现在有不少的企业都在考虑如何管理流程的绩效，很多人到在想：有个什么工具、方法就好了。但是，为什么要考虑基于流程的绩效管理呢？如果真的要这样做的话，那么企业想要解决的问题是什么?或者说通过基于流程的绩效管理企业希望达到什么样的目的。从表面上来说，提出这样一个概念，不外乎考虑这么2个方面：1、原来的绩效管理方法已经不能很好适应企业发展的需要了；2、基于流程的绩效管理能够创造价值。对于1来说，即使真的存在问题，比如说现在的以部门、岗位导向的KPI体系可能会导致对流程、系统工作的忽视，尤其是KPI设立不是很科学的时候，可能会产生错误的导向。但是，这样的问题不一定非得要基于流程的绩效管理来解决的，或许可以在原有的基础上来改进，或者可以采取其他的手段。对于2来说，可能要进一步分析了，流程的本质是创造价值，流程就是增值。如果一定要采用基于流程的绩效管理，那么肯定是原来的增值的方式受到了制约，需要对这个价...
谈对于基于流程的绩效考核体系方法的建议基于流程的绩效考核体系方法对的赢利性企业甚至非赢利单位来说都是一个非常好的绩效考核方法。相对比基于投资回报率和基于战略平衡计分卡等绩效考核方法而言，该方法具有相对的稳定性、全面性和连续性，因为该方法的实施不受公司内部组织结构的变化。我个人认为，若企业采纳基于流程的绩效考核方法，在实施过程中，则应该考虑以下几个方面：首先、要根据企业的规模、组织结构、行业特点和管理成本等实际情况而灵活运用。我个人认为，基于流程的绩效考核体系更适合流程性比较强、公司组织结构比较扁平的企业。对研发、生产和销售一条龙的企业而言，很容易制订有效的流程图，因为流程绩效考核有很好的参照物。对于组织结构扁平的企业而言，因为平行结构较多，节点分明，基于流程考核能够激励每个职位的员工相互配合，有利于培养团队精神，因此这种考核方法也非常有效。但是，对于组织结构层次较多的企业，流...
n企业绩效考核的一个困惑：既定目标没有实现的原因在哪里？ “销售目标没有达到，不仅仅是我们销售部门的责任？我们销售部门认为他们的市场策略有问题、新产品不对路”——这个责任如何在不同部门切分？ 原因：根据部门、岗位的工作分析设定的部门、岗位业绩目标，一方面造成部门、岗位间指标冲突的问题，甚至出现责任盲区，出现问题说不清、道不明；另一方面，使得大家都聚焦在局部的利益上面，导致强调局部责任而忽视整体利益。 n1.1、咨询顾问走了，留下一堆流程报告，我们怎么判断是否得到了有效执行？ ——流程执行缺乏保障 2.2、都在搞流程优化，凭什么说你们部门的做法就是优化了流程，而我们不是？ ——流程优化没有衡量标准 ...
最近发表了一些：基于流程的绩效管理的思考，很多朋友都给予了热烈的支持，也有朋友表达了不同的看法。 因此就把一些想法进一步整理出来，欢迎大家继续讨论。...
最近发表了一些：基于流程的绩效管理的思考，很多朋友都给予了热烈的支持，也有朋友表达了不同的看法。 因此就把一些想法进一步整理出来，欢迎大家继续讨论。...
基于流程的绩效管理与传统绩效管理的区别...
从企业的角度来看，组织有自己的战略和目标，往下 进行分解就到了各个职能部门的目标，再往下就可以到各个人了。那么流程是否也可以从组织的目标来进行分解呢？每一个流程，不管是核心流程还是辅助流程，都是为一个或多个组织目标服务的。从这个角度来看，每一个流程都可以也应该通过反映流程对组织目标贡献度的流程目标得到衡量。流程的绩效指标不是直接通过组织目标分解得到的，测评中应该是关注那些对组织目标起到影响的各种因素，这些因素构成的指标才是流程的目标。从整体上来看，流程的目标即流程的绩效指标有三个方面的来源：1、组织的目标，前面谈到的内容；2、客户需求信息；3、标杆信息。 ...
做了快3年的流程管理，越来越怕听到别人说“管理”两个字了，管理是什么？到底要管什么？真的是越来越害怕了。最近开始着手流程绩效管理，一头雾水，遇到的第一个问题就是流程的绩效测评与业务的绩效测评怎么区分开？两者能不能区分开？第二个问题就是流程的绩效测评到底应该由谁说了算——流程Owner还是流程管理部门？第三个问题就是，是不是可以将KPI直接落在流程文件中，比如在流程文件模板中直接设置KPI的项，让文件拟制人在拟制时就把KPI的定义，公式和测评对象写明白？...
如何有效降低呼叫中心来话量 呼叫中心每天会接听上百、上千甚至上万的客户电话。每一个电话都在消耗着呼叫中心的成本。而在这些电话中，有相当数量的电话是可以通过一些产品或服务的改进和弥补而减少或者杜绝的。因此，有效降低呼叫中心的“非必要”来话量，也是呼叫中心合理控制运营成本的有效方法之一。当然，“非必要”也是相对而言的。 总结和发现客户请求联络和服务的原因或根源是有效降低呼叫中心来话总量的第一步。为了实现这一步，建议呼叫中心： 1、建立一支由一线员工和呼叫中心各级管理层共同组成的项目小组，要求项目组成员要思维开阔，富有创造性。 2、逐一列出客户打电话来的原因（客户的来电有哪些类型） 3、把这些原因进行归类整理（把相同类别的归在一起） 4、根据来话量的多少把这些类别进行排序 5、从来话量最多的类别开始，进行头脑风暴，列出可能的根源；然后...
概述FTFSYS 吸取TOC在全球的實施檢驗，根據中國企業的實際情况，在先進的平臺IT技術架構支持下，采用簡單而有效的方法理順管理，在采購、生産、分銷上幫助企業，使得企業提高訂單的準時交貨率，和庫存週轉率，同時大幅提升産能，實現企業的上下游的多嬴模式，從而實現强壯的核心競爭力。 准时交货作爲製造業企業，按質按量的準時交貨是企業的信譽基本，然而絕大部分企業都很難保障。爲了達到這個目標，FTF在采購，投料控制，生産優先順序，制約資源管理，負荷控制等關鍵方面實行控制，并采用怕纍託分析實現可持續性的改善提高庫存周轉提高庫存週轉率意味著將客戶有限的資金能翻倍使用，創造翻倍的利潤。采用動態的庫存緩衝管理，實現按終端消耗即時在各個上游即時補貨，實現安全的低庫存運營。提升産能産能是企業的利潤機器。然而企業往往在忙忙碌碌中喪失大量産能。爲了最大限度的挖掘産能，協調各個工作中心的步伐。我們FTF采...
银行与银行间有什么差别呢？有人会说没什么差别，我以前的笼统感受是工行、建行的网点多，招行的服务好，其他的也就没什么印象了，至于差别到底体现在哪里？最近有幸领略了招商银行、建设银行、中国银行三家银行的服务，当然都是普通老百姓一个，都是去柜台办理最简单的存款业务。忽然发现，各个银行大体上服务流程都是一样的，但是从流程的角度却发现很不一样的地方。先看工行、中国银行的服务流程：客户进去——跟着人群排队（很不幸,去的都是很小的支行，取号的程序都省了）——排了好久的对，终于轮到自己了，准备办理业务——金卡客户：插队进来——等在金卡客户后面——金卡客户办完——再次准备走向前——又来一客户（前面办理某业务时，因为不知道要填表，刚才到边上去填...
新产品开发流程：4个部门4种思维最近为国内某知名制造型企业提供新产品流程优化的服务，这家企业发展得挺不错的，管理水平也挺高，内部人士也以此为荣。从他们的管理制度和流程体系来说，在国内确实是很牛的，但是从新产品的开发人员、销售人员到老板就是不明白，这么好的流程，为什么产出就那么差呢？尤其是新产品的市场表现：1、价格低不下来 。2、新品利润比老品低、不同型号产品利润没有差别 。3、开发活动脱节 。4、产能冲突、市场反应时间慢 。客户很疑惑，我们也很疑惑，因为在交流过程中，客户一再强调：我们的流程是没有问题的。问题到底在哪里呢？经过仔细分析，我们发现了一个有趣的现象：新产品开发流程中4个部门存在4种差异化非常大的思维。如下图：正是由于在流程存在四种衡量标准的不一致，导致了4种差异的思维。新品成功定义不一致 部门成功定义不协调 部门考核指标不协调 部门工作思维不一致 不同的目标决定了不...
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流程分类、分级后就会有大量的流程出来，成百上千甚至上万，这些流程中哪些流程是核心的流程呢？核心流程的常见特点，欢迎大家讨论，先抛块砖：客户可见的活动；回报率最高的活动；出现的问题和投诉最多的活动；占用时间量最多的活动；与核心业务相关的活动；耗费大量资源的活动；…………...
某公司把流程梳理好了，也通过流程软件进行了固化，但是感觉不到效率的明显提升。因为对于管理层来说，人员都还是那么多，工作也都还是那么多，时间也没多大变化。后来，公司进入业务旺季，分销商老是抱怨该公司的发货速度非常慢，也不知道该公司内部的原因在哪里。流程管理部发现原来在发货审批的过程中有一个环节老是出现被退回的情况，通过管理软件的分析发现这一节点的审批表有一半都被重新打回去，原来2个人一天可以批200左右的单子，但是由于有一半被打回去了，现在只能做100多了。原来是该部门按照领导要求重新对发货进行了分类，但是制定的表单只是在原来的表单上面改动了一个字段，而没有进行详细的说明，很多销售人员根本没有注意到这一细节的变化，都是随意填写，导致申请经常被打回，不得不重新走流程。再进一步分析，发现有个部门一天可以审核600左右的单子，但是实际上只有不到200的单子，分摊下来基本上每个人的工作量只有正常的1...
各位对流程绩效有啥看法，有没有做过这方面的项目？交流一下...
针对国内企业在经营和管理过程中所出现的“粗放”问题，专家提出了“精细管理工程”，而且取得了良好效果，因为精细管理工程的实质是“六精”、“五细”：六精：１．持续培养和丰富、运用具有企业特性的企业精神。２．找到、形成、动态发展运用管理精髓。众所周知，企业管理理论已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者。只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用。３．不断掌握先进的技术精华。企业需要有效运用、创造、引进全球范围内的技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。４．持续追求质量精品。企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与动态零缺陷之间关系，建立确保质量精品形...
本博客主要关注：基于流程的绩效管理，通过流程的KPI如何实现流程的价值。本博客的目的：正如上面所写的，记录一个流程管理咨询高级顾问的工作和生活。记录企业实际运行过程中的各种问题和困惑，描述一个流程管理咨询项目到底是怎么运作的，记录我在工作中的问题思考心得、面临的困惑，以及生活当中对于流程的一些有趣的发现和思考。与大家一起分享中国企业的流程管理的发展，欢迎大家加入进来共同探讨各种有趣的问题。本博客的文章：除了标明“转贴”的文章来自于网络之外，其他的文章全部都是鄙人工作之余的随笔，欢迎大家转引、链接，敬请注明出处。如有进一步的交流意愿，欢迎通过以下方式交流：MSN：penghui0514@hotmail.com流程管理高级咨询顾问笔记 ...
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流程，其实并不是企业管理的专利，在我们待人接物、为人处事中其实也可以运用这样的方式来回避不少问题！昨天，一个朋友在跟我埋怨跟一个同事的沟通问题，具体内容就不在此详述了。大概表达了对方老是不等她讲明事情原委就会很着急的打断他的叙述……总之，说明了对方是个很没有耐心的人！于是，我饶有兴趣的跟他一起分析了这件事情的流程，问了这么几个问题：这个人平常是个比较自我的人么？是不是完全听不进去别人的意见？这个人性格是否一直就很急？还是说只出现在意见有分歧的时候？你在交流的时候是否有习惯以开始就表明自己的观点，然后再说明原委？你是否也比较焦躁，希望别人接受你的意见？答案可想而知，两个人都属于这类性格比较急又都比较自我的人，但关系很好，而且都通情达理！经过这样的诊断，那么很明显处理这个事情的重点应该放在如何让对方安心的听完原因再做判断，于是我那朋友开门见山的方式就显得十分失败了&...
时间：经营公司也好，做一个项目也好一定都有时间和资源的约束。当我在游戏刚开始的第一个15分钟向大家布置阅读游戏规则时就在提醒自己：能不能读完可能是一个问题。15分钟后，我们意识到没有人可以在第一轮了解所有的游戏规则，那我们就先拍脑袋，但是时间必须控制。情报：有个同事从一开始就意识到去其他几个组探听情况和学习经验的重要，并付诸行动，我认为在真实的市场中这一点非常重要，这保证我们在埋头工作的同时，知道外面的世界正在发生什么变化。分工：我们组是从游戏的第一分钟就有组织分工的，有了分工就充分授权，分工加授权，执行的效果就出来了。过程中的小调整保证了战略执行的力度。模型：我们组逐渐形成了财务、营销、制造成本、研发四个excel模型，还有一张大看板，这使我们决策效率和准确性大大提高，相信如果第六轮后继续玩下去，这些模板和看板一定可以使得我们组有好的成绩。流程：我们每一轮都对决策流程进行小的优化，最后形...
