目 录流程主管案头手册.... i序.... 2目 录.... 3前言调查.... 7第一篇 流程管理理念.... 81     流程管理的基本理论.... 92     企业业务流程管理再认识.... 253     企业流程管理理念与方法的应用.... 32第二篇 流程管理方法论.... 46 4     业务流程描述.... 475     业务流程规划设计.... 57 6     业务流程分析方法.... 67 7     流程优化.... 778   &nbs...

Mak虽然在会议中得到Kevin的支持,但这种支持只是一个非常表面的支持。他也在心里想“TOP Saga的BPI，我拿什么来拯救你！”在流程改进的过程中，Mak应该做些什么工作呢？参与到流程的细节？还是深入员工中去了解每一个细节？还是只是做进度的跟进，流程格式的规范流程的编号、文件的管理还是指导各位画流程图对于各部门的流程细节，一定不如各部门经理深知其中的特性。如果只是从项目经理的角度来做管理的跟进，项目的目标又是什么呢？...

谈流程的发放        当我们辛辛苦苦做出一个流程后,又应该如何将它发放到各相关部门并管理好它们呢?是按ISO文件的要求还是单独搞一套?似乎也得让人费一番心思。       后来仔细一想，似乎不能按ISO9001的文件形式发放，原来负责ISO9001的相关人员已经被解散啦！但流程又已经做出来，最好能用最快的速度来发放，并让各相关部门依此执行。       现将MAK在发放的过程中的一些事项共享出来与大将交流一下。       流程发放的步骤：       1、流程记录单；...

核心问题：企业完成流程建模设计之后，该如何利用流程模型管理企业业务、流程、IT？流程不是为了设计而设计，是为了使用而设计，设计好了，怎么用？背景企业高层管理者 如何用流程模型管理企业，他在流程管理中是什么角色、该管什么管理范围是什么、怎么管、想达到什么目标企业部门管理者及业务员 看到流程模型后，说他是业务流程参与者、执行人，知道有这个流程，但不仅是为了知道而知道吧，他想知道流程对他日常工作有何用，改进或优化流程，部门内他说了算，自己搞定，跨部门的也不是他说了算。企业流程部经理  流程设计好了，配套制度发布，他们没有什么事可作了，业务人员想改流程来找他，他说改流程涉及多个部门与IT系统调整，需要打个报告给流程上各相关部门。流程部经理想知道，我想再一次优化一下流程咋就这难呢企业IT人员  通过业务流程了解IT需求，流程设计好了，IT需求也有了定位，系统也上线了，实施完成，原...

什么是“流程文化”？  流程文化可以使企业到达一种阶段，在那里，流程自然而然地植入其管理风格之中。企业要经历各种不同的阶段才能形成流程文化。流程可视化可以帮助企业沿着这个方向不断进步，逐渐形成功能齐全的流程文化。 理解流程文化       当业务流程很自然地植入企业的思维、词汇和决策之中时，我们可以说这就形成了流程文化。从新的概念或者想法到现时公司正在进行中的任何实践，只要我们想着如何让他们做得更好，流程应该放在首位考虑。       一个团队为什么会高效？是因为业务流程、人员和关键的技术能够协调无间断地合作，达成共识。只有理解了新的技术或者项目对人员及所支持的流程的影响，这些新的技术或者项目才会被引进。  ...

  1)      实现无纸化办公,大幅降低纸张需求以及传送所需的人力,并可避免信息不同步的问题 2)      透过标准化、自动化且信息活动追踪的机制下使日常工作流程更加流畅甚至能延伸至企业及产品的价值链 3)      不再因为人为疏失而造成延误处理或文件遗失等情形,因为所有流程都已纳入控管,当逾期时,系统会自动通知处理者或主管,甚至可设定逾时的处理策略,确保流程中的各个环节皆可被妥善处置4)      所有新的工作都可实时通知处理者,可明显提高处理效率5)      所有信息都被存入数据库中,可于日后作查询或统计分析使用6)&n...

当流程遇到裁员,你会怎么办?所谓流程,是指流动中的程序。而流动是靠过程中一个又一个紧紧相扣的环节所组成。当中间的某一个环节出现问题的时候，整个流程也就无法继续。然而，当流程遇到裁员（组织结构也会相应调整），我们的流程应该如何应对呢？重新再来，还是稍作调整？各位可否给些建议？...