个机型的BOM都是用ROHS物料,然后是新机型,需要试产,采购目前又买不到这种ROHS料,所以想用非ROHS来代替,但是出口产品与国内产品在用料上有严格区分,于是采购写...

       我初八就要回广州,妈妈为了让我能够吃到家里做的“元宵”，在初六就提前组织大家包元宵。       在包元宵的过程中，妈妈问我：“你到底是做什么的”，以前我只告诉她我是做流程管理，妈妈是个文盲，我觉得很难说清楚流程管理，所以没有解释过。       我决定用包元宵这个流程来解释什么是流程管理。     我说，流程管理就是要让工作效率更高的一种工作，拿包元宵来说，流程就是从粉团中取出一小段，揉匀，捏成草帽状，放馅入草帽中，封口并搓成元宵状。流程管理可以做什么呢？从操作方法来说，妈妈你的速度是最快的，我是最慢...

周六到深圳拜访老友-国内erp的资深专家老蔡，一起探讨到BPM的流程与ERP的流程时，一个看似简单的问题似乎把我难住，你能简单用几句话来说明BPM的流程与ERP的流程的区别吗？说到BPM系统，不得不提ERP，然而BPM的流程与ERP的流程的差异是什么？在google里面随便Go一下，估计文章很多，然后多少能让企业的高层管理者能看明白，我想为数不多，其实更多的还是要从BPM能解决哪些ERP不容易解决的流程这个问题说起，只有将这些问题说清楚，企业的管理者才能去接受BPM并且认同BPM。简单从销售、工程、计划、采购等几个方面整理了一下如下面的列表，希望对大家一些思考和帮助。 ...

流程内控的资料，每个企业的流程制度都很多。如何做到抓大放小，把企业的流程规范化，规避风险呢？谢谢分享！...

罗兰贝格的组织结构设计方面资料申请入阁精华资料，从别人手里交易来的，分享给大家不看，后悔哦！...

消费者需求分析        企业的本质在于满足客户的需求，因此需要对客户的需求认真分析。客户的需求可以分为三个方面：产品功能，简称产品：一般情况下，客户购买产品的首要需求是使用此产品，例如购买一台电脑，首要需求是使用它上网、办公、游戏等。 品牌：很多消费者购买产品还要体现自己消费品位，例如购买奔驰的轿车来体现身份；另外，品牌还可以保证品质，一个较高形象的品牌的产品，其质量的保证相对较高；消费者还需要品牌来传达信息，想买手机，就想到了诺基亚，这就是品牌的作用。成本：客户要得到以上享用，需要付出成本，这也是客户的需求——较低的成本。成本包括如何购买、付款、收货、培训、售后服务等各个方面。        对于不同的产品，客户对三者的...

慧聪国际 HC360慧聪国际（HK8292）成立于1992年，是国内领先的b2b电子商务服务提供商，依托其核心互联网产品买卖通，通过专业服务及先进的网络技术，为中小企业搭建诚信的供需平台，提供全方位的电子商务服务。目前慧聪网注册用户超过500万，买家资源达到800万，覆盖行业超过60余个，成为国内最具影响力的互联网电子商务公司。 业务挑战2004年，全球B2B电子商务创造了2.776万亿美元的利润。在中国互联网泡沫沉寂之后的2005年正是B2B市场竞争年，即企业对企业间的电子商务热浪即将到来，残酷的同质化竞争将日趋强烈，随着eBay、阿里巴巴、环球资源、网盛等B2B厂商的角逐厮杀，专注于B2B市场的慧聪国际正面临着前所未有的竞争压力与挑战。作为一个分布于全国拥有4000名员工、20多家分支机构的集团企业，快速适应市场变化与优化内部流程环节成本成为内部管理的首要挑战，这个拥有数个事...

电子组装企业现状竞争的白热化，紧缩的产品利润，产品质量的安全保障，越来越苛刻的法规要求和全球化的市场与品牌维持的重要性对电子装配行业的企业提出了更高的要求，实施MES将是企业很好的出路。 随着全球经济一体化的不断加剧，中国作为一个制造业大国，在电子组装、SMT贴片、PCB组装等领域取得了很大的突破，企业规模和数量随着不断增加，造成成本压力增加、产品生命周期缩短、设备日益复杂且缺少透明度以及不明需求预测，这些都成为当今世界电子制造业竞争的重要因素。在成本方面，制造企业往往希望通过进一步挖掘产能提升生产力，减少返工与维修降低无价值作业，从而自总体上降低工时成本。由于电子产品的生命周期较短且采购成本比重较高，因此降低车间库存，减少原物料呆滞乃至报费量，也会是成本管理的一个重要方向。由于国内大部分电子制造企业很多是以合约制造形式为主，因此如何能够提升客户满意度确保企业接到有价值的订单，也是管理者们...

采油厂员工操作规程...

战略⇔流程之“平衡计分卡”运用好案例与流程设计质量分类-效率-公式思考小丑岗位、5分钟广播程序较好（单目标：考虑进），杂事处理岗（...安排后续的旅行路线...）程序更好（多目标：考虑进出）！三程序全部是为保持游客不离开排队； 根本是心情烦躁改善、利用游客排队等待时间为游客办理各种需要事项、游客到达售票处时间有确定感（学习与发展），⇒增加小丑岗位、5分钟广播、杂事处理岗程序（内部流程），⇒满足游客娱乐好心情（顾客需求），⇒为迪斯尼创造更高利润（股东收益）。但是，请注意：    流程之设计质量（单目标、多目标实现-分量考虑）！ 现在，（相比）更好流程应是：  公园流量Qi = 容量Pi÷∑游客快进快出流程ai、游客快进快出流程执行力bi；...

作为企业管理部，貌似权威部门，管理＋专业部门，但是从一个老同事的说法来看就是“上管天，下管地，中间管空气”。也就是说没有管的权力，只有理的权力。个人来看，企业管理部的职责更多的是策划。但是企业管理部的策划工作要做到什么程度，却很难控制。最近做了一个方案，执行部门及业务分管领导却不认同。认为方案过于精细。但是从个人的直觉来看，出现的问题主要有几个原因：1、策划工作缺少一个衡量的度。2、相关公司领导的观点不太统一 3、沟通环节没有处理好。基于此，建议：1、企业管理部出台的策划方案不能立即作为执行方案，但是可以经过业务部门的讨论，逐步转换具体的执行计划。2、在进行策划前，公司领导应做好充分的沟通，甚至应以督办单的形式，要求企业管理部牵头，相关部门配合的要求，进行下达、实施。这样的要求，更有利于工作的开展。3、对每项的策划工作进行定期的跟踪、评价、反馈，确保工作持续的开展。...

现在，这个网站的变了。变得不近人情，一般的人都下载不了附件了，可能跟他们的“商业模式”越来越有关系了。长叹一声!本人是穷疯了,有钱的请赞助。  收到了100多大洋，谢谢赞助的兄弟姐妹！现在免费了。...

推行质量体系的好方法?请各位帮忙...

关于流程失败的原因，前人已经总结了很多，比如员工对变革的抗拒等。事实上，最根本的原因还是在于很多企业的流程再造是按照业内的最佳标杆来设计的，而这些企业根本还不具备相应的组织能力来实行这个流程。上面是迈克尔·哈默在新作《流程再造新工具：PEMM框架》中的观点。所谓“业内的最佳标杆”，就是抄别人的，当然对于自己，就不是最佳。量体裁衣最好。...

        周末无事陪老婆逛商场，恰遇商场周年促销，好家伙，前来购物的人果然多，该商场原本人流就比较旺，促销期间买100元可以获赠50元的延时消费卡，更是吸引了一批慕名而来的购物者，逛店的以女士居多，陪衬的男士基本上和我一样－－没精打采。        老婆说趁着优惠给我买裤子，径直走到几周前试过裤子的店铺里，那个店铺更厉害，直接打折，原先320块不打折的裤子现在只要140元，不大的店铺里挤着三个售货员和7~8个顾客，还有两小孩在商品架子旁边玩捉密藏，生意看起来很不错。等了几分钟才轮到我进试衣间，穿着还不错，马上开单、量长度、交钱，然后改裤脚，感觉捡了一个小便宜。改裤脚要等待40分钟，陪老婆又逛两圈，没有看中什么合适的东西，看时...

 过去几年，IT越来越多的应用到企业运作和流程优化工作中，并以“时不我待”的强劲势头继续发展。很多组织的流程都e化了或正在e化中，在百度上输入“流程e化”搜出近50多万条结果，在Google上搜出的更多，接近300万条。这些e化小则是通过OA将某些Office间的流程自动化，或开发Lotus Notes之类的工作流解决跨部门间的信息流转和审批问题，大则是通过实施比如进销存、ERP、CRM、PLM等企业管理软件来重整企业的运作。几年前我个人对流程与信息这种“结亲”方式是非常推崇的，实际工作中做了很多流程e化的案子。流程 “e化”的效果也比较明显，比如减少“公文旅行”，自动化一些简单重复劳动，可以方便的获取流程状态和流程绩效数据等等。以04年做过的一个供应商认证审批...

 点击图片浏览清晰内容  来源于：  上海源天软件有限公司，专业从事企业级协同知识管理产品和应用解决方案的培训、咨询、研发和服务。从2001年就开始致力于研究和实践，在上海、北京、广州和成都有四个分支机构。 Velcro产品功能涵盖：Velcro Portal(企业信息门户)、Velcro Workflow(工作流程管理)、Velcro Document(文档管理)、Velcro CRM(客户关系管理)、Velcro PM(项目管理)、Velcro HRM(人力资源管理)、Velcro Financial(财务管理)、Velcro GM(集团管理)、Velcro Logistics（资产管理）。 源天产品覆盖的行业有电信移动、政府机关、会计/律师事务所、金融、快速消费品、通讯、研究院所、咨询行业等。 服务过的客户有：上海...

   源天Velcro：会计师事务所全面信息管理解决方案特别专题网站 众多优秀企业，已经选择了Velcro来构建他们的协同知识管理平台。 公信中南会计师事务所（会师所100强企业）德豪国际上海众华沪银会计师事务所（会计所100强企业） 上海财瑞会计师事务所（业务最全的会师所之一）上海国家会计学院（中国三大会计学院之一）上海申洲会计师事务所浙江至诚会计师事务所山东百丞税务咨询公司......  来源于：  上海源天软件有限公司，专业从事企业级协同知识管理产品和应用解决方案的培训、咨询、研发和服务。从2001年就开始致力于研究和实践，在上海、北京、广州和成都有四个分支机构。 Velcro产品功能涵盖：Velcro Portal(企业信息门户)、Velcro Workflow(工作流程管理)、Velcro Document(文...

一、项目背景客户是一家以不动产开发为主业，生物工程、生态绿化等多种新兴产业并举的综合性集团公司，现总资产规模约人民币十六亿元。自 2002年成立至今，集团凭借其独特的经营理念与稳健的经营策略，迅速在业界确立竞争优势。在中国上海，集团已有多项实践成果。其中著名的松江新城中央公园、优雅的海派住宅“绿洲华庭苑”、“客户玫瑰苑”等项目，就是客户近年来匠心独具的成功之作。为了保持长久、持续的业绩增长，客户高层领导已经认识到针对企业面临的新的发展环境，企业需要对组织结构、运作体系进行系统考虑。特别可贵的是，客户清醒地意识到，变革应该有计划、有步骤、专业化地推进。为此，公司的高层决定聘请专业的管理咨询机构为企业制定组织、流程和绩效考核体系。二、项目目标2007年上半年开始，上海攀成德与客户进行多次交流，攀成德相关专业人员就客户的基本情况和未来发展进行了实地...

一、项目背景客户是一家以不动产开发为主业，生物工程、生态绿化等多种新兴产业并举的综合性集团公司，现总资产规模约人民币十六亿元。自 2002年成立至今，集团凭借其独特的经营理念与稳健的经营策略，迅速在业界确立竞争优势。在中国上海，集团已有多项实践成果。其中著名的松江新城中央公园、优雅的海派住宅“绿洲华庭苑”、“客户玫瑰苑”等项目，就是客户近年来匠心独具的成功之作。为了保持长久、持续的业绩增长，客户高层领导已经认识到针对企业面临的新的发展环境，企业需要对组织结构、运作体系进行系统考虑。特别可贵的是，客户清醒地意识到，变革应该有计划、有步骤、专业化地推进。为此，公司的高层决定聘请专业的管理咨询机构为企业制定组织、流程和绩效考核体系。二、项目目标2007年上半年开始，上海攀成德与客户进行多次交流，攀成德相关专业人员就客户的基本情况和未来发展进行了实地...